HG公司GT生產(chǎn)線優(yōu)化設(shè)計

1、HG公司GT生產(chǎn)線優(yōu)化設(shè)計摘 要HG公司GT生產(chǎn)線存在工藝流程不合理、產(chǎn)量不高、生產(chǎn)線平衡率低、動作浪費(fèi)過多的問題，通過研究HG公司GT生產(chǎn)線的現(xiàn)狀并運(yùn)用程序分析法、動作分析法、作業(yè)分析法、時間研究法以及精益生產(chǎn)等工業(yè)工程的理論和方法，對HG公司的GT生產(chǎn)線的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行改善設(shè)計，將GT生產(chǎn)線的工藝流程改善優(yōu)化、產(chǎn)量提高、生產(chǎn)線平衡率提升、動作浪費(fèi)減少，最終達(dá)到提升GT產(chǎn)線利潤的目的。關(guān)鍵詞：流程；平衡；作業(yè)；效率；改善Optimized design of HGs GT production lineAbstractHGs GT production line has the problem

2、s of unreasonable process flow, low output, low production line balance rate, and excessive waste of action. By studying the current status of HGs GT production line and using program analysis method, action analysis method, operation analysis method, time study Methods and industrial engineering th

3、eories and methods of lean production, improve the design of the production system of HG s GT production line, improve and optimize the process flow of the GT production line, increase the output, increase the balance rate of the production line, reduce the waste of actions, and finally achieve the

4、promotion of GT The purpose of production line profit.Keywords: process; balance; operation; efficiency; improvement目錄1 前言11.1設(shè)計的目的、意義及應(yīng)達(dá)到的技術(shù)要求11.2設(shè)計在國內(nèi)外的發(fā)展概況及存在的問題11.3應(yīng)解決的主要問題62設(shè)計的內(nèi)容82.1研究對象的基本情況82.2問題分析82.3方案選擇92.4設(shè)計過程102.4.1生手操作問題102.4.2生產(chǎn)流程的改善102.4.3動作分析122.4.4工時測量192.4.5生產(chǎn)線平衡率計算252.4.6生產(chǎn)作業(yè)的改善26

5、2.4.7 5S管理272.5效益分析303 總結(jié)32參考文獻(xiàn)33致謝341 前言工業(yè)工程的理論和方法是在科學(xué)管理的基礎(chǔ)下發(fā)展并創(chuàng)建起來的，它是通過對時間和動作的研究，還有對工廠的布置規(guī)劃、物料的搬運(yùn)、生產(chǎn)的計劃和進(jìn)度等進(jìn)行研究而應(yīng)用的一門專業(yè)工程技術(shù)。為了提高工作效率，工業(yè)工程自身的特點(diǎn)讓其在企業(yè)中的應(yīng)用尤其是制造型企業(yè)中的作用是非常必需和巨大的。1.1設(shè)計的目的、意義及應(yīng)達(dá)到的技術(shù)要求以HG公司的GT生產(chǎn)線作為研究對象,對其生產(chǎn)線工藝和生產(chǎn)線平衡進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計研究。此次設(shè)計的主要工作有： （1）HG公司現(xiàn)有的生產(chǎn)線存在的產(chǎn)能不高、規(guī)劃布局不合理、設(shè)備的利用率低、操作員的動作浪費(fèi)、工作的環(huán)境差

6、等現(xiàn)狀,重點(diǎn)對HG公司GT生產(chǎn)線的產(chǎn)能、每個工位的人員配備、生產(chǎn)線整體的工序節(jié)拍進(jìn)行了詳細(xì)的分析,并針對現(xiàn)狀提出了關(guān)鍵問題所在。 對GT生產(chǎn)線的現(xiàn)狀進(jìn)行分析,根據(jù)GT生產(chǎn)線及其產(chǎn)品的特點(diǎn),進(jìn)行了生產(chǎn)線的重新優(yōu)化。（2）在學(xué)習(xí)了生產(chǎn)線平衡的相關(guān)理論和方法的基礎(chǔ)上,針對HG公司GT生產(chǎn)線現(xiàn)有的產(chǎn)能不高、產(chǎn)線平衡率低的現(xiàn)狀,對影響GT生產(chǎn)線平衡的因素進(jìn)行分析,然后以問題突出的某個崗位（即操作時間過長、與其他崗位操作時間不相近的崗位）為研究對象,進(jìn)行測量工時和計算節(jié)拍,對這個瓶頸工位進(jìn)行分析,采用動作分析及工序同期化方法對GT生產(chǎn)線進(jìn)行平衡優(yōu)化,并對生產(chǎn)線平衡改善前后進(jìn)行對比分析。通過對HG公司GT生

7、產(chǎn)線的研究，想要為GT產(chǎn)線解決的問題如下：（1）縮短GT生產(chǎn)線每一道工序的操作時間，提高GT產(chǎn)線單位時間的產(chǎn)量；（2）減少GT產(chǎn)線每個工序之間的預(yù)備時間；（3）消除GT生產(chǎn)線中的瓶頸工位、阻滯、時間分配不均等現(xiàn)象，改善生產(chǎn)線平衡；（4）實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線平衡率的提升，提高GT產(chǎn)線的產(chǎn)能使其收益增大。1.2設(shè)計在國內(nèi)外的發(fā)展概況及存在的問題進(jìn)入21世紀(jì)，在開放的市場和日益激烈的競爭條件下，全世界的生產(chǎn)制造業(yè)進(jìn)入了一個新時代，各國的制造型企業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在社會進(jìn)入信息、知識經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化管理時代成為發(fā)展主流的今天，制造型企業(yè)相互之間的競爭變得非常之激烈，市場經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，市場競爭日益激烈，企業(yè)產(chǎn)出的

8、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、生產(chǎn)的成本和交貨的時間已經(jīng)成為制造型企業(yè)在同行的競爭中取得勝敗的重要條件。制造型企業(yè)若是想要參與市場的競爭并取得最后的勝利，那么保持產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性就是致勝的法寶。優(yōu)秀則勝出、劣質(zhì)遭淘汰的客觀定律決定了制造型企業(yè)的生存法則主要取決于兩個方面：一個方面是產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量，另一個方面就是企業(yè)內(nèi)部的管理。質(zhì)量高且價格廉價的產(chǎn)品是在設(shè)計現(xiàn)場、生產(chǎn)現(xiàn)場、銷售現(xiàn)場形成和實(shí)現(xiàn)的，所以產(chǎn)出并流通在市場上的產(chǎn)品在很大的程度上也依賴于企業(yè)自身的管理水平。所以，想要擁有高品質(zhì)的產(chǎn)品必須通過對制造型企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行科學(xué)有效的管理才能最終實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)代工業(yè)工程理論就是提升制造型企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)

