任正非——先僵化、后優(yōu)化、再固化

1、 任正非先僵化、后優(yōu)化、再固化華為在推行一系列引進的管理體系和管理規(guī)則時，采取的是“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。這是一種非常實用的方法。如果在還沒有引進的管理方法中實踐，一上來就民主的讓大家進行“優(yōu)化”，一定會意見不一，因為每個人都有自己的經驗，單憑過去的經驗來套新的規(guī)則，會陷入形而上學。何況，華為又是高知識份子密度很大的地方。任正非深知這一點。他在一次講話中說：“華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認識不統(tǒng)一，就容易分散精力?！绷硗猓粋€新的管理方法的引進，一定會觸及一部分人的利益，戳痛個別人。這些人在“優(yōu)化”的時候，自然會千方百計的找出理由，堅持不懈的抵觸，越民主，越容易形成重重阻

2、力，最后導致新管理的流產。這是一切軟弱的改革者的軟肋。但是，任正非也預料到“先僵化”會產生弊端，一個是形而上學，一個是教條主義。一 僵化：站在巨人的肩膀上僵化就是學習初期階段的“削足適履”。任總在與HAY公司高級顧問 Vicky Wrigbt談話時明確指出：“我們引進Hay公司的薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國鞋”。穿新鞋走老路當然不行，我們要走的是世界上領先企業(yè)所走過的路。這些企業(yè)已經活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機械的引進Hay系統(tǒng)的唯一理由。任

3、總是從發(fā)展的角度和針對東方人的特性來看到先僵化的：“現(xiàn)階段還不具備條件搞中國版本，要先僵化，現(xiàn)階段的核心是教條、機械地落實Hay體系”。“我們向西方學習過程中，要防止東方人好于幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦”。（任正非的這套理論，能實現(xiàn)的首要條件是最高領導層必須很強勢，能堅定不移的推行政策，不畏懼那些阻礙和反對的聲音，才能最大推薦精選化的起到理想的效果，這也是文中提到的“軟弱的改革”著所不能實現(xiàn)的）對學習IBM的管理，任總強調了同樣的意思：“要學會明白IBM是怎樣做的，學習人家先進經驗，要多聽取顧問的意見。首先高中級干部要接受培訓搞明白，在不懂之前不要誤導顧問，否則就會作繭自縛。而

4、我們現(xiàn)在只明白IT這個名詞概念，還不明白IT的真正內涵，在沒有理解IT內涵前，千萬不要有改進別人的思想”。任總在IPD第一階段最終報告匯報會上談到公司引進IT管理系統(tǒng)的原則時，又明確指出了這一思路，并給出了大概的時間表：“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優(yōu)化，還要注意固化。在當前二、三年之內以理解消化為主，二、三年后，有適當?shù)母倪M。” 先僵化，說起來容易做起來難，削足適履肯定是個痛苦的過程。但削比不削好，早削比晚削好。總體來講，公司還處于老實、認真、系統(tǒng)學習國外先進管理的階段。在今后學習某種新的管理系統(tǒng)時，初期也應采取先僵化的方針。二 優(yōu)化：掌握自我批判武器我們不能脫離公

5、司的歷史和發(fā)展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規(guī)范化的階段，一個追求管理進步的階段。任總強調說：“華為公司從一個小公司發(fā)展過來，特別是在中國發(fā)展起來的，外部資源不像美國公司那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規(guī)律性，因此要借助美國的經驗和方法。我們必須全面、充分、真實的理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械的引進片面、支離破碎的東西”。毋庸置疑，辨證、歷史的看待僵化是極其重要的。兩三年前我們引進的管理體系有的可能已經過去了僵化期，需要優(yōu)化以至進入固化階段推薦精選了。也可能是在這一意義上，在200

6、1年十大管理要點中，簡化、優(yōu)化、固化成了不同往年的新組合。僵化是有階段性的。僵化是指一種學習方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。任總以與Hay公司的合作為例講到：“當我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破Hay公司的體系，進行創(chuàng)新”。這就是由僵化階段進入優(yōu)化階段。優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創(chuàng)造的。學習外國的，除了要注意不能耍小聰明還沒學會就要改進之外，還要注意不在優(yōu)化時全盤推翻，我們堅持的優(yōu)化原則是改良主義。改進自己的，則要防止固步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法，并把能不能

