論改進我國企內(nèi)部控制

1、論改進我國企內(nèi)部控制 摘要本文運用coso報告的標準與評價方法，從控制、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個方面對鄭州亞細亞集團內(nèi)部控制失敗案例進行系統(tǒng)分析，從中引發(fā)改進我國企業(yè)內(nèi)部控制的幾點思考，即由權(quán)威部門制定內(nèi)部控制的標準體系，并對企業(yè)內(nèi)部控制的作出強制性的安排，做到二者并舉；同時，文章對建立企業(yè)內(nèi)部控制標準體系的必要性與方法，企業(yè)內(nèi)部控制審計的難點、效益及審計模式作了討論。亞細亞曾取得過幾個“全國第一”：全國商場中第一個設(shè)立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設(shè)立琴臺，第一個創(chuàng)立自己的儀仗隊，第一個在中央臺做廣告。當年的亞細亞以其在經(jīng)營和上的創(chuàng)新創(chuàng)造了一個平凡而奇特的現(xiàn)象“亞細亞現(xiàn)象”。來

2、自全國30多個省市的近200個大中城市的黨政領(lǐng)導，商界要員來到亞細亞參觀學習。然而，1998年8月15日，鄭亞商場悄然關(guān)門！面對這殘酷的事實，人們眾說眾說紛紜。我們以為，導致亞細亞倒閉的原因是多方面的，而其內(nèi)部控制的極端薄弱是促成倒閉的主要原因之一。本文擬用coso報告提出的標準與評價方法，對其進行分析，從中引發(fā)對改進我國企業(yè)內(nèi)部控制的幾點思考。還有遍布全國各地的“仟村百貨”以參股的形式10億多元，先后在河南省內(nèi)建立了四家亞細亞連鎖店，在全國各地建立了很多參股公司。亞細亞商場于1989年5月開業(yè)，之后僅用7個月時間就實現(xiàn)銷售額9000萬元，1990年達1.86億元，實現(xiàn)稅利1315萬元，一年就

3、跨入全國50家大型商場行列。到1995年，其銷售額一直呈增喪趨勢，1995年達4.8億元。1993年起，鄭州亞細亞集團（簡稱鄭亞集團）一、對“亞細亞”內(nèi)部控制失敗的系統(tǒng)分析1.控制環(huán)境失敗coso報告認為，控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，具體包括企業(yè)的重事會，企業(yè)管理人員的品行、操守、價值觀、素質(zhì)與能力，管理人員的管理與經(jīng)營觀念，企業(yè)，企業(yè)各項規(guī)章制度、信息溝通體系等。企業(yè)控制環(huán)境決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。那么，鄭亞集團的內(nèi)部控制環(huán)境

4、如何呢？（1）經(jīng)營者品行、操守、價值觀（簡稱“海南商聯(lián)”），鄭亞集團沒有投資，法人代表是王xx本人。鄭亞集團公司重事會作出決定，委托海南商聯(lián)管理和經(jīng)營鄭亞集團股份公司；并在鄭亞集團董事會1995年6月28目的會議紀要中，明確規(guī)定“董事會同意公司經(jīng)營者（海南商聯(lián)）按銷售額1%的比例提取管理費。于是就形成了海南商聯(lián)受托經(jīng)營鄭亞集團的運作模式，并與鄭亞集團一套人馬，兩塊牌子，總部設(shè)在廣州。從此總經(jīng)理在外地遙控實施對鄭亞集團和商場的管理。王xx既是海南商聯(lián)的法人代表，又是鄭亞集團的總經(jīng)理，可以隨意抽調(diào)人員與資金。這種制度安排的結(jié)果是亞細亞的信譽和人員被海南商聯(lián)利用，亞細亞的經(jīng)營利潤被海南商聯(lián)占有，而這

5、一切都是無償?shù)?。?992年11月，亞細亞商場總經(jīng)理王xx就在海南注冊了”海南亞細亞商聯(lián)總公司。又如，南陽亞細亞商場借到貸款兩千萬元，股東高xx卻要了600萬元，詢撥到成都給其一位朋友做房地產(chǎn)生意，結(jié)果全虧，以兩棟樓房抵債。抵債手續(xù)尚未辦妥，高xx卻對欠債人說，你不要向南陽還債了，你把兩棟樓房給我，南陽的錢由我還。最終，南陽亞細亞分文未得。上述事實只是鄭亞集團暴露出來的極小部分，但已能說明鄭亞集團經(jīng)營者的品行與操守狀況。（2）董事會coso報告認為，企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的一個重要要素是董事會，并認為企業(yè)應(yīng)該建立一個強有力的董事會，董事會要能對企業(yè)的經(jīng)營管理決策起到真工監(jiān)督引導的作用。在鄭亞集團公司