9、量的最有效的技術(shù)工具，企業(yè)通過系統(tǒng)地調(diào)整影響產(chǎn)線生產(chǎn)效率因素，使用最優(yōu)化的流程作業(yè)方法，讓工人、機(jī)械設(shè)備、物料有效率且有序地運(yùn)作，就可以極大程度地提升產(chǎn)線的運(yùn)作效率，并且達(dá)到生產(chǎn)低成本、交貨時間縮短、產(chǎn)品質(zhì)量提升的目的，從而增加企業(yè)的利潤，提高企業(yè)在市場中的競爭地位?；A(chǔ)IE作為一門現(xiàn)代管理科學(xué)技術(shù)，它可以讓企業(yè)內(nèi)部的管理者及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)時出現(xiàn)的現(xiàn)場問題并分析出相應(yīng)的原因最后再提出相應(yīng)的切合實(shí)際的、并且可實(shí)行的解決方案從而讓生產(chǎn)線達(dá)到最優(yōu)化的狀態(tài)。在現(xiàn)在市場的激烈競爭狀態(tài)下，制造型企業(yè)對于自身產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量要求必須要日益嚴(yán)格，這樣才能面對日趨激烈的市場挑戰(zhàn)。但是企業(yè)若是想在產(chǎn)品的產(chǎn)出過程中達(dá)到產(chǎn)

10、品零缺陷的狀態(tài)，同時又不能降低產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，那么很顯然將現(xiàn)代基礎(chǔ)IE理論運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)線中是非常明智的，也具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。制造型企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)就是對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理水平的高低，可以直接影響到企業(yè)產(chǎn)出產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)的成本、交貨時間等各項指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。面臨著日益激烈的市場競爭，制造型企業(yè)需要以更低的成本、更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更短的交貨時間去響應(yīng)市場，而這些競爭能力的提高都取決于現(xiàn)場管理的水平?，F(xiàn)場管理新穎的思維、充實(shí)的內(nèi)容，都能在制造型企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場有效運(yùn)用，這對于我們國家的制造型企業(yè)具有更先進(jìn)的現(xiàn)實(shí)意義。當(dāng)前現(xiàn)場管理模式和地位在世界上已經(jīng)越來越成熟，包括歐美發(fā)達(dá)國家制造型企業(yè)

11、的自由開放式管理手法和日本制造型企業(yè)的降低生產(chǎn)成本改善的現(xiàn)場的管理方法。歐美發(fā)達(dá)國家的制造型企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)人性的自由度的做法，企業(yè)高級管理層認(rèn)為基層的管理者對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理起著至關(guān)重要的作用，他們扮演著各式各樣的角色，其中包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、方案的決策者以及日常的管理者。所以企業(yè)基層的管理者需要協(xié)會并擁有一定的管理技能和能力，包括對產(chǎn)線上各種人際關(guān)系的處理能力、對績效的考核、領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力等等。日本的制造型企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場改善一般按照幾個步驟開展一輪又一輪的改善項目，但是他們對于每一個改善項目的改善效果的要求并不高，就算是只有微乎其微的效果，他們也非常鼓勵，因為日本制造企業(yè)都堅信只需要每天改善一點(diǎn)點(diǎn)

12、，只要每個人都堅持持續(xù)改善，那么日積月累終究會取得良好的效果。日本制造型企業(yè)從上級到最底層都非常關(guān)注對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理改善，制造型企業(yè)的現(xiàn)場管理的精髓其實(shí)不是在于企業(yè)本身擁有多么先進(jìn)、多么高級的管理理論和管理的規(guī)章制度，而是非常重視從上到下的逐級現(xiàn)場管理，制造型企業(yè)的現(xiàn)場管理的實(shí)質(zhì)確實(shí)不在于有無先進(jìn)的管理理論和管理體系，追根揭底在于每一位參與生產(chǎn)的員工。因為每一個崗位的員工都整日身處在生產(chǎn)現(xiàn)場并參與生產(chǎn)活動，所以他們可以最迅速地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場中出現(xiàn)的問題的，當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜毡救藢⑺麄兲赜械墓ぷ髯黠L(fēng)應(yīng)用到實(shí)際工作中時，他們就能不斷地查找出問題出現(xiàn)的真正原因，并最終找出合理、最優(yōu)的解決方案。這就是日本制造型

13、企業(yè)擁有的人性化、封閉式、定量式、高效性等特色的生產(chǎn)現(xiàn)場管理模式。我們應(yīng)當(dāng)謙虛地向日本取經(jīng)，積極認(rèn)真地向日本的制造型企業(yè)學(xué)習(xí)他們的生產(chǎn)現(xiàn)場的高效管理方針，將他們先進(jìn)的現(xiàn)場管理基本思路結(jié)合到我們國家的文化背景下，將人性化的管理模式與嚴(yán)格的要求相結(jié)合，將會使我們國家制造型企業(yè)的現(xiàn)場管理效果達(dá)到最優(yōu)化。如今世界東西方兩大代表性現(xiàn)場管理學(xué)派分別是“一線管理中心論”與“成本改善永恒論”。“基層管理者中心論”的代表人物是托馬斯艾伯斯，他是美國的一位著名學(xué)者。托馬斯艾伯斯認(rèn)為:“我們現(xiàn)在已經(jīng)將雙腳踏入了一個全新的時代，在我們身處的這個新時代里，制造型企業(yè)的生產(chǎn)第一線管理人員才是中心人物。” 托馬斯艾伯斯的這

14、個理論獲得了包括美國制造型企業(yè)的現(xiàn)場管理作業(yè)主管、工長等基層管理人員的廣泛認(rèn)可和支持。而現(xiàn)場“低成本改善永恒論”的代表人物是一位來自日本的著名學(xué)者-夸井正明教授。夸井正明教授認(rèn)為：“生產(chǎn)得過程中不論是一條流水線線、一道工序、一個車間、一個工段都是廣泛存在低成本改善的問題而且是永恒的無條件的，包括采取現(xiàn)場改善的常規(guī)性、低消耗的方法和消除浪費(fèi)與規(guī)范作業(yè)方法”。在制造型企業(yè)中，生產(chǎn)時得作業(yè)流程里的許多細(xì)微的小改善，只要將它們?nèi)辗e月累起來，最終都會形成顯著的成本效益和生產(chǎn)力規(guī)范性作業(yè)（即標(biāo)準(zhǔn)化），然而實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)救是在每一個作業(yè)流程中，確保產(chǎn)品質(zhì)量提升和防范生產(chǎn)錯誤再次發(fā)生的有效方法。自19世紀(jì)以來

