公司管理整改方案

1、篇一：公司管理改進(jìn)方案 公司管理改進(jìn)方案 1. 員工缺乏積極性和創(chuàng)造性，獎勵措施苛刻而且力度不大。 員工只知道完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，而且不結(jié)合實(shí)際運(yùn)用現(xiàn)有的條件創(chuàng)造出更大的效益。 獎勵措施只是單純的以節(jié)約金額來評價(jià)， 評定苛刻而且力度不大。 應(yīng)該擴(kuò)大獎勵的范圍和寬 度，讓每個(gè)員工覺得自己是有價(jià)值的是有能力的，并且可以得到獎勵的。 2. 現(xiàn)場員工工作效率極其低下。 現(xiàn)場員工思想就是今天把手頭的活干完了就好了， 如果做完了還是有新的活， 還不如慢慢做， 做一會休息一會，這導(dǎo)致整個(gè)現(xiàn)場的效率都很低。 可以采取半計(jì)件式的薪資方式，在完成自己手頭或今天的任務(wù)之后的部分可以采取多勞多得 的薪資體系。 3

2、. 以產(chǎn)量算績效，現(xiàn)場主管遇到難做的推諉或不做，現(xiàn)場材料浪費(fèi)。 現(xiàn)在現(xiàn)場采取產(chǎn)量的算績效，主管當(dāng)然是更愿意做好做的和單位時(shí)間量大的，而不愿意做難 做或量小的，從而導(dǎo)致以各種理由推脫或互相推諉。為了追求產(chǎn)量而不顧材料的浪費(fèi)，浪費(fèi) 的材料也以各種理由向計(jì)劃申請補(bǔ)料或讓工藝更改取數(shù)， 并 沒有真正意義上的提高效率， 而 是本末倒置，因小失大。 對現(xiàn)場主管進(jìn)行培訓(xùn)，提高主管素質(zhì)，提高主管節(jié)約意識，嚴(yán)肅嚴(yán)格處理，不包庇不袒護(hù)。 完善懲罰與獎勵制度。 4. 公司崗位分工不明確，安排工作不明確，責(zé)任分擔(dān)不明確。 崗位與工作模糊不清，甚至協(xié)助的崗位承擔(dān)著主導(dǎo)的工作，一個(gè)工作關(guān)聯(lián)著多個(gè)崗位，導(dǎo)致 責(zé)任分擔(dān)不明確

3、，工作互相推諉。協(xié)助崗位卻承擔(dān)主要崗位的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)合作能力下降，打 擊員工積極性。 明確崗位分工，合理安排工作，責(zé)任分擔(dān)明確。 5. 績效考核不合理，不公平?？冃c薪資不符。薪酬方式單一，缺乏激勵性。 績效考核太 過于空泛，績效與薪資的關(guān)系并不大，績效高的和績效低薪資相差不大。并不是做的越多得 到的越多，而只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)喜好決定績效?？冃Э己艘矝]有一個(gè)梯度，薪資漲幅不大且沒有 設(shè)置一個(gè)時(shí)間調(diào)整薪資。 落實(shí)績效考核，提高薪資。擴(kuò)大獎勵的范圍，設(shè)置薪資梯度。定崗定職的同時(shí)也可以同崗不 同薪。設(shè)定一個(gè)調(diào)整薪資的時(shí)間以及崗位薪資定級。 6. 缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 只是根據(jù)現(xiàn)有崗位來安排員工的工作，而

4、不是根據(jù)員工的能力來劃分工作范圍。對于員工的 升職或提薪?jīng)]有一個(gè)方案， 使員工盲目工作， 沒有積極性。 根據(jù)員工能力定崗定職， 設(shè)置升 職或提薪方案。篇二：公司管理提升整改方案 公司管理提升整改方案 按照國資委 關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導(dǎo)意見 和集團(tuán)公司的統(tǒng)一安排部署， 公 司積極組織各專業(yè)系統(tǒng)主管部門及各相關(guān)單位，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，有序推進(jìn)了管理提升活 動各階段工作。為切實(shí)落實(shí)各項(xiàng)改進(jìn)措施，實(shí)現(xiàn)管理提升目標(biāo)，根據(jù)前期制定的管理提升工 作方案，結(jié)合診斷出的重點(diǎn)問題，制定了公司管理提升整改方案。 一、管理診斷情況概述 公司以各專業(yè)系統(tǒng)為單元， 對人力資源管理優(yōu)化、 節(jié)能減排管理、 設(shè)備管

