完整版人力資源總監(jiān)面試題

1、如何實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略合作伙伴的角色定位？全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須 建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護組織能力的部門。 HR 部門要真 正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴， 從服務提供者向價值創(chuàng)造者轉變。 必須從以下四方面找到創(chuàng)新 點，以此來指導自己的思維模式、業(yè)務定位、能力提升，逐步實現(xiàn)轉型。知行合一，一步步 在行動中成長。（一）調整重心，準備轉變。HR 部門大部分時間用于日常性事務的協(xié)調和處理，沒有時間來研究和預測、分析、制 定計劃來解決企業(yè)的根本問題， 使得 HR 部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。 要真正實現(xiàn)角色 的轉變，要求 HR

2、 部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精 力放在了解企業(yè)的經營狀況、 影響業(yè)績的原因研究、 人力資源規(guī)劃制定等重點工作之上。 其 次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業(yè)特點缺乏明確的了解， 企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問 題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。 從以上分析可以看出， HR 部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴， 需要老板和 HR 們首先要轉變觀念， 即從戰(zhàn)略、 文化和組織建設的高度認識企業(yè)人力資源部 門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。（二）找準客戶，滿足需求。一般來說， 人力資源

3、部門的顧客有三類： 首先是公司的老板， 他們期望得到思想、 領導 能力以及戰(zhàn)略的支持與配合， 最重要的是科學的人力資源規(guī)劃； 第二類顧客是公司的直線經 理， HR 需要了解他們的業(yè)務特點、業(yè)務結構及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務； 理解直線經理需求的本質， 設計出相應的管理工具， 如為了提高直線經理的招聘效率， 可以 通過建立員工的素質能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準； 傾聽他們心中的意見 和建議， 采用科學的方法及文化疏導等方法來解決； 參與到具體的業(yè)務部門中去， 分析人力 資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作?？傊?，通過人力資源理念、工具、方法、制度等 提升直線經理的業(yè)績水

4、平，成為其真正的合作伙伴。第三類顧客是公司的員工， 他們期望得到和諧的工作氛圍、 具有競爭力的、 相對公平的 報酬、公平的晉升機會、良好的職業(yè)發(fā)展機會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務。HR 部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足 他們的需求。（三）強化能力，彌補差距。根據前面分析可以看出， 人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用， 不僅要掌握具體 的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于 如何把這些具體技術、 方法與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機結合起來， 或者從組織戰(zhàn)略的角度 來組織和實施這些工作。 只有通過學習和實

5、踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求， 知道客戶的問題發(fā)生在哪里， 然后運用專業(yè)知識提供解決方案或 者給他們提供專業(yè)建議。（四）改變工作方式，實現(xiàn)轉變。諸如人力資源管理變革由高長期以來， 人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，層向人力資源部門提出、 員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。 要成為上至老板， 下 到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當"藥房 "的角色，更重要的是要充當 "大夫 "的角色為客戶 "開處方 "，而且還要與客戶一起進行 "專家會診 &q

6、uot;. 在前面銷售經理的例子當中， 當接到銷售經理反饋的信息后， 首先要與銷售經理一起分析士 氣不高的根本原因， 比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力 解決造成業(yè)績下降所致； 有可能是公司產品不能滿足客戶要求， 而銷售人員反映之后得不到 技術部門的改進心存怨氣所致； 有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳， 使員工感 覺部門氣氛不適； 也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側重于激勵團隊績效， 使個人業(yè)績 優(yōu)秀的員工感覺不公平等， 通過全面的調查和診斷之后， 不僅可以找出其中屬于人力資源范 疇的原因， 而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、 銷售模式、 產品改

7、進、 售后服務、 員工激勵等諸多方面的建議， 通過管理層協(xié)調將問題攻克， 在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴 的重要作用。綜上所述， 成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴， 不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專 業(yè)知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務和技術、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關知 識。才有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。面對行業(yè)高素質人才的緊缺，如何做到優(yōu)秀人才的有效保留和管理 ？所謂優(yōu)秀人才， 不同企業(yè)有不同的標準， 通用的概念是指那些可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè) 績，能夠不斷提升個人能力， 與企業(yè)發(fā)展相吻合， 同時可以共享個人才華， 帶領或影響團隊， 并在可預見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司