15、，一些主要的發(fā)達(dá)國家開始重視 5S 現(xiàn)場管理并且意識到了現(xiàn)場管理的重要性，而且5S在實(shí)際中的生產(chǎn)制造過程中也確實(shí)起到了非常優(yōu)秀的效果。在這個方面做得異常突出的就是日本，以精益生產(chǎn)模式聞名世界的日本豐田汽車制造公司得例子就是最好的佐證，豐田汽車制造公司長期致力于5S現(xiàn)場管理的研究和日益堅持的持續(xù)改善，并且在長期的自我生產(chǎn)實(shí)踐中已經(jīng)將其轉(zhuǎn)換成為了自己所嵌在骨子里、流淌在豐田公司血液里的豐田生產(chǎn)模式，從而使豐田汽車在低成本下的生產(chǎn)之下獲得了很高的利潤，這也是豐田汽車一直領(lǐng)先于世界上其他的汽車制造公司的原因之一。在日本的制造型企業(yè)中每一位參與生產(chǎn)活動的員工都能深刻地體會到5S 現(xiàn)場管理在生產(chǎn)活動中的實(shí)

16、際作用和重要性，并能應(yīng)用到各自的實(shí)際工作中，因為公司的上層領(lǐng)導(dǎo)總會不滿足于你的現(xiàn)狀，并且要求你進(jìn)行持續(xù)改善并不斷地進(jìn)步。日本的制造型企業(yè)現(xiàn)場管理所使用的實(shí)際操作方法和改善提效手段甚至對與我們每個人的日常工作都有著非常大的指導(dǎo)性，因此我們更應(yīng)該謙虛認(rèn)真地學(xué)習(xí)他們的方法，并且不斷地總結(jié)出自己實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗，從而更好地應(yīng)用到實(shí)際操作中，提高我們國家的制造型企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。5S 現(xiàn)場管理的國內(nèi)現(xiàn)狀：在現(xiàn)代社會中制造型企業(yè)相互之間的競爭也日益激烈。制造型企業(yè)想要在如此激烈的競爭下生存下來并立足于不敗之地，那么企業(yè)自身就不能只看著眼前的短期利益，而必須要有戰(zhàn)略性的眼光，將自身產(chǎn)出的產(chǎn)品的質(zhì)量放在第一位

17、，并且要持續(xù)不斷地提升企業(yè)內(nèi)部的管理水平?，F(xiàn)場管理是制造型企業(yè)內(nèi)部管理的一個不可缺少的方面，也是企業(yè)提升自身收益的重要來源之一。制造型企業(yè)的現(xiàn)場管理水平的高低，有時候也能決定企業(yè)自身的經(jīng)營業(yè)績。因此，制造型企業(yè)提升了自己企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)場管理水平，就等于提升了自身的現(xiàn)代化管理水平，而且還提升企業(yè)的收益利潤。其中5S現(xiàn)場管理法對于生產(chǎn)的過程管理就起到非常重要的作用，不僅可以改善操作環(huán)境，還能提升制造型企業(yè)產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，甚至使企業(yè)穩(wěn)定產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品提升產(chǎn)品穩(wěn)定性以及保持員工的工作熱情和士氣。歐美發(fā)達(dá)地區(qū)的國家的工業(yè)化已經(jīng)歷經(jīng)了近一個世紀(jì)的發(fā)展，在20世紀(jì)剛到來之時，泰勒和其他管理學(xué)家就進(jìn)行了及時的

18、工作研究和時間研究，再到80年代的時候工業(yè)領(lǐng)域開始大規(guī)模地引進(jìn)并且開始廣泛地普及并使用計算機(jī)技術(shù)。在90年代剛到來之時，隨著歐洲的現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，全世界的工業(yè)化也發(fā)生了翻天覆地的變化。全球工業(yè)化的到來也使得率先實(shí)行工業(yè)工程管理理論和科學(xué)方法的制造型企業(yè)取得了巨大的進(jìn)步并且驗證了工業(yè)工程這門專業(yè)技術(shù)的科學(xué)性和高效率性。我們國家與日本和眾多歐美等發(fā)達(dá)國家相比，與原來實(shí)施的計劃型經(jīng)濟(jì)，從計劃型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲂徒?jīng)濟(jì)的時間短很多，特別是對國有制造型企業(yè)來說，在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造方式和對現(xiàn)場的管理方法上，一直會帶有一些計劃型經(jīng)濟(jì)的留下的影子，這是由于我們國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史造成的。接下來看看我

19、們國家的企業(yè)，由于我們國家的企業(yè)初期是計劃型經(jīng)濟(jì)，資源的利用率很低，制造型企業(yè)的生產(chǎn)效率不高，但后來也都趨向于市場經(jīng)濟(jì)，出現(xiàn)了企業(yè)許多非當(dāng)前條件適用性的問題，幾乎所有公司由于在研發(fā)方面的投入不足、生產(chǎn)線的布局規(guī)劃落后于其他國家制造型企業(yè)的高質(zhì)量產(chǎn)線、人力資源管理方面的疏漏等，導(dǎo)致企業(yè)自身擁有的工業(yè)基礎(chǔ)穩(wěn)定性不佳，現(xiàn)場管理的水平跟不上企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展，出現(xiàn)的各種問題急待解決。我們國家的傳統(tǒng)生產(chǎn)線平衡理論的著重點(diǎn)是將管理者的管理思維放在工人勞動力資源上面，對生產(chǎn)設(shè)備、機(jī)械和設(shè)施的利用率一點(diǎn)也不充分，因此要形成一套實(shí)際且可以行得通的生產(chǎn)管理系統(tǒng)是非常有難度的。在制造型企業(yè)中，企業(yè)自身擁有的產(chǎn)線基本分

20、為這兩個種類：裝配型的生產(chǎn)線和加工型的生產(chǎn)線。裝配型的生產(chǎn)線是指在一個系列的操作臺上，員工將已經(jīng)生產(chǎn)和制造出來的一些產(chǎn)品零部件組合安裝在一起的過程，它包括了零部件生產(chǎn)線以及產(chǎn)品總裝配線等。這種生產(chǎn)線的平衡已經(jīng)被用來當(dāng)做此類生產(chǎn)模式下的一個十分重要的評判依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，因此制造型企業(yè)的現(xiàn)代化研究已經(jīng)取得了許多的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和依據(jù)。而加工型的流水生產(chǎn)線則不同，它指的是在一些機(jī)器上進(jìn)行生產(chǎn)制造和加工，比如空調(diào)的零部件加工。到目前為止，生產(chǎn)線的平衡理論研究在我們國家和國外都已經(jīng)達(dá)到了非常之高的水平，于此同時也誕生了許許多多的算法。這些都是先建立模型然后再求出解答的方法來解決一些一般性關(guān)于生產(chǎn)線平衡的問題。（1