5、理、 生產(chǎn)組織管理、 工藝管理、現(xiàn)場管理等重點(diǎn)領(lǐng)域管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面分析和診斷，制定了公司管理提升第二 階段工作方案，明確了各專業(yè)系統(tǒng)管理中存在的管理短板和瓶頸、突出問題、提升目標(biāo)、關(guān) 鍵績效指標(biāo)及目標(biāo)值、責(zé)任部門。以“對標(biāo)挖潛，降本增效”活動為載體，各專業(yè)系統(tǒng)、相 關(guān)單位積極與西寧特鋼、撫順新鋼鐵、撫順特鋼、寶鋼特鋼等外部標(biāo)桿企業(yè)開展外部對標(biāo)交 流活動，從盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、節(jié)能減排等 方面確定了公司能力提升指標(biāo)，建立了公司能力提升指標(biāo)體系。 針對各系統(tǒng)診斷出的重點(diǎn)問題和管理瓶頸，組織各專業(yè)系統(tǒng)和相關(guān)基層單位對口人員，深入 開展自查自糾和管理診斷工作，

6、深入分析原因，做出診斷結(jié)論，形成了公司管理提升分析診 斷報(bào)告。在深入調(diào)查、充分論證的基礎(chǔ)上，各專業(yè)系統(tǒng)針對診斷出的各項(xiàng)問題，優(yōu)選提升措 施，分別制定了重點(diǎn)問題整改工作方案，明確了整改措施、整改工作目標(biāo)、整改工作計(jì)劃及 整改措施落實(shí)部門及責(zé)任。 二、整改方案 公司主要以各專業(yè)管理系統(tǒng)為單元，分別制定、實(shí)施整改方案，實(shí)現(xiàn)專項(xiàng)管理提升。 （一）生產(chǎn)組織管理方面 重點(diǎn)問題：生產(chǎn)流程時(shí)間長，合同兌現(xiàn)率較低。 主要原因：公司每月自產(chǎn)鋼成材在 14000噸以上，且大部分為cr不銹鋼、工模具、特種不銹 鋼及高溫合金等。一煉鋼車間連鑄主要是供連軋廠使用，且分布在從月初到月末的每個(gè)規(guī)格， 當(dāng)月生產(chǎn)的鋼和當(dāng)月末生產(chǎn)

7、的材在次月才能入庫。二煉鋼冶煉的鋼少部分為初軋直接成材， 之后緩冷、退火、矯直、扒皮、表面檢查、判定、包裝入庫；大部分為給下工序開坯，坯料 也需要緩冷、退火、扒皮、表面檢查之后再軋制成品，成品再經(jīng)過上述工序入庫；而軍工品 種工藝路線比大生產(chǎn)品種還要多一個(gè)電渣冶煉的工序，加上軍工產(chǎn)品的檢驗(yàn)項(xiàng)目多且時(shí)間長， 因此軍工產(chǎn)品的生活流程時(shí)間更長。 診斷結(jié)論：主要產(chǎn)品生產(chǎn)工序多，是導(dǎo)致生產(chǎn)流程時(shí)間長，合同兌現(xiàn)率不高的主要原因。 提升目標(biāo)：縮短生產(chǎn)流程時(shí)間，提高合同兌現(xiàn)率。整改措施： 1、擴(kuò)大鋼錠紅送規(guī)模：進(jìn)一步打通汽車、火車紅送方式，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離紅送生產(chǎn)；根據(jù)鋼種特 性，進(jìn)一步擴(kuò)大紅送的品種；在目前已實(shí)現(xiàn)0

8、.8t38t錠紅送生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大紅 送鋼錠錠型范圍。 2、 進(jìn)一步優(yōu)化老產(chǎn)線紅送工藝：努力實(shí)現(xiàn)對老生產(chǎn)線紅送工藝突破，特別是在不銹鋼、 模具 鋼等鋼種從動模起運(yùn)、進(jìn)坑溫度、加熱及加工時(shí)間等工藝方面的重大突破。 3、 加大對舊產(chǎn)線工藝攻關(guān)及整合力度：擴(kuò)大連鑄品種，如h13、tp347h、1cr17ni2、汽閥鋼 以及高溫合金等品種鋼實(shí)現(xiàn)連鑄生產(chǎn)；實(shí)現(xiàn)高溫、耐蝕合金及以葉片鋼為代表的特種不銹鋼 等在大電爐的產(chǎn)線轉(zhuǎn)移；實(shí)現(xiàn)以軋代鍛、緩冷代退火、堆冷代緩冷”的工藝突破；對鍛造、 軋制工藝進(jìn)行深入研究，提高高難度合同生產(chǎn)的成功率。 4、 建立鋼釩坯合理庫存，建立與鋼釩調(diào)坯的聯(lián)動機(jī)制。時(shí)間節(jié)點(diǎn)：

