基層醫(yī)療機構績效管理系統(tǒng)設計

1、 基層醫(yī)療機構績效管理系統(tǒng)設計探討的主要內(nèi)容一、績效管理概念二、基層醫(yī)療機構績效管理基本架構三、績效管理的主要內(nèi)容一、績效管理概念（一）關于績效 目前，績效管理已經(jīng)廣泛地應用于社會各行各業(yè)中， 但是對績效的解釋至今還沒有一個明確的定義。 在牛津高階英漢雙解詞典中：“績效”，英文performance，有三種解釋：u process or manner of performing（執(zhí)行的過程或方式）；u action or achievement（表現(xiàn)或成就）；u ability to move quickly, operate efficiently, etc（快速進展、有效運行等方面的能力）

2、。 從中我們可以看出對于“績效”的內(nèi)涵主要包括“執(zhí)行、表現(xiàn)、能力”。 目前，學術界對于績效的定義主要有三種觀點：績效是結果，績效是行為，績效是能力。 不同組織、不同行業(yè)對績效的看法可能會不同，但大都集中在結果、行為和能力三種觀點上。 績效的概念已經(jīng)越來越少以結果、行為或能力某一種觀點單獨出現(xiàn)，績效更多地體現(xiàn)為結果、行為和能力的整體概念。 績效有組織和員工兩個層面（二）關于績效管理 西方學者于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念?？傮w來看，關于績效管理的定義主要有三種觀點：u績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。u績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)。u績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。 這三種觀

3、點，可以將績效管理分為“目標績效管理”、“過程績效管理”以及“目標和過程相結合的績效管理”，分別對應了績效的“結果論”、“行為論”和“結果行為融合論” 。 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋以及績效考核結果的運用等部分構成。 績效管理是一個持續(xù)溝通、持續(xù)改進、循環(huán)往復的過程。 在這個系統(tǒng)中，管理者和員工通過持續(xù)的溝通，以達成預先共同確定的明確的績效目標，進而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。 績效管理過程及循環(huán)組織目標分解工作單元職責績效計劃績效計劃活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動目標 時間：新績效期間的開始績效實施績效實施活動：觀察、記錄和總結績效；

4、提供反饋：就問題與員工探討，提供指導、建議；時間：整個績效期間績效反饋績效反饋活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效考核績效考核活動：評估員工的績效時間：績效期間結束時評估結果使用評估結果使用員工發(fā)展計劃、培訓、薪獎金發(fā)放、人事變動績效管理循環(huán)績效管理的理論基礎 一般理論基礎：控制論、系統(tǒng)論、信息論、行為科學、管理學等 直接理論基礎：目標管理理論、激勵理論、組織公平理論、成本收益理論、權變理論、期望理論等 （三）主要績效管理工具1、目標管理法（mbo） 目標管理(management by objectives)，源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的管理的實踐一書

5、中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標。 目標管理的實施過程：（1）制定目標，包括了制定目標的依據(jù)、對目標進行分類、符合smart原則（即：具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性）、目標須溝通一致等；（2）實施目標；（3）信息反饋處理；（4）檢查實施結果及獎懲。 2、關鍵績效指標（kpi） 關鍵績效指標(key performance indicator),是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。 關鍵績效指標

6、法的理論基礎是二八原理，是由經(jīng)濟學家帕累托提出的，即：一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。 關鍵績效指標具有四個特點：（1）來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解；（2）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量；（3）關鍵績效指標是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映；（4）關鍵績效指標是組織上下認同的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。3、平衡計分卡（bsc） 平衡計分卡(balance score card)是由哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓，在總結多家績效測評處

7、于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。 平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。 analog device (adi)公司早在1987年就進行了平衡計分卡的嘗試。adi每5年進行了一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制訂戰(zhàn)略方案的同時，檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的問題一樣，“制訂戰(zhàn)略方案”被當在一項“任務”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司日常生產(chǎn)經(jīng)營中得以執(zhí)行。 1

8、987年，adi公司又開始了戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制訂，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制訂的過程，還要更加注意戰(zhàn)略實施。此次adi公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大變化，他們摒棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。 在制訂戰(zhàn)略的過程中，公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)，然后在公司使命、價值觀和愿景下，根據(jù)上利益利益相關者的“利益”分別設定了戰(zhàn)略目標并明晰了幾個重點的戰(zhàn)略主題。 為了確保戰(zhàn)略目標，特別是重點的3個戰(zhàn)略主題目標的實現(xiàn)，adi推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱qip。在該項目進

