萬科人才資質(zhì)模型-8頁

1、微信公眾號(hào)：資料小超市，更多人力資源資料萬科人才資質(zhì)模型 像造汽車那樣造房子，是萬科正在推進(jìn)的住宅標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化工作的理想， “萬科人才資質(zhì)模型”則制定了一個(gè)關(guān)于“萬科人”的標(biāo)準(zhǔn)。該模型包括資質(zhì)模型和測(cè)評(píng)工具兩部分內(nèi)容，前者為萬科需要什么樣的人提供了標(biāo)準(zhǔn)，后者用來衡量一個(gè)具體的人符合標(biāo)準(zhǔn)的程度，測(cè)評(píng)報(bào)告將為最后的錄用及升遷結(jié)果提供參考。該模型體現(xiàn)了企業(yè)人才的戰(zhàn)略趨勢(shì)，匯集了優(yōu)秀員工的標(biāo)桿行為，凝聚了企業(yè)文化，提供了戰(zhàn)略性HRM的基石。2000年的時(shí)候，由惠普人力資源負(fù)責(zé)人的推薦，萬科人力資源總監(jiān)解凍接觸到人才資質(zhì)模型這一概念，并對(duì)此產(chǎn)生了興趣。2001年上半年，萬科就請(qǐng)上海某機(jī)構(gòu)開發(fā)了一個(gè)人才

2、資質(zhì)模型。但是，由于缺少配套的測(cè)評(píng)工具而難以對(duì)招聘、考核等人力資源選用培養(yǎng)工作進(jìn)行直接的指導(dǎo)。2004年，萬科決定再開發(fā)一個(gè)更為完備的人才資質(zhì)模型，并對(duì)此項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)，參加競(jìng)標(biāo)的包括曾與萬科有過良好合作的翰威特以及HAY、華信惠悅和上海人才有限公司等四家。最終，上海人才有限公司因其在“測(cè)評(píng)工具”（這正是上一次模型所欠缺的）這一核心技術(shù)上的優(yōu)秀表現(xiàn)而中標(biāo)。新人才資質(zhì)模型包括通用模型、領(lǐng)導(dǎo)模型、項(xiàng)目發(fā)展、工程管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營銷、客戶關(guān)系等7個(gè)方面。其中“通用資質(zhì)模型”又包括職業(yè)操守、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、開放合作、學(xué)習(xí)成長、理想激情、前瞻思維、持續(xù)創(chuàng)新、追求卓越等9條標(biāo)準(zhǔn)，而“領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”

3、則包括戰(zhàn)略思維、市場(chǎng)敏銳、關(guān)系能力、有效決策、組織執(zhí)行、用心尊重、教練指導(dǎo)等7條標(biāo)準(zhǔn)。另外，每一條標(biāo)準(zhǔn)都附帶了很具體的注釋，并分出星級(jí)，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（見圖表）該模型項(xiàng)目正式啟動(dòng)是在2004年5月，萬科有100多人成為“樣本”， 他們都是“優(yōu)秀的經(jīng)理人”和“優(yōu)秀的員工”，其中經(jīng)理人占了六七成，樣本的選取對(duì)象考慮不同專業(yè)的代表性。并且大量地進(jìn)行訪談，對(duì)象甚至包括了董事長王石和總經(jīng)理郁亮。模型在啟動(dòng)后，采取了“邊建立，邊應(yīng)用”的方式。在當(dāng)年大學(xué)畢業(yè)生的校園招聘中，就進(jìn)行了應(yīng)用。以前，在招聘面試中，問題很散、很隨機(jī)，而運(yùn)用了人才資質(zhì)模型后，就會(huì)提出一些應(yīng)聘崗位所設(shè)定的核心問題，

4、然后再根據(jù)應(yīng)聘者回答的要點(diǎn)，來進(jìn)行量化評(píng)估。就像每年高考過后，教育部門提供給考生估分的參考答案一樣，有了量化的標(biāo)準(zhǔn)。歷時(shí)10個(gè)月后，今年3月，萬科人才資質(zhì)模型全面建立起來，并在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)中推廣應(yīng)用。該項(xiàng)目得到了由萬科最高層、集團(tuán)各部門負(fù)責(zé)人組成的“集團(tuán)辦公會(huì)”的順利通過。郁亮對(duì)這套工具非常認(rèn)可，認(rèn)為開發(fā)萬科人才資質(zhì)模型是“必要的”，有利于萬科的人才培養(yǎng)和班子配備，并指示人力資源部的工作將以這套工具為基礎(chǔ)。當(dāng)然不可能所有人都符合一個(gè)模子，可能這個(gè)人有這樣的不足，那個(gè)人有那樣的不足，但是可以更好地進(jìn)行人員組合。以前萬科用人也是有標(biāo)準(zhǔn)的，但人員素質(zhì)方面的判斷標(biāo)準(zhǔn)基本上是憑領(lǐng)導(dǎo)的直覺印象，例如口齒