9、以上各項(xiàng)措施在2013 年底前取得實(shí)質(zhì)性成效。 （二）設(shè)備管理方面 重點(diǎn)問題：設(shè)備維修成本偏高，保產(chǎn)費(fèi)用占總維修費(fèi)用比例高達(dá)36%主要原因：舊線設(shè)備 嚴(yán)重老化、設(shè)備檢修時(shí)間難以保證；在線監(jiān)測設(shè)備不足，對部分主機(jī)設(shè)備故障沒有定量監(jiān)測， 無法準(zhǔn)確判斷；內(nèi)部檢修單位技術(shù)裝備和技術(shù)有時(shí)不能滿足現(xiàn)場檢修需要；設(shè)備點(diǎn)檢監(jiān)測手 段不完善；現(xiàn)場操作工對設(shè)備精細(xì)化操作水平有待進(jìn)一步提高；新線備件國產(chǎn)化程度還不高； 新上生產(chǎn)線操作、維護(hù)技術(shù)培訓(xùn)還有待加強(qiáng)。 診斷結(jié)論：應(yīng)主要通過學(xué)習(xí)借鑒標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)設(shè)備檢修模式，規(guī)范設(shè)備維 修管理水平，提高設(shè)備維修裝備和技術(shù)水平，降低設(shè)備維修成本。 提升目標(biāo)：設(shè)備重

10、、特大事故為0;主要生產(chǎn)設(shè)備可開動率 97%主要生產(chǎn)設(shè)備完好率98% 設(shè)備修理費(fèi)用w 8000萬元/年；設(shè)備備件儲備資金占用w5000萬元。 整改措施： 1、進(jìn)一步建立健全全員參與設(shè)備點(diǎn)檢體系，完善設(shè)備點(diǎn)檢作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和精密點(diǎn)檢機(jī)制，及時(shí)發(fā) 現(xiàn)設(shè)備隱患并制定整改措施。 2、加大員工業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，保證檢修質(zhì)量和縮短檢修工期。 3、加快進(jìn)口備件國產(chǎn)化實(shí)施進(jìn)程，提高進(jìn)口備件國產(chǎn)化規(guī)模。 4、 切實(shí)抓好設(shè)備的保產(chǎn)維護(hù)工作，降低和減少計(jì)劃外檢修。5、進(jìn)一步完善設(shè)備檢修備件和 材料消耗定額，有效壓縮備品備件庫存，減少資金占用。 6、 合理安排內(nèi)部檢修力量，將設(shè)備檢修自修率提高到85%以上，有效控制設(shè)備修理費(fèi)用

11、。 7、 學(xué)習(xí)借鑒西寧特鋼的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，通過改進(jìn)傳統(tǒng)的設(shè)備檢修模式、指標(biāo)設(shè)定方式、管理 考核方法、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，持續(xù)提升設(shè)備管理水平。 8、 大力推動信息化技術(shù)在設(shè)備管理中的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目計(jì)劃、 費(fèi)用、統(tǒng)計(jì)計(jì)算機(jī)輔助管 理。 時(shí)間節(jié)點(diǎn)：以上各項(xiàng)配套措施在管理提升整改階段逐項(xiàng)落實(shí)。 (三) 人力資源管理優(yōu)化方面 重點(diǎn)問題：勞動生產(chǎn)率低、人工成本占比較高、勞務(wù)費(fèi)用較高。 主要原因：由于近年來產(chǎn)出規(guī)模不高，人均產(chǎn)出較低，雖然公司人均工資已處于集團(tuán)內(nèi)最低 水平，且經(jīng)過多年大規(guī)模壓縮人員，公司在崗人員已從 29000余人減至9500余人，但人工成 本占比依然較高；雖然公司勞務(wù)用工總量、 費(fèi)用總額及費(fèi)

12、用標(biāo)準(zhǔn)在集團(tuán)內(nèi)部已屬于較低水平， 但土地工、集體工人工工資、社會保險(xiǎn)費(fèi)等剛性支出呈逐年上漲趨勢。 診斷結(jié)論：進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置，壓縮在崗員工和勞務(wù)工總量。篇三：公司管理改進(jìn)方 案 公司管理改進(jìn)方案 一公司管理現(xiàn)狀：(1)公司高層管理思想落后，管理方式粗俗多采用集中式獨(dú)裁管理， 員工沒有有發(fā)言權(quán)，機(jī)械地執(zhí)行中高層指示，命令，政策，挫傷員工積極性和創(chuàng)造性. (2)公司中高層疏于授權(quán)， 授權(quán)文化氛圍不濃厚， 管理層上行下效.公司不論處于萌芽期， 成長期，還是發(fā)展期，管理層管理方式單一，缺乏創(chuàng)新，造成管理層殫精竭慮，工作異常繁 忙，但工作成果微薄，績效不顯著，而這又導(dǎo)致管理層單純認(rèn)為，員工努力程度