9、行了的同時，adi公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功要素轉化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形。 這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務指標外，還包括客戶服務指標、內(nèi)部生產(chǎn)流程指標和新產(chǎn)品開發(fā)（革新）指標。 卡普蘭在參與該公司作業(yè)成本法的推進過程中發(fā)現(xiàn)了adi的平衡記分卡，并將其理論化和文本化，推廣到世界。 卡普蘭在發(fā)現(xiàn)了adi公司的平衡計分卡后，與復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓開始了平衡記分卡的理論研究。 1990年，美國的復興戰(zhàn)略集團專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)。諾頓為項目經(jīng)理，卡普蘭為學術顧問，參加此次項目開發(fā)的有通用電氣、杜邦、惠普12家著名的公司。項目小組在對

10、adi公司記分卡深入研究的基礎上，將公司績效考核擴展、深化，并命名為“平衡記分卡”，建立了平衡計分卡四個考核維度：財務、顧客、內(nèi)部運營、學習發(fā)展。 1992年初，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了平衡記分卡驅(qū)動績效指標的論文。很快受到企業(yè)界的關注。 1993年，平衡記分卡延伸到企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)后，平衡記分卡開始得到全球企業(yè)界的接受和認同，同時平衡計分卡還延伸到了非營利性的組織機構中。 到1997年，美國500強企業(yè)已有60%實施了這一方法。1993年，美國政府通過了政府績效與結果法案，目前，美國聯(lián)邦政府各部門、大部分州政府都建立和實施了戰(zhàn)略績效管理。 1996年和2001年分別出版了平衡記分卡

11、和戰(zhàn)略中的組織兩部專著。此后，還出版了戰(zhàn)略地圖和組織協(xié)同兩部著作。 平衡計分卡的五個重要內(nèi)涵1、以戰(zhàn)略為源頭，強調(diào)其“平衡”的特性。2、具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應性。戰(zhàn)略績效指標的設定必須圍繞重點利益相關者的期望，以及滿足這些期望的關鍵戰(zhàn)略舉措而展開。3、績效需要持續(xù)的循環(huán)改進。4、注重部門與員工層面責任的落實。5、著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標實現(xiàn)的匹配性。 平衡記分卡除了著眼于整體的人力資源管理成果外，還應當站在員工的角度來設計。 應當把員工的學習發(fā)展計劃制定和學習計劃落實的效果納入平衡記分卡中，從而形成對平衡計分卡中學習發(fā)展維度的有力支撐。平衡記分卡（bsc）的四個維度財務類目標指

12、標指標值行動計劃內(nèi)部運營類目標指標指標值行動計劃顧客類目標指標指標值行動計劃使命使命/價值觀價值觀/愿景愿景/戰(zhàn)略戰(zhàn)略學習發(fā)展類目標指標指標值行動計劃衡量過去成果衡量過去成果外部力量促進外部力量促進關注內(nèi)部運作關注內(nèi)部運作驅(qū)動未來績效驅(qū)動未來績效 無論是目標管理(mbo)、關鍵績效指標(kpi)還是平衡積分卡(bsc)都有其本身的特點，它們所適用的組織也是不同的。 在實踐中，目標管理(mbo)、關鍵績效指標(kpi)、平衡積分卡(bsc) 三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關系。比如，組織要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成組織總目標而展開；要控制關鍵點則需

13、要kpi的指標選擇方法。因此，目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。 對于一個組織而言，關鍵是要本著自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具，適合的才是最有效的。美國夏洛特市政府平衡計分卡應用案例美國夏洛特市政府平衡計分卡應用案例 這個案例講述了夏洛特市政府開發(fā)戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標、市政府計分卡、主題計分卡、部門計分卡以及如何運用激勵機制等情況。 美國的各城市之間經(jīng)?；ハ喔偁幰晕碌纳虡I(yè)以及其他城市的納稅人遷居到自己的城市。 在20世紀70年代和80年代早期，夏洛特的許多市民和企業(yè)紛紛遷移到了偏遠的市郊或其他城市，這導致該城市的稅收基數(shù)下降，嚴重威脅到城市未來的發(fā)展。在該市發(fā)起