8、事業(yè)相一致的員工。隨著市場競爭的日益激烈， 擁有優(yōu)秀的綜合能力和優(yōu)勢資源者的高額回報與利益體現(xiàn)比 以往任何時候都能沖擊和誘惑人心。各種層次的人才都在不斷進行“充電 ”、沖高、求變，以謀求更有利、更主動的 “職場勢能 ”。企業(yè)只有積極采取措施，掌握對優(yōu)秀人才的主動權，才 能有效實現(xiàn)優(yōu)秀人才的長期服務，保證企業(yè)健康發(fā)展。首先、遵循 2/8 原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質人才企業(yè)的資源是有限的， 每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當中， 也要及時分配到人 力資源的投入上。正因為資源的有限性， 才要講投入產出比， 根據對人才的評價結果， 匹配 不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用

9、于企業(yè)20%30%的人才。 但在優(yōu)勢資源傾斜的同時， 也要保持適度的內部競爭。 對于企業(yè)中可以進行競爭的 職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。 每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。其次、及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質經濟回報和發(fā)展機會及時的獎勵勝過無數(shù)甜言蜜語， 畢竟這是個現(xiàn)實的經濟社會。 當然， 這要求企業(yè)具有很 強的發(fā)展與贏利能力。 企業(yè)具有務實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。 對于經濟獎勵， 相比較而言， 及時比數(shù)量更加重要 （盡管數(shù)量也不可忽視） 。 對于發(fā)展機會或者嘗試機會， 雖然企業(yè)可能會為此付出一些代價， 但成功

10、的幾率還是非常大 的。第三、個性化精神獎勵除一些大眾化的福利獎勵外， 企業(yè)也要看重精神上的鼓勵和慰問。 畢竟， 現(xiàn)在是追求經濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業(yè)自身的個性化特色，才 能激發(fā)員工產生發(fā)自內心的震撼。例如， 對于公司的重要骨干， 高層在沒有預先知會其本人的情況下， 了解其家庭或父母 的困難， 并給予一定程度的解決， 這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。 從人力資 源的角度考慮， 只要用心去關心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如， 一封老總簽名的 慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃，一個承載全體員工祝福的 VCR第四、建立利益共同體和長期

11、利益分享計劃對于企業(yè)所認定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才， 公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納， 并建 立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。通過這種長期利益與風險共享的機制， 提高重要員工的跳槽壁壘； 而通過一定的退出機 制，也從另外一個角度保持了團隊的優(yōu)勝劣汰法則。 如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股 分紅計劃等，就是很好的機制。第五、發(fā)展接班人和人才梯隊計劃發(fā)展接班人， 是企業(yè)每個管理者的一個關鍵業(yè)績指標。 接班人必須接受一定的考核并通 過后， 才能作為其栽培者的業(yè)績。因此， 公司每個重要崗位， 或難以短期培養(yǎng)的長期專才崗 位，都隨時伴有12個接班人。另外，根據企業(yè)實力，保持

12、一定的人才梯隊。這就需要在 企業(yè)的人才培訓和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實施。 通過這些人才的 “雁”形匹配，可以 形成及時補位， 對于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個性的人才， 公司可以降低對他們的依賴 性，保持對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動。第六、始終保持一定壓力，使企業(yè)占據對人才的可控地位從心理學和人性的角度來看， 當一個人在加入企業(yè)初期， 還沒有適應企業(yè)， 或企業(yè)對其 具有一定的壓力時， 他本人的主動離職意愿并不強烈。 當他適應了企業(yè)， 得到企業(yè)的不斷滿 足后， 所受到的壓力也在逐漸淡化， 其個人欲望的高速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比，這時候的個人不穩(wěn)定感最強烈。因此， 對于任何人，都要對他進行評

13、估和反饋， 因為任何人都 有一定的缺陷。企業(yè)在給予他們相應回報的同時， 的優(yōu)勢， 保持一定的淘汰和輪換壓力。 成一定沖突，所以必須謹慎處之。保持 當然所謂的適度，并沒有現(xiàn)成答案可循，必須讓他了解到自己的弱點和其他優(yōu)秀人才在這方面壓力的建立， 往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊培養(yǎng)等形“適度 ”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。屬于管理中的 “藝術 ”部分，是人力資源管理的不斷追求。第七、發(fā)展是硬道理再好的技巧和辦法、 理念， 如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新， 是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個 問題的。要實現(xiàn)主動、積極的 “留人”機制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務擁有強大的生存 能力和發(fā)展能力。 所以， 人才