7、掌握自我批判武器，作為考核和使用干部的指標之一?！安荒苷莆者@個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止（任總）”。管理優(yōu)化報有一篇還能改進嗎？還能改進嗎？的文章，很好地表述了優(yōu)化過程的連續(xù)性和優(yōu)化課題的多樣性。只要我們有了這樣良好的思維和行為模式，優(yōu)化就會成為一種企業(yè)文化，持續(xù)的管理進步就有了保障。（注：很多人提起企業(yè)，就會談起該企業(yè)文化怎樣怎樣，但沒有幾個人能真正明白，什么是企業(yè)文化，它是如何產生的。這句話讓我有種開竅的感覺，好像黑暗中透來一絲光亮，讓我有了模糊的方向）需要注意的是，優(yōu)化的目的是為了使我們

8、的管理變得更有效和更實用，而不是將西方式管理改造成中國式管理或華為式管理。任總明確表示“我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理，我們不是追求名，而是追求實際使用”。推薦精選三 固化：夯實管理平臺優(yōu)化就是改進，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進步需要持續(xù)的改進創(chuàng)新。人們說，世界上唯一不變的事情就是變化，這話有道理。但我們識別變化的基準又離不開相對的靜止。因此，變化是經常的，但變化又是有階段性的。我們能夠把握的變化應該是一段時間內相對穩(wěn)定的變化，就像我們只能踩在相對堅實的地面上才能夠前進一樣。因此，優(yōu)化之后應是固化。任總指出，創(chuàng)新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章

9、、無序的創(chuàng)新。我們要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化我們的創(chuàng)新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創(chuàng)新，但實質上應該是在重固化和規(guī)范。固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環(huán)。、例行化（這段內容很有哲理，值得好好研究）管理就是不斷把例外事項變?yōu)槔惺马椀倪^程。公司強調建立以流程型和時效型為主導的體系，就是要將已經有規(guī)定，或者已經成為慣例的東西，盡快在流程上高速通過去，并使還沒有規(guī)定和沒有成為管理的東西有效地成為規(guī)定和慣例。例外事項例行化，經驗知識科學化，權力空間責任化，是公司對人負責制向對事負責制轉變的關鍵，是各級干部的重要工作。

10、將增值壓力更直接地傳遞到每一個員工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事項越多，處理例外的經理就越少；科學程序越多，歸屬個人的經驗知識就越不需要；責任越能納入流程，權力空間就越簡明。公司要進行的應該是圍繞“事”進行的例行化，管理者的最大貢獻就是利用自己的知識和智慧，解決業(yè)務發(fā)展過程中遇到的例外事項，并為例外事項的解決方法定出有效的規(guī)程或流程，然后教給擁有執(zhí)行例行事項權力的秘書去做。推薦精選、規(guī)范化中國人太聰明了，所以一些人學習態(tài)度不踏實，因此需要僵化。中國人太聰明了，所以一些人總在不停頓地創(chuàng)新，因此需要規(guī)范。中國人的聰明是有特點的：知道得多，辦法多，但規(guī)范不多。知道得多容易應付考試，辦法多適應

11、性強，但不重視規(guī)則和規(guī)范的特點，影響了中國人對科學知識、技術和理論的積累。我們不斷創(chuàng)新知識和技術，但我們沒能有效地規(guī)范知識和技術，因而我們只有知識和技術，少有知識產權和技術標準。如果我們再不把這個聰明規(guī)范化起來的話，等待我們的將是聰明反被聰明誤貧窮和受控。因此，重視管理的規(guī)范化將是公司長期努力的目標和任務。規(guī)范化的具體手段之一是模板化、標準化，這是所有員工快速管理進步的法寶。任總指出，規(guī)范化管理的要領是工作模板化，就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。

12、各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優(yōu)化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才能說明我們的管理進步。例行化（制度化），規(guī)范化（模板化），兩化的結果是固化，也是簡化。有了固化和簡化，就可以使我們在進一步夯實的管理平臺上，再建一層樓，使公司核心競爭力獲得持續(xù)的，有質量的提升。僵化式學習，優(yōu)化式創(chuàng)新，固化式提升，進一步學習，這就是華為的管理進步三步。1998年開始推行的任職資格考核，被任正非稱作“管理革命的重點”。他在不作曇花一現(xiàn)的英雄中寫道:“任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行,而是真正達到管理進步的真正意義上的推行。考核與薪酬體系是全世界最難的一項企業(yè)管理命題。管理變革推薦精選中有個三段論1)觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。(2)別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。(3)面子是無能者維護自己的盾牌。優(yōu)秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有不要臉的人