14、平衡計分卡項目的前10年，夏洛特曾用了多種方法試圖解決這個問題，均未取得明顯成效。 夏洛特副市長領導的平衡計分卡行動對該城的歷史發(fā)展是一次突破，他們的努力使夏洛特比其他南方城市擁有了更好的發(fā)展前景。 1、高層決策者的重視和支持，使得組織戰(zhàn)略主題優(yōu)先確立 對于公共組織來說，其使命是特別的，多元的，其戰(zhàn)略部署必然有先有后，有主有次。夏洛特市長和市議會首先明確提出了市政府的使命和發(fā)展愿景。 共同從高級職員遞交的15個備選戰(zhàn)略主題區(qū)域中挑了5個作為他們首個平衡計分卡戰(zhàn)略重點的關鍵區(qū)域。 它們是發(fā)展本地經(jīng)濟、重組市政府、改善交通運輸、提高社區(qū)安全、改造和完善老城區(qū)。2、將戰(zhàn)略主題轉化為平衡計分卡4個層面

15、的目標 市政府成立了一個項目小組，進一步明確了這些戰(zhàn)略重點區(qū)域，并把它們轉化為市政府平衡計分卡的關鍵戰(zhàn)略目標。 項目組選擇一些社區(qū)的居民作為他們的客戶，并把社區(qū)居民放在市平衡計分卡的最上層。項目組讓財務緊跟在客戶角度的后面。 3、將組織戰(zhàn)略目標向下分解，制定主題計分卡和部門計分卡，并使之相互聯(lián)系和呼應 市政府計分卡設計出來后，項目組開始針對預先確定的五個戰(zhàn)略主題，分別設定了特定的戰(zhàn)略目標，以市政府的平衡計分卡為樣板，挑選與自身有關的目標來發(fā)展各自平衡計分卡，這些主題計分卡不屬于任何一個部門，而是與多個部門有關。主題計分卡為推動各部門討論如何跨越職能障礙而實現(xiàn)目標提供了一個平臺。 市政府為每個戰(zhàn)

16、略主題建立了一個小“內(nèi)閣”，由對該主題有影響的部門經(jīng)理組成。每個內(nèi)閣里面的部門領導每月聚一次，討論主題的進展以及新計劃或行動方案 任何重大的市政府計劃都需經(jīng)過每個小內(nèi)閣的復核并根據(jù)相關內(nèi)閣的戰(zhàn)略主題的角度來評估。 這樣，各個部門間也發(fā)展為一種良好的伙伴合作關系使得整個市政府運作獲得極大的效益。 接下來，市政府要求相關部門開發(fā)它們自己的平衡計分卡。 以交通管理部門為例，該部門從城市計分卡中找出了那些與它們有直接關系的16個高層戰(zhàn)略目標作為它們制定部門計分卡的導向，詳細分析了每個目標與交通部職能的關系并據(jù)此為每個層面的目標設定相關績效指標，另外還根據(jù)本部門特點設定了滯后指標和領先指標，共計32個指

17、標。4、將戰(zhàn)略目標與每個公務人員每天的工作相聯(lián)系 實施必須落實到具體的行動主體，即組織所有員工。 明確地提出，績效管理就是要讓組織的每一位員工每天的行動都與組織的使命和戰(zhàn)略掛鉤。 市政府各部門根據(jù)各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，設立激勵性的目標和績效指標，并逐漸分解和落實為員工個人績效計劃，以平衡計分卡連接激勵計劃，從而形成工資的計算標準，使員工每日在績效激勵下為實現(xiàn)市政府的戰(zhàn)略主題的努力工作。 5、使戰(zhàn)略主題的實現(xiàn)成為一個持續(xù)發(fā)展過程 市政府管理部門將平衡計分卡融入市政府每年戰(zhàn)略規(guī)劃及工作計劃中，并發(fā)展出一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是一個分8步走流程循環(huán)： 年初會議（制定或更新市政府平衡計分卡）將更新部分與