5、伶俐、善于溝通等，領(lǐng)導(dǎo)瞄準(zhǔn)誰就是誰。而萬科早期的領(lǐng)導(dǎo)層大都是北京大學(xué)出身，更多地?fù)碛袀€(gè)性化氣質(zhì)。隨著企業(yè)向?qū)I(yè)化發(fā)展和工科出身的領(lǐng)導(dǎo)者加入，萬科的文化有了沖突，這也是萬科需要開發(fā)這個(gè)人才資質(zhì)模型的原因。通過這個(gè)模型，使得萬科的個(gè)性化的東西越來越少，而進(jìn)一步走向職業(yè)化。新開發(fā)的人才資質(zhì)模型廣泛地應(yīng)用于萬科的招聘、培訓(xùn)、經(jīng)理人職業(yè)生涯規(guī)劃、人才選拔等領(lǐng)域。它是對(duì)已經(jīng)在崗位的人的要求，也是用來培養(yǎng)未來職業(yè)經(jīng)理人的方向，還成為招聘的“模子”，為萬科挖掘企業(yè)需要的人才減少尋找成本，更有助于員工通過“標(biāo)準(zhǔn)”有意識(shí)地去培養(yǎng)自己尚不具備的特質(zhì)。當(dāng)然，任何一項(xiàng)技術(shù)都是有自身缺陷的，并非所有的因素都能包括在該模型

6、內(nèi)，但人能夠看到，所以當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷和工具的結(jié)論不一致時(shí)，萬科還是支持采用人的判斷，因此越到高層，對(duì)模型的依賴性越低。同時(shí)，模型也需要隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)行修正，但是作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，又必須保持一定的穩(wěn)定性，所以在揚(yáng)棄的過程中要尋找到變與不變的平衡點(diǎn)。揭秘萬科“造人運(yùn)動(dòng)”：著眼未來在2004年11月8日的萬科周刊上，主編繆川寫道：“像造汽車那樣造房子，這是萬科正在推進(jìn)的住宅標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化工作的理想。萬科的標(biāo)準(zhǔn)化工作會(huì)涉及到產(chǎn)品的規(guī)劃，戶型的設(shè)計(jì)，材料的選擇等等層面，萬科希望通過標(biāo)準(zhǔn)化的途徑，建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和體系?！比f科最近完成的一個(gè)人力資源項(xiàng)目“萬科人才資質(zhì)模型”，則為萬科人制定了相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和體系。著

7、眼于未來1月8日，一個(gè)署名“張自強(qiáng)”的帖子發(fā)在“王石Online”論壇上，詢問怎樣的大學(xué)畢業(yè)生可以進(jìn)入萬科工作。對(duì)這個(gè)問題，萬科人力資源部將有明確的答案，其依據(jù)就是萬科人才資質(zhì)模型。它包括兩部分內(nèi)容：資質(zhì)模型和測(cè)評(píng)工具，前者為萬科需要什么樣的人提供了標(biāo)準(zhǔn)，后者用來衡量一個(gè)具體的人符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。如果“張自強(qiáng)”前往應(yīng)聘，萬科將拿他與“模子”進(jìn)行比較，并用一系列的測(cè)評(píng)工具“測(cè)量”其符合程度。測(cè)評(píng)報(bào)告將為最后的結(jié)果提供參考。最早提出開發(fā)這個(gè)項(xiàng)目的，是萬科負(fù)責(zé)人力資源的副總解凍。2000年，他在一個(gè)人力資源論壇上第一次接觸到資質(zhì)模型。一次聊天時(shí)，惠普人力資源部門負(fù)責(zé)人推薦這個(gè)工具，讓他有了進(jìn)一步的興趣