21、）制定了產(chǎn)線的工作標(biāo)準(zhǔn)之后，執(zhí)行力差，沒有計劃性。在我們國家的大多數(shù)制造型企業(yè)中，在現(xiàn)場管理的過程中已經(jīng)建立了相關(guān)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定，但是執(zhí)行系統(tǒng)幾乎只需要滿足差不多的要求就行，并沒有嚴(yán)格按照建立的制度標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，造成現(xiàn)場的混亂和工作中的混亂，員工的工作精神更差、工作熱情下降、積極性跟著一起下降，最終建立的工作系統(tǒng)的制度標(biāo)準(zhǔn)成為某些制造型企業(yè)中產(chǎn)線墻面的裝飾品。部分生產(chǎn)制造型企業(yè)生產(chǎn)計劃中的糟糕表現(xiàn)，最突出的問題就是每日、每月的生產(chǎn)計劃都處于一種毫無計劃的狀態(tài)。這是因為在計劃經(jīng)濟(jì)的條件下，所有制造型企業(yè)的生產(chǎn)計劃都是由政府來決定的，這樣的壞處就是會導(dǎo)致企業(yè)自身沒有培養(yǎng)出自己制定生產(chǎn)計劃的能力和

22、思維，這讓很多的制造型企業(yè)的產(chǎn)品庫存積壓現(xiàn)狀嚴(yán)重，要不就是出現(xiàn)經(jīng)常斷貨的現(xiàn)象，未能有計劃、有意識、有能力、快速地按市場的需求生產(chǎn)出市場所需要的產(chǎn)品，再加上企業(yè)自身內(nèi)部的產(chǎn)品質(zhì)量把控不嚴(yán)格、對于所有內(nèi)部員工的個人職業(yè)任務(wù)分工得不明確等問題，就形成了企業(yè)自身得現(xiàn)場管理水平不高的現(xiàn)象，最終直接影響企業(yè)得經(jīng)濟(jì)收益和長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃。在我國很多制造型的企業(yè)把每日的的例行巡邏檢查當(dāng)成一種形式主義，在檢查過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中的問題，但是很多時候根本沒有人去重視，有時候是重視了但是檢查之后沒有緊抓落實(shí)整改，最終導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)了問題但是問題本身卻沒有得到徹底的解決，為企業(yè)產(chǎn)線后期的生產(chǎn)項目埋下了很大的安全隱患。（3）發(fā)現(xiàn)

23、問題后沒有持續(xù)落實(shí)，導(dǎo)致未取得預(yù)期效果。在我國的大部分制造型企業(yè)的現(xiàn)場管理過程中，在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題后只是重視一時間的落實(shí)，對于怎樣從問題的根本上進(jìn)行解決缺乏有效并長久性的思考，沒有建立起持續(xù)有效的改善機(jī)制，其中的考核考核環(huán)節(jié)也沒有形成閉環(huán)循環(huán)，最后導(dǎo)致現(xiàn)場管理的隨意性和隨機(jī)性很強(qiáng)，也使產(chǎn)線中的一些崗位出現(xiàn)“反復(fù)抓、抓反復(fù)”的情況，人力、物力都投入進(jìn)去了但是產(chǎn)出卻收效甚微。（3）制造型企業(yè)中的各種浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重。企業(yè)生產(chǎn)中的廢物是不可避免的，但是在一些主要是材料廢物的國有公司中，這些廢物大多數(shù)是人為的，例如放置一些材料，并且開發(fā)了無法完全實(shí)施的管理，從而導(dǎo)致了原料的過度生產(chǎn)從生產(chǎn)現(xiàn)場開始

24、，設(shè)備維護(hù)和人員精疲力盡，最后浪費(fèi)了人力物力?？傊谖覈鴮?shí)施5S管理方法現(xiàn)場還有很多問題需要解決，但是上述主要問題，我們需要了解真正的原因，學(xué)習(xí)管理方法國家領(lǐng)域以先進(jìn)的，尤其是豐田式的5S現(xiàn)場管理方法，并將它應(yīng)用到制造型企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)線中，這樣才可以持續(xù)不斷地提高企業(yè)的現(xiàn)場管理水平和效率，為制造型企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展計劃考慮。盡管我國已經(jīng)是一個高度工業(yè)化的國家，但根據(jù)有關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示我國的制造業(yè)并不強(qiáng)大，我國制造業(yè)與發(fā)達(dá)國家的制造業(yè)有非常明顯且巨大的差距，中國制造業(yè)的總規(guī)模在世界上根本不算先進(jìn)僅有世界總體規(guī)模的5%，僅僅是美利堅合眾國的20%、日本國的25%，在制造業(yè)發(fā)達(dá)的國家中，對于現(xiàn)場管理是十

25、分重視的，舉世聞名的豐田汽車公司便是現(xiàn)場管理實(shí)行之后最優(yōu)秀的產(chǎn)物之一?，F(xiàn)場管理中的精益生產(chǎn)、生產(chǎn)線平衡等思想備受國外大型制造業(yè)的重視。這些現(xiàn)場管理的思想不僅能解決制造業(yè)中存在的制造系統(tǒng)問題，還能同時解決制造模式、制造過程中產(chǎn)生的技術(shù)問題?，F(xiàn)場管理是一項巨大的價值，豐田汽車公司在考慮精益生產(chǎn)，現(xiàn)場管理的平衡線之后，享譽(yù)全球，是最好的產(chǎn)品之一。這些想法不僅可以解決制造業(yè)中的制造系統(tǒng)問題，而且可以解決如今，尋找這個問題的重點(diǎn)是理論，基本思路是簡化生產(chǎn)線以特定方式流動的過程，然后創(chuàng)建合適的數(shù)學(xué)模型或圖形，然后采用合適的算法來解決這些問題，可以將這些方法分為兩種類型，數(shù)學(xué)式分析法和啟發(fā)方式。主要的類別來

26、教授分析方法，揭示事物進(jìn)程的方法不是現(xiàn)場研究人員的理論，而是要求這種方法的方法是國外管理工業(yè)工程的方法，而在生產(chǎn)管理中廣泛使用的工業(yè)工程管理的方法卻相對較少。1.3應(yīng)解決的主要問題通過對HG公司GT生產(chǎn)線的研究，想要解決的問題如下：（1）縮短GT生產(chǎn)線每一工序的作業(yè)時間，提高單位時間的產(chǎn)量；（2）減少工序之間的預(yù)備時間；（3）消除生產(chǎn)線中的瓶頸、阻滯、不均等現(xiàn)象，改善生產(chǎn)線平衡；（4）實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線平衡，提高企業(yè)產(chǎn)能并使企業(yè)利潤增大。2設(shè)計的內(nèi)容2.1研究對象的基本情況HG公司成立于1999年，是一家專業(yè)生產(chǎn)電烤箱、電烤爐等電熱類廚衛(wèi)小家電產(chǎn)品的企業(yè)。公司歷經(jīng)十多年的發(fā)展，已從毫不知名的小型電器生