18、各部門進行溝通部門用更新的部分來重新確定其工作部門進行規(guī)劃和目標的設定部門根據(jù)所設定的目標開始挑選有激勵作用的衡量指標部門報告他們的成果以及困難反饋并形成報告下年度會議的規(guī)劃和準備。 伴隨著平衡計分卡的導入和資金的支持，夏洛特城各項事業(yè)發(fā)展實現(xiàn)了良性互動并開始復興，與其它城市相比具有更強的競爭力，吸引更多的商業(yè)投資和居民遷入，構建了雄厚的稅收基礎，夏洛特成為東南部發(fā)展最快的城市之一。 4、績效管理距陣績效管理距陣是一種多維度判斷績效問題的方法。通過這種方法的應用來了解組織和個人的績效狀態(tài)和問題，從而提出相應的解決方案。相當于績效評價?？冃г\斷距陣（四）需要厘清的幾個概念 目前，國內(nèi)對績效管理與

19、績效評價、績效考核幾個概念比較模糊，常出現(xiàn)混用現(xiàn)象，有時在一篇文章中，同一段內(nèi)容可能會出現(xiàn)“績效評價”和“績效考核”描述同一個問題。 我們認為績效管理、績效評價、績效考核是三個不同的概念，績效評價、績效考核都屬于績效管理的內(nèi)容，但其性質(zhì)、過程和內(nèi)容、適用范圍、作用、時間是不同的。 績效評價（又稱績效評估）是一個績效管理周期中的一種綜合評價體系，它既可以是對員工或組織工作績效的綜合評判，也可以是對績效管理目標設置或績效管理過程事前、事中、事后的綜合評判，通過一系列評價及評價結果的使用，改進下一輪績效。 績效考核，是績效管理的一個環(huán)節(jié)，也是績效評價的一項內(nèi)容，它處于一個績效期間結束時，主要是指通過

20、特定的標準和指標，對員工或組織過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行考查。 績效管理、績效評價、績效考核比較一覽表二、基層醫(yī)療機構績效管理基本架構“三級管理，分類考核，按崗定責，量化分配” （一）在三個層面開展績效評價和考核，構建完整的績效管理體系 為實現(xiàn)基層醫(yī)療衛(wèi)生發(fā)展戰(zhàn)略目標，應該在系統(tǒng)、機構、崗位三個層面實施了績效管理。1、系統(tǒng)層面績效評價 系統(tǒng)層面主要是對基層醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的整體績效進行評價。主要內(nèi)容包括。 以最終結果為導向的居民健康水平、疾病經(jīng)濟負擔、利益相關者滿意度； 以中間結果為導向的基本醫(yī)療服務和公共衛(wèi)生服務的服務質(zhì)量、服務效率、服務公平性； 以系統(tǒng)成長性為導向的衛(wèi)生資源配置、服務能

21、力、服務滿足度等。 基層醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價指標 2、機構層面績效考核 機構層面主要是對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務中心）和村衛(wèi)生室等基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的績效進行考核。主要內(nèi)容包括。 鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務中心）以行為為導向的公共衛(wèi)生、基本醫(yī)療服務的服務質(zhì)量、效率、公平、任務完成情況； 以結果為導向的公共衛(wèi)生服務、基本醫(yī)療服務提供的效果，利益相關者的滿意度； 以完成社會責任為導向的綜合管理效果； 以機構可持續(xù)性發(fā)展為導向的創(chuàng)新與成長能力。 村衛(wèi)生室國家基本和重大公共衛(wèi)生服務項目實施情況、參與公共衛(wèi)生管理、藥品使用、業(yè)務用房規(guī)范化建設、中醫(yī)藥服務和群眾滿意度等。3、崗位層面績效考核 崗位層面主要是對

22、基層醫(yī)療機構不同崗位人員進行考核。主要包括。 機構負責人績效：醫(yī)療機構經(jīng)營成效、單位績效考核情況、當年單位目標實現(xiàn)情況，單位服務質(zhì)量（基本醫(yī)療、公共衛(wèi)生）、崗位履職（醫(yī)德醫(yī)風、勞動紀律）情況、各方滿意度、創(chuàng)新與成長等五個方面工作情況； 一般職工的績效考核：工作質(zhì)量、工作數(shù)量、滿意度、創(chuàng)新與成長以及崗位履職（醫(yī)德醫(yī)風、勞動紀律）等情況。（二）明確績效考核的四個維度，實現(xiàn)效率的均衡 根據(jù)平衡記分卡理論，圍繞績效管理戰(zhàn)略目標，明確績效管理中考核的四個維度。 即財務維度，實現(xiàn)財務收支平衡，略有結余的目標； 居民維度，滿足居民醫(yī)療衛(wèi)生服務需求； 內(nèi)部運作維度，優(yōu)化服務流程，提高服務質(zhì)量； 創(chuàng)新與成長維度