14、培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個互動循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中得到解決。保留和管理優(yōu)秀人才在企業(yè)管理中是個系統(tǒng)工程，既要具備足夠吸引力的外部條件，也 要創(chuàng)造出適合發(fā)展的內部條件，只有這樣才能切實做到保留和管理優(yōu)秀人才。如何提高和加強人力資源隊伍的建設?人是生產力諸因素中最積極、最活躍的第一資源因素”，在全球經濟一體化和知識經濟 蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)在社會主義市場經濟中不斷調整其發(fā)展思路與競爭策略，以人力資源能力競爭為主的態(tài)勢愈加明顯，人力資源能力建設在企業(yè)發(fā)展中的地位愈發(fā)重要。然而，現(xiàn)實中雖然多數(shù)企業(yè)能認識到能力建設在人力資源管理工作中的極端重要性，但

15、在管理實踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業(yè)技術人才能力培養(yǎng)，卻忽視人力資源管理者隊伍自身能力建設的問題較為明顯。實際上，專業(yè)人才能力建設在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點及其工作性質也決定了 加強人力資源管理者隊伍能力建設對于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有決定性作用。因此，企業(yè)在加強核心競爭力和人力資源能力建設的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊伍能力建設的問題。如何提升人力資源管理者隊伍能力，加強人力資源管理者隊伍能力建設呢？我認為可以從以下幾點著手，并以此來推動人力資源管理者隊伍能力建設。（一）企業(yè)高層領導要高度重視人力資源管理者隊伍能力建設組織

16、行為學表明，組織的長遠發(fā)展在很大程度上取決于高層領導。當今，多數(shù)企業(yè)都把人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的高度。然而，由于人力資源管理工作投入巨大，但成效不明顯，比較復雜，專業(yè)性較強等特點， 使得人力資源管理戰(zhàn)略地位在實際中并未得到 確立。一些企業(yè)領導對人力資源管理者的潛能開發(fā)沒有給予足夠重視，直接導致了人力資源管理者隊伍能力建設環(huán)境的缺位。因此，作為企業(yè)領導，要充分認識到人力資源管理者隊伍能力建設對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的決定性作用，把人力資源管理者隊伍能力建設作為拉動企業(yè)整體人力資源開發(fā)管理能力提升的重要前提。人力資源管理部門也要反復向領導闡明著是功在當前，利在長遠的系統(tǒng)工程，并以此推動企業(yè)人力資

17、源開發(fā)與管理水平和能力的提升。（二）加強對人力資源管理者隊伍的職業(yè)化培訓職業(yè)化培訓是人力資源管理者隊伍能力建設的重要方法之一。由于能力的后期培養(yǎng)特 點，使得開展這種職業(yè)化培訓顯得非常重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業(yè)人力資源管理者隊伍的職業(yè)化培訓，一些企業(yè)甚至在職工大學聘請專業(yè)教師或高層人力資源管理時 間專家講授現(xiàn)代人力資源管理課程。開展職業(yè)化培訓的方式主要有工作輪換、工作豐富化、 脫產教育、在職培訓及學歷教育等，以此來提高企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)化與專業(yè)化水平。（三）形成制度，并逐步建立內部人力資源管理者勝任力模型制度是企業(yè)保持良性發(fā)展的硬約束，同時也是一種生產力。開展人力資源管理者隊

18、伍能力建設必須將好的思路、方法和措施形成相關規(guī)章制度體系，并使之常規(guī)化。同時，要在企業(yè)內部積極構建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理討論的熱點話題之一。企業(yè)建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對于認清現(xiàn)有人力資源管理者的能力情況，有針對性的開展人力資源管理者隊伍能力建設非常重要。一般來講，通用人力資源管理者勝任力模型包括勞動法規(guī)與現(xiàn)代人力資源管理知識、管理技能及成就動機等工作風格。 企業(yè)應當結合自身特點，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。（四）人力資源管理者自身要不斷加強業(yè)務知識學習，培養(yǎng)業(yè)務技能加強人力資源管理者隊伍能力建設，應當不斷開發(fā)在職人力資源管理者的人力資源管理潛能。而潛能的開發(fā)，十分重要的一條就是人力資源管