27、產(chǎn)工廠發(fā)展成至今占地68000平方米、員工500余人、擁有檢測設(shè)備數(shù)百臺、9條裝配生產(chǎn)線、產(chǎn)值過三億、集設(shè)計、制造、銷售于一體的大中型公司，并在烤箱行業(yè)擁有良好的信譽(yù)，HG公司產(chǎn)出得產(chǎn)品在市場上得占有率名列前茅，基本上所有的產(chǎn)品都是銷往歐美、南亞的出口單。HG公司所有產(chǎn)品每年的訂單量已經(jīng)超過了一百萬臺，此次設(shè)計所研究的GT生產(chǎn)線的產(chǎn)品“TH21升房車燃?xì)饪鞠洹币策_(dá)到了每年幾十萬臺的訂單量。盡管已經(jīng)有如此大的訂單量，但是HG公司依然有很多可以改善提效的地方，改善意味著可以提產(chǎn)，提產(chǎn)就可以提升利潤，這是每一家制造企業(yè)都希望做的事。HG公司GT產(chǎn)線的人員是浮動的，工人每日的工作時間為9.5小時，每天

28、上午10：40和下午15：20分別有分鐘的休息時間。GT產(chǎn)線只生產(chǎn)“TH21升房車燃?xì)饪鞠洹边@一種產(chǎn)品，且產(chǎn)線除去質(zhì)量檢測儀器、螺絲批和拉釘槍外，再無其他自動化設(shè)備，均為工人手操。2.2問題分析經(jīng)過兩周在GT產(chǎn)線的近距離觀察和學(xué)習(xí)生產(chǎn)流程，結(jié)合學(xué)習(xí)過的工業(yè)工程的理論和方法，對公司GT生產(chǎn)線相關(guān)狀況進(jìn)行了分析，并總結(jié)出了以下問題：（1）GT產(chǎn)線人員浮動。流水線擁有枯燥的特性，許多人因無法忍受機(jī)械性的重復(fù)動作而辭工，因此需要重新招工來保證生產(chǎn)工作的持續(xù)進(jìn)行，招來的新員工也并沒有進(jìn)行生產(chǎn)培訓(xùn)，這就會導(dǎo)致生手操作，生手過多，那必定是會拉低產(chǎn)線的生產(chǎn)效率的。（2）產(chǎn)品的工藝流程順序是有一些矛盾的，記錄下

29、來可以后續(xù)改善。（3）許多工位存在非必要動作。比如大幅度轉(zhuǎn)身取螺絲、取工具等。（4）GT產(chǎn)線各工位的工時通過粗略地測算并不相近，而是各有差異，瓶頸工位是一定存在的，需要改善。（5）各工位員工的動作都是按個人習(xí)慣的方式來做裝配活動，同一工位使用不同的員工便會有不同的動作，因此不同兩個人做同一個工位產(chǎn)生的工時也不同，導(dǎo)致更換員工時也會降低產(chǎn)線的效率。（6）GT產(chǎn)線的生產(chǎn)現(xiàn)場是貼有“5S”管理標(biāo)簽的，但是仔細(xì)觀察便可發(fā)現(xiàn)，標(biāo)簽雖然是貼了，但是真正照著標(biāo)簽做的人卻不多，只有產(chǎn)線的線長和少數(shù)的老員工會照做，新員工幾乎是不會在意的，他們甚至不明白“5S”標(biāo)簽的含義和作用。而“5S”管理也是生產(chǎn)現(xiàn)場必不可少

30、的工具，它可以在生產(chǎn)現(xiàn)場對工人、機(jī)械設(shè)備、物料、工具、生產(chǎn)安全等生產(chǎn)要素進(jìn)行嚴(yán)格明確地管理，這對產(chǎn)線的提效也是非常有作用的。2.3方案選擇分析出以上問題之后，就需要選擇出合適的解決方法。以下就是針對解決各個問題所需要用到的方法：（1）生手操作問題：啟用新員工崗位操作培訓(xùn)計劃。（2）生產(chǎn)流程的改善：運(yùn)用工作研究和程序分析找出生產(chǎn)流程中不合理的地方，使用“ECRS四原則”將生產(chǎn)流程進(jìn)行改善。（3）改善生產(chǎn)線的生產(chǎn)線平衡率。生產(chǎn)線平衡就是對產(chǎn)線上每一個工序的操作時間進(jìn)行平均化，調(diào)整每一個崗位的作業(yè)負(fù)荷，使得產(chǎn)線上每一個崗位的作業(yè)時間都盡可能相近，目的就是消除崗位作業(yè)之間的時間導(dǎo)致的效率損失以及崗位之

31、間存在的生產(chǎn)過剩問題。（4）通過分析每一個工位操作員的動作把握各工位的動作現(xiàn)狀，找出現(xiàn)在存在的問題點(diǎn)并加以改善。（5）每個崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。制定裝配作業(yè)指導(dǎo)書以此約束各工位員工的標(biāo)準(zhǔn)動作。（6）現(xiàn)場改善。真正頒布和實(shí)施“5S”管理活動?！?S”管理是生產(chǎn)中特別是生產(chǎn)現(xiàn)場必不可少且真正有效的工具，它可以在生產(chǎn)現(xiàn)場對工人、機(jī)械設(shè)備、物料、工具、生產(chǎn)安全等生產(chǎn)要素進(jìn)行嚴(yán)格明確地管理，這對產(chǎn)線的提效也是非常有作用的。2.4設(shè)計過程 2.4.1生手操作問題 GT產(chǎn)線的員工都是招來即用的，因此新員工參加的崗位都會拖慢產(chǎn)線的整體節(jié)奏。為了說服線長實(shí)施新員工培訓(xùn)計劃，測算了第一個工位“裝內(nèi)膽側(cè)板、內(nèi)膽底板、內(nèi)膽后

32、板”的生手與熟手的工時差距。如表2.1 生熟手同樣操作的工時表：表 2.1 生熟手同樣操作的工時表1員工類型第一次工時/S第二次工時/S第三次工時/S第四次工時/S第五次工時/S平均工時/S熟手小張35.3534.6333.5433.3133.5634.078生手小江48.6252.3155.8251.7853.2052.346 熟手小張在第一工位已經(jīng)工作了五個月，對第一工位的生產(chǎn)要點(diǎn)已經(jīng)了如指掌，生手小江則是從第五工位調(diào)過來的研究對象。進(jìn)行研究時，小張和小江所做的工作、所用的工具、物料是完全相同的。為了減少測量誤差，一共進(jìn)行了五組工時測定，計算出平均工時相差了18.268S。由此可確定生手員