8、。2001年上半年，萬科請(qǐng)上海某高校管理學(xué)院及一些學(xué)者、專家開發(fā)了一個(gè)資質(zhì)模型。它有108項(xiàng)指標(biāo)，設(shè)定了經(jīng)理人行為標(biāo)準(zhǔn)。“但是，”人力資源部開發(fā)經(jīng)理周為表示，“2001年版的模型在使用中存在一定的局限性，由于缺少配套的測(cè)評(píng)工具而難以對(duì)招聘、考核等人力資源選用培養(yǎng)工作進(jìn)行直接的指導(dǎo)。”2004年，萬科決定正式開發(fā)一個(gè)更為完備的人才資質(zhì)模型，對(duì)翰威特、HAY、華信惠悅、上海人才有限公司四家咨詢公司進(jìn)行邀標(biāo)。上海人才在競(jìng)標(biāo)中勝出。據(jù)周為介紹，上海人才之所以勝出，正是在核心技術(shù)測(cè)評(píng)工具上更有競(jìng)爭力。同時(shí)，雙方溝通得非常好，這也是合作成功的一個(gè)重要因素。項(xiàng)目正式啟動(dòng)是在2004年5月，歷時(shí)6個(gè)多月。模型

9、共有7個(gè)，包括“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”，以及“銷售”、“設(shè)計(jì)”、“工程”、“客戶服務(wù)”等5個(gè)分專業(yè)的資質(zhì)模型?！巴ㄓ觅Y質(zhì)模型”包括職業(yè)操守、客戶意識(shí)、學(xué)習(xí)成長維度等9條標(biāo)準(zhǔn)，“領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”包括執(zhí)行、用心尊重人、決策、對(duì)下級(jí)的培養(yǎng)、市場(chǎng)敏銳等7條標(biāo)準(zhǔn)。這些字眼都非常抽象。怎么樣才是符合標(biāo)準(zhǔn)呢？每一條標(biāo)準(zhǔn)都附帶了很具體的注釋。例如通用模型中的“學(xué)習(xí)成長維度”，其注釋是“關(guān)注與提升工作能力有關(guān)的信息、關(guān)注培訓(xùn)機(jī)會(huì)、關(guān)注和工作有關(guān)的書籍”等內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)力模型中的“市場(chǎng)敏銳”，注釋包括“主動(dòng)收集政策、行業(yè)競(jìng)爭對(duì)手的信息”。測(cè)評(píng)工具則包括心理測(cè)驗(yàn)、場(chǎng)景模擬等。在開發(fā)萬科人才資質(zhì)模型的

10、過程中，萬科有100多人成為“樣本”，其中經(jīng)理人占了六七成。周為說，樣本的選取對(duì)象是“優(yōu)秀的經(jīng)理人和優(yōu)秀的員工”，同時(shí)考慮不同專業(yè)的代表性。上海人才有限公司強(qiáng)調(diào)，這個(gè)模型是“來自于萬科，用于萬科”。他們?yōu)殚_發(fā)這個(gè)項(xiàng)目投入了幾千個(gè)小時(shí)，其中2030的時(shí)間用于對(duì)各種崗位的人員進(jìn)行訪談。這是為了發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人員共同的特征。訪談對(duì)象甚至包括了董事長王石和總經(jīng)理郁亮。一定意義上，這個(gè)方案對(duì)“萬科人”進(jìn)行了總結(jié)，但更重要的是，它試圖對(duì)“萬科未來需要怎樣的人”給出一個(gè)明確的回答。它是著眼于萬科未來的。解凍說，它“既有萬科企業(yè)文化的積淀，又著眼于對(duì)未來更深遠(yuǎn)的考量?！痹?004年9月23日的20周年慶典上，郁亮代

11、表萬科最高管理層正式對(duì)外公布未來10年發(fā)展規(guī)劃。如果說，發(fā)布“中長期發(fā)展規(guī)劃綱要”，是萬科明確了自己的未來，萬科人才資質(zhì)模型則試圖制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，明確定義怎樣的人能夠支持萬科的發(fā)展戰(zhàn)略。很大的進(jìn)步據(jù)介紹，萬科人才資質(zhì)模型已經(jīng)得到由萬科最高層、集團(tuán)各部門負(fù)責(zé)人組成的“集團(tuán)辦公會(huì)”的通過。萬科董事總經(jīng)理郁亮對(duì)這套工具非常認(rèn)可，并指示“人力資源部的工作將以這套工具為基礎(chǔ)”。解凍表示，新開發(fā)的資質(zhì)模型將廣泛地應(yīng)用于萬科的招聘、培訓(xùn)、經(jīng)理人職業(yè)生涯規(guī)劃、人才選拔等領(lǐng)域。它是“對(duì)已經(jīng)在崗位的經(jīng)理人的要求”，也是“用來培養(yǎng)人的方向。”它還成為招聘的“模子”，為萬科挖掘企業(yè)需要的人減少尋找成本。無論是萬科，還是

