跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)概述

1、 組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。包含三個(gè)方面的含義：n組織結(jié)構(gòu)是本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；n設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段；n組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、責(zé)、權(quán)三方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。3.全球性產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)（1）特征n存在產(chǎn)品的全球性市場(chǎng)，即多數(shù)國(guó)家對(duì)產(chǎn)品需求具有趨同現(xiàn)象，產(chǎn)品不需要進(jìn)行調(diào)整；n產(chǎn)品品種多，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可以大規(guī)模生產(chǎn)；n東道國(guó)國(guó)內(nèi)的進(jìn)口壁壘較低，產(chǎn)品及零部件運(yùn)輸成本較低，可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。（2）優(yōu)點(diǎn)n強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和市

2、場(chǎng)銷售的全球性計(jì)劃，有利于國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分；n有利于加強(qiáng)產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、銷售和信息的統(tǒng)一管理，避免公司內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突，提高公司的整體國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；n最大限度地縮小國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)間的差距。（3）缺點(diǎn)n不利于公司對(duì)長(zhǎng)期投資、市場(chǎng)銷售、資源配置和利潤(rùn)分配等全局性問題進(jìn)行集中統(tǒng)一決策；n不同產(chǎn)品管理線的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)；n機(jī)構(gòu)設(shè)置的重疊性易導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)工作的困難，資源的使用有時(shí)難以突出重點(diǎn)；n很難實(shí)施跨線、跨國(guó)的資源余缺調(diào)劑，使人力資源浪費(fèi)、人力資本貶值影響到其他公司內(nèi)部資源的合理使用和優(yōu)化配置。4.全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)（1）特征n經(jīng)營(yíng)活動(dòng)區(qū)域分散；n產(chǎn)品線較少，各地區(qū)對(duì)產(chǎn)品要求的差異性較大，因而對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)性要

3、求較高；n東道國(guó)的關(guān)稅、定額或其他關(guān)稅壁壘較高，設(shè)在東道國(guó)的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求為主。（2）優(yōu)點(diǎn)n企業(yè)在同一地區(qū)的市場(chǎng)上有效協(xié)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)，給予分支機(jī)構(gòu)更多的協(xié)調(diào)職能，使之能根據(jù)地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)和變化采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略；n簡(jiǎn)化母公司高層對(duì)企業(yè)具體事務(wù)的管理，使之專注于公司的戰(zhàn)略決策和規(guī)劃；n利于使分支機(jī)構(gòu)成為地區(qū)性的利潤(rùn)中心，使地區(qū)總部易于協(xié)調(diào)本地區(qū)分、子公司間的資源有效使用和利益分配；n利于地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)，強(qiáng)化市場(chǎng)的針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。（3）缺點(diǎn)n不能適應(yīng)產(chǎn)品的多樣化發(fā)展；n易出現(xiàn)同一公司產(chǎn)品不同定價(jià)、不同形象和差別化的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略，使跨國(guó)公司一體化程度受

4、到影響；n各地分公司有可能爭(zhēng)奪資源、彼此分割、缺乏協(xié)調(diào)溝通，甚至在地區(qū)發(fā)展上顧此失彼；n資源重復(fù)使用，機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，管理成本增加。5.全球性職能組織結(jié)構(gòu)（1）特征n產(chǎn)品系列簡(jiǎn)單；n強(qiáng)調(diào)資源的集中使用，風(fēng)險(xiǎn)的集中控制；n市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)決策變動(dòng)不頻繁。（2）優(yōu)點(diǎn)n高層管理者能對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分類專業(yè)化管理，適合專業(yè)化原則，有利于維護(hù)職能部門的權(quán)利和權(quán)威；n部門設(shè)置較少重復(fù)，人力資源占用較少；n有利于公司整體的縱向和專業(yè)化協(xié)調(diào)，管理效率得到提升；n成本核算和利潤(rùn)獲取的主要職責(zé)集中在公司上層，子公司沒有利潤(rùn)核算問題，不會(huì)導(dǎo)致各利潤(rùn)中心彼此沖突的情況出現(xiàn)。（3）缺點(diǎn)n各職能部門相對(duì)獨(dú)立，不

5、利于相互間信息交流與溝通；n海外分公司面對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)，在制定決策時(shí)可能會(huì)因不同職能部門間的協(xié)調(diào)問題而拖延時(shí)間；n不同職能部門對(duì)海外子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)可能不同，不利于綜合考核跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。6.全球性混合組織結(jié)構(gòu)（1）特征n產(chǎn)品系列很多、市場(chǎng)覆蓋范圍廣泛、客戶差異較大；n企業(yè)戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)方向處在較大的調(diào)整期。（2）優(yōu)點(diǎn)n有利于經(jīng)常實(shí)施流程變革、組織變革與管理變革，使之適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境；n易于資源的內(nèi)部調(diào)配；n有利于企業(yè)進(jìn)行全球化的多維性發(fā)展并集中優(yōu)勢(shì)資源，強(qiáng)化重點(diǎn)。（3）缺點(diǎn)n組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化，企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)管理成本很高；n企業(yè)運(yùn)行中經(jīng)常有可能發(fā)生經(jīng)營(yíng)脫節(jié)、目標(biāo)沖突；n各部門、環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)差異較大，合作協(xié)

6、調(diào)困難，特別是難于統(tǒng)一對(duì)外。7.全球性矩陣式組織結(jié)構(gòu)（1）特征n規(guī)模大、產(chǎn)品系列多、地區(qū)分布廣、客戶差別大特別是經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)分布極其分散。（1）優(yōu)點(diǎn)n有利于增強(qiáng)公司整體國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；n有利于產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)境變化、東道國(guó)政府政策等因素的結(jié)合分析和處理；n組織結(jié)構(gòu)的彈性使企業(yè)的各個(gè)層次具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。（3）缺點(diǎn)n組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，官僚性的低效率比較容易發(fā)生；n制度比較難以穩(wěn)定和執(zhí)行，各方面關(guān)系協(xié)調(diào)困難比較大，因此管理和組織成本很高n層次太多使權(quán)力有可能過于集中，而缺乏制度約束又容易使道德風(fēng)險(xiǎn)問題比較突出，或企業(yè)管理的專制性太強(qiáng)，企業(yè)可能面臨經(jīng)濟(jì)損失；n多重領(lǐng)導(dǎo)，相互牽制，決策遲緩，管理困難。8.跨國(guó)公司組織變革的最新進(jìn)展n管理層次，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。管理層次與管理幅度成反比。（1）變“扁”和變“瘦” 變“扁”：縱向壓縮，減少中間管理層次，使信