33、工確實(shí)不如熟手，并且會拉低產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，告知線長需要制定生手崗位培訓(xùn)計劃。2.4.2生產(chǎn)流程的改善通過對生產(chǎn)流程的觀察分析，制作出一份現(xiàn)有的生產(chǎn)過程的工藝流程圖，制作出工藝流程圖之后，就可以十分清晰明了地知道工藝流程中每一個部分的原件的結(jié)構(gòu)以及工藝的生產(chǎn)過程。通過觀察現(xiàn)有生產(chǎn)線，制作出了GT產(chǎn)線“TH-21房車烤箱的”工藝程序圖。初步分析，有兩個流程不合理，這兩個流程需要重排才能來使生產(chǎn)更加順暢。需要重排的工序為第3工序和第4工序。第3工序為“固定內(nèi)膽頂板、安裝面框”，如圖2.1 第3工序操作圖：圖2.1 第3工序操作圖如上圖2.1所示，第3工序的任務(wù)就是用6顆ST4*8黑色扁頭加硬自攻螺絲

34、固定內(nèi)膽頂板。第4工序名稱為“固定火排安裝板”，如圖2.2 第4工序操作圖：如圖2.2所示，第4工序的操作員的任務(wù)就是將火排板裝入內(nèi)膽中間位置，并打入4顆4*8發(fā)黑鋁拉釘將其固定在內(nèi)膽中間。通過觀察就可以發(fā)現(xiàn)第3工序?qū)?nèi)膽頂板固定后，使內(nèi)膽組件成為了一個五個面封閉、只有正面有缺口的工件，而第4工序是將火排安裝板裝在工件內(nèi)部，由于前面3個工序?qū)⒐ぜ麄€內(nèi)膽組件固定，所以第4工序?qū)⒒鹋虐逖b進(jìn)工件內(nèi)部時會遇到阻礙。由于工件的兩塊側(cè)板、一塊后板、一塊頂板、一塊底板、面框已經(jīng)安裝牢固，所以正常力度無法使其產(chǎn)生形變，使得火排板裝入時很難找得到需要打入拉釘?shù)膶?yīng)孔位。這里需要用到工作研究的分析技術(shù)中的“EC

35、RS四原則”進(jìn)行分析。如表2.2 “ECRS四原則分析”表：表2.2 “ECRS四原則”分析表原則目標(biāo)可行性取消取消第3、4工序不可行，內(nèi)膽組件的火排板與頂板必須安裝合并合并第3、4工序不可行，這樣會增加合并之后的工時重排將第3、4工序調(diào)換順序進(jìn)行安裝工作可行，先安裝火排板再安裝頂板是不沖突的簡化將第3、4實(shí)行自動化和機(jī)械化成本過高通過對工件的觀察，火排板與頂板的裝配順序調(diào)換之后并不會使工件產(chǎn)生損壞也不會使最終的產(chǎn)品無法運(yùn)行。于是嘗試將第3工序與第四工序重排換位置，即先裝火排板如圖2.3：圖2.3 先安裝火排板挑出5個工件進(jìn)行裝配試驗之后發(fā)現(xiàn)，先裝火排板再固定頂板和面框所需要的時間平均為62秒

36、，而現(xiàn)有的第3工序和第4工序一共所需平均時間為84秒，其中省去的22秒正是由于工件太過穩(wěn)固找對應(yīng)孔的時間。因此決定將第3工序和第4工序調(diào)換位置之后進(jìn)行裝配。2.4.3動作分析動作分析就是通過觀察和分析操作者的動作順序，尋找每個崗位操作員的動作存在的問題，并且找出需要改善的地方，提出改善點(diǎn)，有效地改善不必要的動作。簡而言之，動作分析想要達(dá)到的目的就是了解并掌握操作員的動作現(xiàn)狀，找出明顯的問題點(diǎn)并且加以改善，使生產(chǎn)效率提升。具體有下面這幾個方面；1） 了解并掌握操作員的動作順序和運(yùn)用身體各部位的情況和操作的方法；2） 了解操作員以手為中心的人體每個部位是否可以同時進(jìn)行動作；3） 確定操作者每個動作

37、的目的是為了做什么，并找出操作員工作中的必要和不必要的動作；4） 了解在必要的操作中雙手之間的平衡。通過對產(chǎn)線每個工序仔細(xì)地觀察發(fā)現(xiàn)，大部分崗位都有與生產(chǎn)工作無關(guān)的周期性額外動作，比如大幅度轉(zhuǎn)身、小幅度轉(zhuǎn)身、取料等，這些動作沒有作用在工件上，與實(shí)際裝配產(chǎn)品并無直接關(guān)系，找出這些非必要動作并盡可能地消除這些動作就可以省去工人很多的時間并把省出來的時間都作用在產(chǎn)品裝配上。這樣不僅可以消除多余的動作提升效率，而且這樣還可以減輕每個工位工人的勞動強(qiáng)度，使工人的操作簡潔而且有效率，也可以保持他們的工作熱情。通過觀察每個崗位操作員的動作并記錄下來，由于GT產(chǎn)線的工序較多，共有39個工序，所以此處只放出有代

38、表性的第1工序和第6工序動作記錄表2.3和2.4：表2.3 第1工序動作記錄表工序工序任務(wù)多余動作人數(shù)動作序號動作1裝內(nèi)膽底板、內(nèi)膽側(cè)板、內(nèi)膽后板拆、取料11取左側(cè)板置于夾具中2取右側(cè)板置于夾具中3取底板置于左右側(cè)板上4取風(fēng)槍、螺絲5對孔打螺絲6板件移動至托盤7取后板置于板件上8放下風(fēng)槍取釘槍9對孔打拉釘10放下釘槍移動托盤、擺正板件方向表2.4 第6工序動作記錄表工序工序任務(wù)多余動作人數(shù)動作序號動作6裝底板、裝門鉸鏈座、放隔熱棉、放鋁板拆、取料11取風(fēng)槍、螺絲2底板對孔打入螺絲3取門鉸鏈座一、換風(fēng)槍、螺絲4對孔打入螺絲5取門鉸鏈座二、螺絲6對孔打入螺絲7轉(zhuǎn)正板件8取隔熱棉9放置折好10取鋁板

39、11折四角放置于隔熱棉上12移動托盤通過動作記錄表和實(shí)際觀察發(fā)現(xiàn)，裝配線的員工拆、取料的動作過多，即非裝配工作過多。特別是轉(zhuǎn)身取物料的動作非常多，很多道工序都需要轉(zhuǎn)身去拆物料包裝再取物料。將需要轉(zhuǎn)身拆包裝取物料的工位記錄下來。需要拆物料包裝并取物料的工位有2、3、4、5、6、7、8、9、10。這幾個工位的操作員在取物料時都需要將物料包裝袋拆除，如圖2.4和2.6操作員拆除包裝：通過觀察產(chǎn)線匯總出以下幾個問題：(1)第一工位的操作員需要主動去推托盤，不然沒有可用的托盤承載工件；(2)2、3、4、5、6、7、8、9、10這幾個工位需要轉(zhuǎn)身拆除物料包裝，然后再取出物料進(jìn)行裝配任務(wù)；(3)需要用到螺絲