12、上海人才有限公司，都對(duì)開發(fā)這個(gè)模型的意義評(píng)價(jià)很高。因?yàn)?，?duì)于“什么樣的人是萬科需要的人”，它給出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在接受采訪時(shí)，周為有四次提到“標(biāo)準(zhǔn)”，解凍、郁亮各有一次提到“模子”。郁亮表示，開發(fā)萬科人才資質(zhì)模型是“必要的”，它有利于萬科的人才培養(yǎng)和班子配備?！安豢赡芩腥硕挤弦粋€(gè)模子，可能這個(gè)人有這樣的不足，那個(gè)人有那樣的不足，我們可以更好地進(jìn)行人員組合。”周為表示，以前萬科用人也是有標(biāo)準(zhǔn)的，但現(xiàn)在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)更加系統(tǒng)。他說：“以前人員素質(zhì)方面的判斷標(biāo)準(zhǔn)是拍腦袋出來的，印象化的內(nèi)容是主流，例如口齒伶俐、善于溝通等等，現(xiàn)在不再是拍腦袋了?！敝苷J(rèn)為這是萬科持續(xù)發(fā)展的要求。在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)瞄準(zhǔn)誰

13、就是誰，這是最簡單、最方便、最快的方式，但公司達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，就不能單憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷來決定了。解凍也表達(dá)了相似的觀點(diǎn)：“以前選拔干部，更多看他的業(yè)績，以及管理層的直覺、判斷力?！爆F(xiàn)在則有了相對(duì)比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)。例如對(duì)一個(gè)崗位人員的任命，可能有兩個(gè)候選人，萬科就可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)逐條地進(jìn)行比較。 這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還為員工的個(gè)人發(fā)展提供了明確的方向。通過標(biāo)準(zhǔn)，萬科向它的員工和經(jīng)理人傳達(dá)了這樣的信號(hào)：如果具備這樣的特征，更能在萬科得到認(rèn)同，發(fā)展會(huì)更好。萬科客戶中心的員工莊燦對(duì)照“客戶服務(wù)”資質(zhì)模型后發(fā)現(xiàn)，模型比較全面地概括了客戶服務(wù)人員應(yīng)該具備的素質(zhì)。“它樹立了一個(gè)典型，”莊燦說。標(biāo)準(zhǔn)要求的有些特質(zhì)是他身上具

14、備的，有的是他沒有的，他可以有意識(shí)地去培養(yǎng)尚不具備的特質(zhì)?！斑@個(gè)東西明顯要進(jìn)步，”萬科辦公室業(yè)務(wù)信息經(jīng)理張建新說。他最近參加了萬科的一些大型會(huì)議，會(huì)上對(duì)這個(gè)模型進(jìn)行了推介。張建新對(duì)這個(gè)模型各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)“場(chǎng)景描述性的表達(dá)”印象非常深刻。這使它的衡量非常具有操作性，具有“定量的刻度”?！皩?duì)客戶經(jīng)理或銷售經(jīng)理，它有不同的要求，而且可以定量地衡量。”張說。這個(gè)模型還有助于自我培養(yǎng)，它是一個(gè)指引。他除了追求把事情做好，開始更多地思考自己做事的方式、方法?！皬年P(guān)注事，到關(guān)注做事的人，這是一個(gè)進(jìn)步?！薄斑@個(gè)模型凝聚了萬科用人的寶貴經(jīng)驗(yàn)，”上海人才有限公司負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的管理咨詢事業(yè)部總經(jīng)理李峰說。他表示，在擁有人

15、才資質(zhì)模型之前，萬科用人也是非常好的，否則做不到今天的樣子。王石對(duì)人的判斷是非常準(zhǔn)的，萬科的一些高管也有很優(yōu)秀的直覺，但是，有這種“火眼金睛”的人在萬科不多。這套工具的意義，在于把優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的判斷能力，開發(fā)成一套技術(shù)，可以通過培訓(xùn)被萬科各級(jí)經(jīng)理人員掌握。這是一種科學(xué)，一種相當(dāng)有效的工具，這一點(diǎn)得到了的一致認(rèn)同?！半m然這種衡量不能達(dá)到物理、化學(xué)那樣的精確，但只要樣本量足夠大，它也會(huì)變成一種客觀的數(shù)據(jù)?！苯鈨稣f。郁亮：不要神化它這套工具有沒有缺陷呢？首先是實(shí)施成本。周為說，因?yàn)橐恍y(cè)評(píng)工具相當(dāng)復(fù)雜，使用成本比較高，目前，萬科還不可能把這套模型在所有人身上用一遍，只能從萬科總部的少數(shù)人開始應(yīng)用。模型