23、，建立學習型組織，強化員工培訓，促進組織和個人發(fā)展。基層基層衛(wèi)生衛(wèi)生系統(tǒng)系統(tǒng)愿景愿景與戰(zhàn)與戰(zhàn)略略目標量度指標行動方案目標量度指標行動方案目標量度指標行動方案目標量度指標行動方案財務維度財務維度內(nèi)部動作內(nèi)部動作顧客維度顧客維度創(chuàng)新成長創(chuàng)新成長（三）建立基層醫(yī)療機構績效管理模型區(qū)縣衛(wèi)生局區(qū)縣衛(wèi)生局衛(wèi)生院（社區(qū)）衛(wèi)生院（社區(qū)）科室或衛(wèi)生室科室或衛(wèi)生室（社區(qū)站）（社區(qū)站）員工員工發(fā)展戰(zhàn)略目標發(fā)展戰(zhàn)略目標目標目標指標指標考核考核計計分績 效績 效工資工資晉職、晉級、獎勵等非物質(zhì)激勵晉職、晉級、獎勵等非物質(zhì)激勵目標目標指標指標考核考核計計分目標目標指標指標考核考核計計分績效考核行動方案績效考核績效考核行動

24、方案行動方案分解目標分解目標任務清單按分值分配按分值分配按分值分配績效評價績效評價績效評價 基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效管理模型可概括為：三級考核，逐級評價，激勵改進 三級考核：是指衛(wèi)生局對衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務中心）、衛(wèi)生院對科室（村衛(wèi)生室、社區(qū)衛(wèi)生服務站）、科室對員工的考核。 逐級評價：是指各級對下一級的績效進行評價，發(fā)現(xiàn)影響績效的問題 激勵改進：是指通過物質(zhì)和非物質(zhì)措施的激勵，促進單位和職工改進工作，不斷提高績效水平，實現(xiàn)組織績效目標。三、績效管理的主要內(nèi)容方向方向目標目標實施績效管理應把握的六個關鍵環(huán)節(jié)實施績效管理應把握的六個關鍵環(huán)節(jié)指標指標職責職責組織組織財務財務溝通溝通基礎基礎（一）明確的戰(zhàn)

25、略績效目標（一）明確的戰(zhàn)略績效目標 績效管理首先要著眼長遠發(fā)展，明確績效管理目標，包括系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效目標、單位績效目標和個人績效目標。 要制定出科學合理的績效目標，實際是績效管理中最具有技術含量而又影響最大的一項工作，也是一個比較艱難的過程。 縣衛(wèi)生管理層面應該以基層醫(yī)改目標和十二五衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展目標作為績效管理的戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略地圖示意圖 戰(zhàn)略地圖解釋表 鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院層面，其績效管理目標應該符合當?shù)貐^(qū)域衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃，更具體，更具有可操作性。 員工個人層面的績效管理目標既要符合單位發(fā)展目標和崗位要求，也要與自身的學習發(fā)展結合起來。（二）合理的績效考核指標體系1、要符合基層醫(yī)療衛(wèi)生服務工作的特點，多維

26、度選擇績效考核指標。 從衛(wèi)生服務的表現(xiàn)形式來看主要包括服務數(shù)量和服務質(zhì)量兩方面，但要完成工作任務，提高服務效率，不僅要評價其服務數(shù)量，還需要考慮投入的成本，不僅要評價質(zhì)量，還需要考慮與質(zhì)量相關的內(nèi)部管理流程和能力水平。此外，衛(wèi)生院員工和患者等相關利益者的滿意度還需要考慮。可根據(jù)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的戰(zhàn)略目標，績效特征，結合按業(yè)務績效、財務狀況、行政管理績效、學習和發(fā)展能力、醫(yī)療費用控制和滿意度六個維度來選擇關鍵考核指標。指標檢視表 指標解釋表2、要注重不同基礎條件的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核的公平性 區(qū)縣衛(wèi)生局在對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構進行績效考核中還應該考慮不同基層醫(yī)療衛(wèi)生機構運行和發(fā)展的基本條件（即運