40、和拉釘?shù)墓の?，由于螺絲盒離手比較遠(yuǎn)，也會轉(zhuǎn)身取螺絲；(4)有幾個工位需要彎腰作業(yè)，不僅浪費(fèi)時間還會增加工人的疲勞度。圖2.4 工序3操作員拆除物料包裝袋 圖2.5 工序6操作員拆除物料包裝通過觀察產(chǎn)線匯總出以下幾個問題：(1)第一工位的操作員需要主動去推托盤，不然沒有可用的托盤承載工件；(2)2、3、4、5、6、7、8、9、10這幾個工位需要轉(zhuǎn)身拆除物料包裝，然后再取出物料進(jìn)行裝配任務(wù)；(3)需要用到螺絲和拉釘?shù)墓の?，由于螺絲盒離手比較遠(yuǎn)，也會轉(zhuǎn)身取螺絲；(4)有幾個工位需要彎腰作業(yè)，不僅浪費(fèi)時間還會增加工人的疲勞度。通過分析產(chǎn)線操作員的動作找出以上問題后，需要進(jìn)行相應(yīng)的改善，方案如下：(1)

41、 產(chǎn)線是一條0型產(chǎn)線，然而0型產(chǎn)線的兩邊布置的工位數(shù)并不相同。整條線一共有39個工位，但是0型線的左邊有30個工位，右邊只有9個工位，如圖2.6 產(chǎn)線實(shí)際圖和2.7 產(chǎn)線形狀示意圖：圖2.6 產(chǎn)線實(shí)際圖 圖2.7 產(chǎn)線形狀示意圖如圖所示，整條產(chǎn)線只有三分之二利用起來了，39號工位與1號工位是連接起來的，但卻是閑置的，即整條產(chǎn)線有三分之一段是閑置的，閑置的一段擺放的是托盤，是從39號工位推過來的，而39號工位到1號工位是有一個直角，因此39號工位是無法擠壓托盤使托盤推動到1號工位的，需要1號工位的操作員自己走過去將堆積的托盤推至自己的工位處，如圖2.8。若是將產(chǎn)線整體縮短，將空置的一段線剔除出去

42、，然后將39個崗位平均分布在0型產(chǎn)線的兩側(cè)，那么1號工位就可以省下走去推動托盤的時間，測算出第1工序操作員每次走過去推動托盤所需要的平均時間為25秒，第1工序的操作員完成一個工件的工時為48秒，也就是說操作員1推動兩次托盤的時間可以生產(chǎn)出一個工件，若是可以縮短產(chǎn)線，把操作員1的推動托盤的時間省去，那么她的產(chǎn)出效率會提升。平均5分鐘左右她就需要取推動一次托盤，那么一個小時算她推動10次，共250秒，省去這250秒，她可以多產(chǎn)出5個工件。圖2.8 操作員1推動托盤2)觀察記錄得知，2、3、4、5、6、7、8、9、10這九個工位都需要轉(zhuǎn)身拆包裝取物料，轉(zhuǎn)身拆包裝取物料的原因是：這些工位的物料都屬于中

43、大型物件，因此都是用包裝紙包得比較嚴(yán)實(shí)緊致，這樣可以避免物料產(chǎn)生爆瓷、刮花等損壞。物料配送員將物料堆放在每個操作員身后就離開了。要消除這幾個崗位的操作員的拆包裝動作，就需要將這幾個工位的物料包裝袋提前拆開。跟蹤記錄物料員的工作流程之后發(fā)現(xiàn)，物料員的工作是巡視整條產(chǎn)線然后將物料庫存不足的崗位記錄下來并去物料倉庫將該崗位所需物料用叉車?yán)^來放至該崗位物料存放處即可。放置之后繼續(xù)巡視，因此物料員大部分時間是在巡視的，真正配送物料的時間只有不到一半。如表2.5 物料員工作時間記錄表：表2.5 物料配送員工作時間記錄表跟隨時間/分物料分配時間/分巡視時間/分602832跟蹤物料員的60分鐘內(nèi)，有32分鐘

44、是沒有進(jìn)行物料分配的，是在產(chǎn)線來回走動巡視，這段時間是可以利用起來的。接下來記錄每個崗位拆物料包裝的總時間，如表2.5拆物料包裝總時間表：表2.6 拆物料包裝總時間表拆物料包裝總時間/S300從第2個崗位開始拆物料包裝袋拆至第10個崗位只需要5分鐘即可全部拆完，平均每個崗位33秒，可以將物料員的巡視時間縮短5分鐘，在把物料配送至對應(yīng)崗位擺放好之后將包裝袋拆開，就可以節(jié)省每個崗位拆物料的時間。3）需要用到螺絲和拉釘?shù)墓の?，由于螺絲盒離手比較遠(yuǎn)，也會轉(zhuǎn)身取螺絲。轉(zhuǎn)身取螺絲和拉釘這種動作也是典型的動作浪費(fèi)。因為它沒有作用在工件上，是一個非必要的動作，這也是很容易被操作員忽視的動作，因為它浪費(fèi)的時間不

45、多，所以很多操作員不會在意這個動作。觀察發(fā)現(xiàn)，所有的螺絲盒都是擺放在流水線旁邊的桌子上，操作員操作的時候是身體朝向流水線工作臺，如果可以將螺絲盒擺放在操作員正前方觸手可及的地方，那么操作員就不需要將手大幅度地伸過去，甚至是小幅度轉(zhuǎn)身去取螺絲和拉釘。拉釘和螺絲工具盒都并排放在操作員的左手工作臺上，而裝配工作不需要用到工作臺，因此工作臺可以撤掉。工作臺上出了放置螺絲和拉釘，并無其他物料放置于臺面。將工作臺撤去，把裝螺絲和拉釘工具盒換成帶掛鉤的工具盒。裝配是需要用到風(fēng)批的，風(fēng)批需要?dú)鈮?，因此整條產(chǎn)線是環(huán)繞了塑料氣管的。塑料氣管貫通整條產(chǎn)線，因為工位打螺絲不是用手動螺絲批和手動拉釘槍，而是用風(fēng)批和氣壓

46、拉釘槍，而使用風(fēng)批和氣壓拉釘槍就需要有氣壓，所以每個崗位側(cè)邊都有通氣的塑料管，塑料管正好可以將螺絲盒掛在上面，但是需要給螺絲盒增加掛鉤，將掛鉤工具盒掛在塑料管上，操作員就不需要側(cè)身取螺絲和拉釘了。如圖2.9 現(xiàn)有螺絲盒 2.10掛鉤式螺絲盒。4）第7工序安裝火排需要彎腰工作，第7工序的裝配任務(wù)是安裝下火排管和上隔熱安裝板。因為火排板是安裝在工件內(nèi)膽里面的，因此需要彎腰去對準(zhǔn)邏輯孔位再扭緊螺母。通過分析發(fā)現(xiàn)，上隔熱安裝板彎腰時也可以安裝，彎腰并不妨礙安裝上隔熱安裝板，讓操作員坐著裝配就可以達(dá)到裝配效果。圖2.9 現(xiàn)有螺絲盒 圖3.0掛鉤式螺絲盒5）第7工序安裝火排需要彎腰工作，第7工序的裝配任務(wù)