16、還需要隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)行修正。解凍認(rèn)為，這個(gè)工具是在一個(gè)具體的時(shí)間點(diǎn)開發(fā)的，在那個(gè)時(shí)點(diǎn)它是完整、準(zhǔn)確的，但若干年后必須修正；作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，又不能老是改變，那樣員工會(huì)模糊方向。“兩者之間必須掌握一個(gè)平衡點(diǎn)?！边@套工具的可依賴程度有多高？有了它，是否還需要人的主觀判斷？“必須由最高的領(lǐng)導(dǎo)拍板，這是管理學(xué)的最高定義。”李峰強(qiáng)調(diào)，當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷和工具的結(jié)論不一致時(shí)，他支持采用人的判斷。“有的因素模型并不包括在內(nèi)，但人能夠看到，再好的技術(shù)也會(huì)有漏洞?！倍谌f科內(nèi)部，記者發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，越到高層，對(duì)模型可依賴度的評(píng)價(jià)越低。解凍說：“人不能單靠技術(shù)性工具來管理，不能百分百地依賴它。”郁亮則強(qiáng)調(diào)：“不

17、要神化它?！彼硎荆壳八⒉粫?huì)給萬科的用人帶來革命性變化。在考察干部的時(shí)候，他還會(huì)考慮更多因素。萬科以前也有很多考核工具，現(xiàn)在只是多了一個(gè)工具?！叭绻恳粋€(gè)機(jī)器去考察人和決定人，不是太殘酷了嗎？”在他看來，有了一套標(biāo)準(zhǔn)，“并不是萬科今后就只有這一類人?！庇浾呤钟洠喝f科“職業(yè)化”萬科早幾年前，就提出了向職業(yè)化方向發(fā)展的思路。現(xiàn)在，萬科人才資質(zhì)模型的完成，進(jìn)一步對(duì)萬科人的職業(yè)化進(jìn)行了規(guī)范。萬科需要什么樣的人？萬科的每一個(gè)人，對(duì)它的回答是肯定不同的。萬科辦公室業(yè)務(wù)信息經(jīng)理張建新的回答是：“有職業(yè)化素質(zhì)、職業(yè)道德、努力向上、有團(tuán)隊(duì)意識(shí)、善于溝通、人際敏感度高的人。”解凍的回答是：“有良好的職業(yè)道德，

18、精湛的職業(yè)技能的人”。郁亮的回答是：“他應(yīng)該具備三個(gè)條件，有敬業(yè)精神，有專業(yè)水平，有團(tuán)隊(duì)精神”。而模型說得更復(fù)雜，提供了一種“標(biāo)準(zhǔn)”的回答，它描述了萬科人應(yīng)該具備的職業(yè)資質(zhì)。在開發(fā)這個(gè)項(xiàng)目的半年中，上海人才有限公司管理資詢部總經(jīng)理李峰通過自己的接觸，發(fā)現(xiàn)萬科人最突出的特征是，強(qiáng)調(diào)“職業(yè)”和“專業(yè)”。在萬科，一個(gè)人不職業(yè)或不專業(yè)都是要被看不起的。而張偉俊的感慨是，萬科個(gè)性化風(fēng)格的東西越來越少。萬科早期的領(lǐng)導(dǎo)層都是北大出身的，更多地?fù)碛斜贝蟮膫€(gè)性化氣質(zhì)。隨著企業(yè)向?qū)I(yè)化發(fā)展，隨著工科出身的領(lǐng)導(dǎo)者加入，萬科的文化有了沖突?！澳阌袥]有標(biāo)準(zhǔn)呢？”在張偉俊看來，文化沖突，是萬科需要開發(fā)這個(gè)資質(zhì)模型的企業(yè)文