27、行保障條件）的因素，建立運行保障條件評價指標（非考核指標），將結果作為反向修正系數(shù)，對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核結果進行修正，以使考核結果更加公平。3、注重共性與崗位特點績效考核指標的設計 共性績效考核指標是核定基礎性績效的基礎。如工作紀律、工作作風、職業(yè)道德、履職情況等可以制定統(tǒng)一的績效考核指標 基層醫(yī)療衛(wèi)生機構內(nèi)部的績效考核指標的設計則需要針對不同類別崗位和職能進行設計。一般來講可分為醫(yī)療服務類、公共衛(wèi)生服務類、管理類和工勤類考核指標。4、把職工個人發(fā)展和滿意度指標作為重要的績效指標內(nèi)容 基層醫(yī)療衛(wèi)生機構內(nèi)部績效考核中應充分考慮職工個人學習發(fā)展和滿意度問題，將個人學習作為發(fā)展能力指標納入績效

28、考核指標體系中。 在滿意度考核中應包括服務對象滿意度、科室職工間滿意度和上級業(yè)務主管理部門對機構的滿意度等多個方面，分別納入不同崗位績效考核指標中。 5、標準化量考核是績效管理中最后一公里問題績效管理中考核的公平性是十分重要的環(huán)節(jié)。而公平性的基礎在于標準量化績效水平。衛(wèi)生服務中各種項目繁多，使考核指標難以量化，定性指標多則影響了公平性?？梢酝ㄟ^單個服務項目勞動時間的測算，并與其他項目進行對比，加上崗位技術系數(shù)的確定，標準量化服務項目，從而使不同服務項目間勞動、技術價值能有效對比。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院崗位工作標準量化細則村級衛(wèi)生服務標準工作量化分值表基本公共衛(wèi)生服務流程及標準分值設置參考表基本醫(yī)療服務工作

29、量分值表基本醫(yī)療服務工作量分值表工作量名稱標準分值工作量得分收住院人次0.5口腔科人次0.5理療科人次0.5各科輔助檢查人次（醫(yī)生）0.9手術人次10麻醉人次4.0婦產(chǎn)科平產(chǎn)接生人次5.0工作量名稱標準分值工作量得分剖宮產(chǎn)手術人次10.0接收住院病人（護士）2.0靜脈輸液每床日0.2彩色b超檢查每人次0.3黑白b超檢查每人次0.2胃鏡檢查每人次0.5經(jīng)顱多普勒檢查每人次0.3心電圖檢查每人次0.2化驗每檢查人次0.3放射檢查每人次0.2基本醫(yī)療服務工作量分值表基本醫(yī)療服務工作量分值表工作量名稱標準分值工作量得分中藥房 發(fā)中藥每人次0.05西藥 發(fā)西藥每人次0.03藥房 發(fā)住院病人處方0.04收

30、費室 按每人次0.04醫(yī)保辦公室 辦理每人次2.0基本醫(yī)療服務工作量分值表基本醫(yī)療服務工作量分值表 基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表服務內(nèi)容考核指標服務崗位標準分值工作量得分建立健康檔案一般人群建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.2一般人群更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.0265歲以上老年人建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.265歲以上老年人更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.02高血壓、糖尿病患者建立健康檔案（每份） 防保人員、醫(yī)生0.2高血壓、糖尿病患者更新健康檔案（每份） 防保人員、醫(yī)生0.02重性精神病患者建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.2重性精神病

31、患者更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.020-6歲兒童建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.20-6歲兒童更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.02孕產(chǎn)婦建立健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.2孕產(chǎn)婦更新健康檔案（每份）防保人員、醫(yī)生0.02健康教育收集健康信息（每月為單位的健康教育信息報告按份計算），包括收集、分析、整理、報告防保人員0.2制定和實施年度計劃，年度總結工作。防保人員1舉辦健康知識講座編寫教案及講課防保人員、醫(yī)生0.75健康知識講座落實場地防保人員0.02健康知識講座通知目標人群。（按每人次計算，每次通知不低于40人）防保人員0.03更換健康教育專欄內(nèi)容（每年至少6次） 防