6、內(nèi)部，董事會一直處于癱瘓狀態(tài)。鄭亞集團公司的注冊日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后確立。在近兩年的時間里，集團公司決策層一直處于不斷演變的狀態(tài)之申，沒有按章程規(guī)范化運作，董事會從未召集董事們就重大決策進行過表決，凡事都由總經(jīng)理王xx一人拍板。1995年初，亞細亞的主要股東中原不動產(chǎn)公司董事長易人，新任重事長認為前任批準的股權(quán)轉(zhuǎn)讓造成公司資產(chǎn)流失，不予承認，表示股權(quán)糾紛問題不解決就不參加董事會。從此，鄭亞集團最高決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)陷于癱瘓。比如，冠名權(quán)展于無形資產(chǎn)，其轉(zhuǎn)讓照理應(yīng)該經(jīng)董事會討論通過，但實際上是王xx一個人說了算，只要他簽字同意，別人就可建個“亞細亞”，如許昌、安陽、

7、洛陽、商丘的亞細亞都是他簽字同意的。在鄭亞集團，總經(jīng)理成了國王，董事會如同虛設(shè)。（3）人事政策與員工素質(zhì)coso報告認為，人是企業(yè)最重要的資源，亦是重要的內(nèi)部控制環(huán)境因素。那么，鄭亞集團的人事政策與員工素質(zhì)如何呢？1.以貌取人。1995年底，廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業(yè)，管理人員嚴重不足。亞細亞從西安招聘了幾百名青年，經(jīng)過短期培訓后，準備派往三地。由于不了解個人情況，只好對名觀相，五官端正、口齒清楚的派往廣州、上?；虮本┑纳虉霎斀?jīng)理或處長，其他人員則當營業(yè)員。2.隨意用人。亞細亞商場團的報幕員周xx，不值管理不會看帳，被任命為開封亞細亞商場的總經(jīng)理。3.任人唯親。亞細亞某領(lǐng)導的一位表弟

8、，原鄭州市郊的農(nóng)民，被任命為北京一家大型商場總經(jīng)理；某領(lǐng)導的兩位妻弟，山東農(nóng)民，也被委以重任；就連他家的小保姆也被任命為亞細亞集團配送中心的總監(jiān)。4.排斥異己。亞細亞曾有四位年輕的副總，因他們不附和總經(jīng)理的意見，在1990年借故被派往外地辦事處。1991年夏，亞細亞駐外辦事處撤銷，四位副總返回商場時，他們的位置已被別人取代，接著半年閑試，被調(diào)離商場。這就是亞細亞的人事政策。（4）企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系及組織結(jié)構(gòu)鄭亞商場是由河南省建行租賃公司和中原不動產(chǎn)公司共同出資200萬元設(shè)立的股份制企業(yè)，其中，租賃公司102萬元，占51%的股份，中原不動產(chǎn)公司98萬元，占49%的股份。由于鄭亞商場計劃在1992年改組

9、成股份有限公司，面向公眾發(fā)行股票。按照有關(guān)規(guī)定，的股東必須在5家以上才具備上市資格。由于種種原因，改建的鄭州亞細亞股份有限公司上市未獲成功。1993年9月，經(jīng)河南省體改委批準，僅僅有過渡意義的鄭州亞細亞股份有限公司正式更名為鄭州亞細亞集團股份有限公司。于是，亞細亞上市未能做成，但虛擬的股權(quán)轉(zhuǎn)讓己被河南省體改委等政府職能部門認定，即河南建行租賃公司51%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給海南大昌實業(yè)發(fā)展公司18%，轉(zhuǎn)讓給廣西北海巨龍房地產(chǎn)公司10%；中原不動產(chǎn)公司49%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給海南三聯(lián)企業(yè)發(fā)展公司18%，轉(zhuǎn)讓給海南匯托投資公司18%.由于股權(quán)受讓方未按協(xié)議及時把購股資金兌付，從此埋了了一個巨大的資金隱患。特別是后來中原不動產(chǎn)公司新任董事長認為前任批準的股權(quán)轉(zhuǎn)讓造成公司資產(chǎn)流失，不予承認。鄭亞集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂局面就此形成。鄭亞集團設(shè)有一個“貨物配送中心”，其職能是為鄭亞商場本店和四家直接連鎖店配貨，該中心負責向廠家直接定貨，目的是降低進貨并防止各商場自行進貨時吃回扣。但該中心配送給各大商場的所有商品，價格不但比批發(fā)上的批發(fā)價高出許多，甚至高于自由市場上的零售價！“貨物配送中心”實際上成了一個大黑洞。