13、不夠，自己 監(jiān)督不嚴(yán)所致，從而加強(qiáng)監(jiān)管，由此公司管理陷入惡性循環(huán).(3)公司崗位分工不明確， 員工工作秩序混亂公司高層根據(jù)現(xiàn)有公司狀況和自己情緒，隨意安排工作，公司缺乏應(yīng)有 規(guī)章制度和具體崗位工作說明，員工無所適從，工作情緒低落. (4) 績效管理單憑高層管理者主觀感情好惡鑒于公司高層管理思想落后，未能設(shè)立人事 管理部門，由此導(dǎo)致缺乏正規(guī)績效管理，對于員工考評不合理，不公平，績效與薪酬極度失 衡，員工流失率居高不下. (5) 薪酬制度不規(guī)范，薪酬方式單一，結(jié)構(gòu)失衡薪酬制度最明顯的特點(diǎn)是內(nèi)在公平性， 外在競爭性，對員工激勵性績效考核不合理，直接引起利益分配不均，同時(shí)由于薪酬的不 穩(wěn)定性，員工缺乏

14、安全感.員工被迫離職或跳槽. (6) 缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃.職海航行航行圖必不可少，但公司制度不健全，管理層不 具備相應(yīng)的素質(zhì)和思想觀念，加上管理對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃的忽視，僅僅將眼光放在公司 盈利和成本上，缺乏長遠(yuǎn)打算員工因未能擁有指導(dǎo)，看不到未來職業(yè)前進(jìn)方向和目標(biāo)，在 公司中晉升無望，只有轉(zhuǎn)投別家公司. (7) 公司管理層和基層員工淡于溝通交流公司文化氛圍不明朗和制度不健全束縛員工獨(dú) 創(chuàng)性和應(yīng)有的熱情，管理層未能通過與基層員工溝通交流，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策和指導(dǎo)方針不具備 長遠(yuǎn)性和針對性員工缺乏與中高層管理者交流，未能反饋?zhàn)陨硪庖姾湍繕?biāo)，加深對中高層 管理者失望程度. (8) 關(guān)于離職員工處理方

15、式不當(dāng). 高層管理者關(guān)注個(gè)人感情發(fā)泄，未能充分利用離職員工. 二管理改進(jìn)意見(1)公司所有者應(yīng)該嘗試與公司基層員工交流，傾聽來自基層的聲音， 通過溝通交流，發(fā)現(xiàn)公司存在的問題和弊端，以及潛在威脅. (2) 公司管理層人員要學(xué)會轉(zhuǎn)變自身角色，現(xiàn)在企業(yè)管理中，管理層的角色不僅僅是監(jiān)督 者，與基層員工相對地位，還應(yīng)該是基層員工引領(lǐng)者和忠實(shí)傾聽者. (3) 通過進(jìn)一步調(diào)查，了解公司經(jīng)營現(xiàn)狀和員工工作狀態(tài)，制定多元化的薪酬模式，根據(jù) 不同工作類型員工，綜合應(yīng)用穩(wěn)定薪酬模式，彈性薪酬模式，以及調(diào)和薪酬模式.根據(jù)公司 的發(fā)展現(xiàn)狀，完善薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工不同工作能力，即使公司職務(wù)有限，同樣可以采取， 同工不同

16、酬，擴(kuò)大薪酬寬度為調(diào)動員工積極性，調(diào)整基本工資，獎金，福利等各項(xiàng)比重， 綜合應(yīng)用公司分紅.(4)為適應(yīng)公司發(fā)展，設(shè)立相應(yīng)專業(yè)部門人事部，或者將公司關(guān)于是管 理工作外包，健全公司績效管理制度和工作分析下設(shè)人事部，制定績效管理制度，采取相 應(yīng)的績效管理工具，科學(xué)的績效考核方法，完善績效管理過程，做好績效管理計(jì)劃，績效溝 通，績效控制，績效反饋工作.確?？冃Э己斯?，公正，公開，合理，科學(xué)，同時(shí)改進(jìn)績 效管理工作，讓員工無話可說. (5) 為正確應(yīng)用績效考核結(jié)果，配套使用員工培訓(xùn)與開發(fā)，員工晉升.依據(jù)績效考核結(jié)果, 針對員工出現(xiàn)的工作問題，設(shè)置培訓(xùn)課程，合理安排培訓(xùn)內(nèi)容，提升員工工作能力和知識水 平，進(jìn)一步提高公司績效水平對于工作績效突出的員工，再配合公司培訓(xùn)和開發(fā)，在適當(dāng) 時(shí)機(jī)，提升員工職位. (6) 運(yùn)用各種現(xiàn)代通訊方式和信息技術(shù)，加強(qiáng)公司內(nèi)部員工廣泛交流溝通，集思廣益，員 工自由發(fā)揮，建言獻(xiàn)策，改進(jìn)公司管