32、保人員0.1入戶發(fā)放健康教育資料防保人員0.3免疫規(guī)劃建立兒童預防接種卡、證防保人員0.05開展預防接種（預檢、登記、注射、觀察）防保人員0.02常規(guī)接種兒童通知，按每人計算防保人員0.03免疫空白兒童通知,按每人計算防保人員0.15疑似接種異常反應處理(報告、調(diào)查)，按每一事件計算。防保人員0.5異常反應救治臨床醫(yī)生1.5基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表兒童健康管理新生兒訪視（查找、體檢、填寫表冊），每人一次。防保人員0.25定期體檢并進行生長發(fā)育評估（總共是12次），含健康指導在內(nèi)。按每人每次計算。婦保人員0.3常規(guī)體檢通知，按每人計算。婦保人員0.03首次開展訪視的通知，

33、按每人計算。婦保人員0.15孕產(chǎn)婦健康管理建立圍保手冊，按每人計算。婦保人員0.02定期檢查評估（總共5次），按每人每次計算婦保人員0.3發(fā)現(xiàn)孕婦，按每人計算。婦保人員0.15常規(guī)通知孕婦檢查。婦保人員0.03入戶產(chǎn)后訪視（2次，包括3-7天和28天），按每人每次計算婦保人員0.25產(chǎn)后42天檢查婦保人員0.3基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表老年人健康管理發(fā)現(xiàn)65歲以上老年人防保人員0.15老年人健康管理通知65歲以上老年人體檢，按每人計算（以通知記錄為準）。防保人員0.03開展老年人體檢（每團隊每檢查1人）。防保人員、醫(yī)生1高血壓病人管理發(fā)現(xiàn)并確診高血壓患者，近按每人計算防保

34、人員、醫(yī)生0.25制定治療方案和調(diào)整方案，按每人計算醫(yī)生0.25入戶隨訪，按每次計算防保人員、醫(yī)生0.25轉診，按每人計算防保人員、醫(yī)生0.1體檢（每團隊每檢查1人）。防保人員、醫(yī)生12型糖尿病人管理發(fā)現(xiàn)并確診糖尿病人，按每人計算防保人員、醫(yī)生0.15制定治療方案和調(diào)整方案，按每人計算防保人員、醫(yī)生0.25入戶隨訪，按每人每次計算防保人員、醫(yī)生0.2向上級醫(yī)院轉診，按每人計算醫(yī)生0.1體檢（每團隊每檢查1人）。防保人員、醫(yī)生1基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表重性精神病人管理重性精神病人發(fā)現(xiàn)并報告(包括診斷、評估、錄入、建檔、報告)，按每人計算。防保人員、醫(yī)生0.15重性精神病人

35、轉診（針對不穩(wěn)定型），按每人計算。防保人員、醫(yī)生0.5重性精神病人隨訪（病情基本穩(wěn)定型），入戶了解病人近期的情況、服藥的身體情況等，按每人計算防保人員、醫(yī)生0.3重性精神病人體檢（每團隊每檢查1人）防保人員、醫(yī)生1.5傳染病及突發(fā)公共衛(wèi)生事件報告和處理協(xié)助開展風險排查、收集和提供風險信息防保人員0.2發(fā)現(xiàn)登記，按每例計算。醫(yī)生、輔助科室0.25防?？坪藢崍蟾妫疵坷嬎?。防保人員0.15防保科每月督查（門診日志、登記簿等），按每月計算。防保人員1事件處理（每團隊每次）防保人員5基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表衛(wèi)生監(jiān)督協(xié)管發(fā)現(xiàn)食品危害線索并報告，按每例計算防保人員0.5協(xié)助開展農(nóng)村集中式供水和學校衛(wèi)和巡查，并報告（每月巡查一次包括學校和飲用水衛(wèi)生）。防保人員2.5協(xié)助專業(yè)機構對供水單位人員培訓，按每次計算防保人員0.02發(fā)現(xiàn)轄區(qū)內(nèi)非法行醫(yī)并報告（有現(xiàn)場檢查記錄或照片），按每例計算。防保人員0.25發(fā)現(xiàn)疑似職業(yè)病危害人員并報告（要有資質(zhì)的醫(yī)療機構才能算），按每人計算。防保人員0.02協(xié)助針對職業(yè)病危害人員防治、指導，按每次計算防保人員0.02基本公共衛(wèi)生工作量分值表基本公共衛(wèi)生工作量分值表信息錄入規(guī)范錄入防保人員0.03輔助檢查心電圖，按服務規(guī)范要求進行免費檢查，按每人次計算。輔助科室0.15輔助檢查b超，按服務規(guī)范要求進行免費檢查，按每人次計算。輔助科室0.1