47、是安裝下火排管和上隔熱安裝板。因為火排板是安裝在工件內(nèi)膽里面的，因此需要彎腰去對準(zhǔn)邏輯孔位再扭緊螺母。通過分析發(fā)現(xiàn)，上隔熱安裝板彎腰時也可以安裝，彎腰并不妨礙安裝上隔熱安裝板，讓操作員坐著裝配就可以達(dá)到裝配效果。2.4.4工時測量測量GT產(chǎn)線生產(chǎn)現(xiàn)狀的工時，制作成條形統(tǒng)計圖，如下圖2.10：圖2.10 工時測量條形統(tǒng)計圖 由上圖可知“TH-21L房車燃?xì)饪鞠洹鄙a(chǎn)線現(xiàn)在一共有39個工位，共39道工序，但是每道工序的工時卻不盡相同，任務(wù)少的工位操作員做得自然快，工時就少，而任務(wù)重事情多的工位所耗工時就更長。由條形統(tǒng)計圖可以看出，所耗工時最長的為第22工位，所耗時間為68秒左右；所耗工時最短的是第

48、9工位，只有16秒左右，還不到20秒，所耗時間只有第22道工序的1/3左右。耗時最長與耗時最短的工位時間差為52秒，這是工位之間工時極不均衡的表現(xiàn)，工時不均就會導(dǎo)致每個工位、每道工序之間存在許多的滯留工件，并不能達(dá)到真正的“一個流”生產(chǎn)的目的。因此我我們需要將所有工序的任務(wù)重新分配，并且盡量地將工時分配均衡，這樣不僅能產(chǎn)線的平衡率，還可以使員工產(chǎn)生心理平衡，保持良好的工作狀態(tài)。工時重排表如下表2.7：表2.7 工時重排表工序內(nèi)容人數(shù)動作序號工序名稱分工時/S組合工時/S重組工時/S重組和合并內(nèi)容內(nèi)膽構(gòu)建11裝內(nèi)膽底板34.40 34.40 58.17底板加火排安裝板（于一套夾具上一工作臺上）1

49、2裝內(nèi)膽后板19.96 43.73 后板上全部的螺絲跟拉釘合并3裝火排安裝板23.77 頂板加放前門框和前門框8粒14裝內(nèi)膽后板220.46 28.51 前門框2粒（剩下的）、裝門鉸鏈座和底板的2粒5放內(nèi)膽頂板8.05 58.17 16內(nèi)膽頂板后拉釘7.85 36.68 56.32 7裝內(nèi)膽頂板20.37 53.83 8放內(nèi)膽前門框8.46 56.77 19裝內(nèi)膽前門框43.12 51.89 10放底板8.77 省一人外觀構(gòu)建111裝底板29.20 64.30 52.71 隔熱棉、上隔熱安裝板、氣管固定扣12裝門鉸鏈座22.89 62.02 一邊外側(cè)板加手托、一邊側(cè)擋板、一邊滑輪軸13放隔熱棉

50、、放鋁板12.21 53.35 另一邊外側(cè)板加手托、另一邊側(cè)擋板、另一邊滑輪軸114裝上隔熱安裝板9.23 44.82 58.74 固定左右側(cè)板，放控制面板，貼灶臺貼紙、后蓋板上裝煙窗檔板15裝火排管35.59 54.66 裝后蓋隔熱棉、連溫控探頭與爐燈、安上后蓋板、裝上煙窗蓋板116裝支管架11.27 58.87 60.34 裝后蓋板組件，貼側(cè)板貼紙17裝右外側(cè)板19.28 52.41 裝火排管，裝門縫條，卡溫控探頭18套手托5.30 19裝左外側(cè)板18.46 20套手托4.57 121裝側(cè)擋板一17.07 54.51 22裝側(cè)擋板二17.07 23裝滑輪軸一20.37 124固定右側(cè)板13

51、.60 52.13 25固定左側(cè)板13.56 26裝滑輪軸二13.26 27放控制面板11.72 128裝后蓋隔熱棉9.59 30.70 29連溫控探頭與爐燈21.11 130后蓋板上裝煙窗檔板11.86 35.82 31安上后蓋板7.89 32裝上煙窗蓋板16.07 133裝后蓋板組件48.34 48.34 省一人線、管構(gòu)建134裝長明火組件50.56 50.56 50.56 裝長明火組件135擰緊左右滑輪7.79 49.35 49.35 擰緊左右滑輪、裝控制面板、裝云母片，裝線扣36裝控制面板27.00 59.36 插線、打氖嘴37裝云母片7.37 42.23 裝火排氣管38畫標(biāo)識，裝線扣

52、7.20 53.14 整理、扎內(nèi)布線，線穿線扣，線扣貼貼紙139插線、打氖嘴59.36 59.36 48.79 整理、扎內(nèi)布線，剪線140裝火排氣管42.23 42.23 141整理、扎內(nèi)布線，剪線，線穿線扣43.30 43.30 142整理、扎內(nèi)布線，剪線48.79 48.79 檢驗143檢驗氣密性12.83 53.19 53.19 氣密性檢驗，進(jìn)氣管螺絲扭力測試，外觀檢查44進(jìn)氣管螺絲扭力測試10.28 45外觀檢查30.08 控制面板搭建146裝爐頭組件,固定明火管51.77 51.77 51.77 裝爐頭組件,固定明火管147插LED小電燈線29.29 63.93 58.41 插LED

53、小電燈線、裝旋鈕48裝旋鈕29.12 49卡溫度探頭5.52 1（拆）50貼貼紙24.34 52.31 51扎爐頭線12.75 52剪線3.93 省一人門體搭建53裝門縫條11.30 檢查工序154旋鈕燈螺絲扭力測試并記錄29.69 29.69 55.37 扎爐頭線、剪線，檢查爐頭的完整性，旋鈕燈螺絲扭力測試并記錄155明火測試61.93 61.93 52.93 明火測試門體搭建156撕灶臺門貼紙10.57 25.76 51.91 灶臺門與門體組裝57裝工作灶臺組件15.19 48.96 裝門體組件、裝火排后防護(hù)蓋板、通電測試158裝門logo，檢查門外觀26.15 26.15 159裝門體組件12.33 43.85 60裝火排后防護(hù)蓋板21.69 61玻纖套管上貼貼紙9.84 省一人外觀清潔162清潔內(nèi)膽10.06 36.72 75.14 清潔內(nèi)膽，放烤盤，清潔控制面板、門體63通電測試14.94 50.50 清潔灶臺、放灶臺架、放泡泡袋、灶臺兩邊、門框貼貼紙64放烤盤11.72 1