19、化上的原因?，F(xiàn)在，這個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”使萬科進(jìn)一步向職業(yè)靠近。萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度到底是什么樣的呢？ 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)處于激烈競(jìng)爭的環(huán)境中，經(jīng)營面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。企業(yè)的競(jìng)爭壓力或決策風(fēng)險(xiǎn)必然由企業(yè)的員工，特別是企業(yè)的各級(jí)管理者承擔(dān)。管理者不僅應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理成效和股東利益負(fù)責(zé)，也應(yīng)對(duì)企業(yè)的全體員工負(fù)責(zé)。這就要求在企業(yè)的每個(gè)崗位，特別是各級(jí)管理崗位所配備的人必須充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，以保證整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，萬科建立了完善的以職業(yè)經(jīng)理人制度為主體的人力資源管理體系。所謂職業(yè)的概念就是以此謀生，精于此業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級(jí)管理層到?jīng)Q策管理層的全

20、部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)（這樣王石才敢在外面消遙自在）。 萬科對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求很高，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的選擇、使用是優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下的原則。準(zhǔn)確地說是因職選人，而不是因人設(shè)職。公司主要采用有效的定期業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，兼用其他輔助手段，對(duì)職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進(jìn)行檢驗(yàn)，將業(yè)績直接與職位積分和當(dāng)事者利益（工資、獎(jiǎng)金等）掛鉤，積分又直接與職業(yè)經(jīng)理的職位升降掛鉤。公司的政策鼓勵(lì)稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務(wù)，不合格的職業(yè)經(jīng)理將被淘汰。這就是職業(yè)經(jīng)理人面臨的高風(fēng)險(xiǎn)。公司每次階段性業(yè)績考核都可能出現(xiàn)因工作不佳等原因被降薪降職的職業(yè)經(jīng)理，同時(shí)，也有眾多受到表彰獎(jiǎng)

21、勵(lì)的職業(yè)經(jīng)理。 另外，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理的級(jí)別及所擔(dān)負(fù)職責(zé)的不同，公司根據(jù)計(jì)劃授權(quán)體系對(duì)不同職業(yè)經(jīng)理給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如戰(zhàn)略參與權(quán)、信息知情權(quán)、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財(cái)力的分配與使用權(quán)，使責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，增強(qiáng)了職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感和使命感。授權(quán)不僅是企業(yè)經(jīng)營管理的需要，更重要的是表示了公司重視職業(yè)經(jīng)理作用和地位的態(tài)度，公司還為那些在工作中表現(xiàn)出色的職業(yè)經(jīng)理提供了廣闊的發(fā)展空間，即前面提到的優(yōu)勝劣汰，能上能下。 為培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理后備力量和提高現(xiàn)任職業(yè)經(jīng)理水平，公司積極給經(jīng)理后備人選提供并創(chuàng)造條件和機(jī)會(huì)，這也是職業(yè)經(jīng)理高回報(bào)的重要組成部分。首先，公司設(shè)計(jì)各種培訓(xùn)以提高職業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)，安排職業(yè)

22、經(jīng)理到有聲望的專業(yè)院校進(jìn)行高級(jí)培訓(xùn)或?qū)I(yè)研修，以提高他們?cè)诠芾砗蛯I(yè)技能方面的水平。萬科在經(jīng)理人培訓(xùn)方面建立了完善的制度，如：公司派遣外出學(xué)習(xí)管理規(guī)定、個(gè)人進(jìn)修資助規(guī)定、雙向交流管理規(guī)定、后備干部培養(yǎng)辦法、第一負(fù)責(zé)人赴任培訓(xùn)規(guī)定、培訓(xùn)積分管理辦法、培訓(xùn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)管理辦法等等。其次，公司對(duì)于職業(yè)經(jīng)理普遍寄予較高期望，公司為職業(yè)經(jīng)理每一次設(shè)立比上一個(gè)更高的目標(biāo)，幫助他們逐步提高自己，并籍此開發(fā)經(jīng)理的潛在能力。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，公司會(huì)為能夠勝任更高職位的職業(yè)經(jīng)理提供事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。公司實(shí)行的職業(yè)經(jīng)理體制是高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的體制。所謂高回報(bào)表現(xiàn)在，公司不僅向職業(yè)經(jīng)理提供較高的工資報(bào)酬，還提供較高的其它福利待遇，比如提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)、優(yōu)惠購買住房、長期住房補(bǔ)貼、通訊費(fèi)用合理報(bào)銷等。職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是互相作用、互相支撐的對(duì)應(yīng)統(tǒng)一關(guān)系。為將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律引入公司的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才市場(chǎng)化，公司正在推行職業(yè)經(jīng)理職位