贏在管理課件

1、LOGO贏在管理企業(yè)十倍成長管理模式LOGO第一單元：全面認(rèn)識卓越管理模式第二單元：企業(yè)目標(biāo)體系第三單元：全面績效考核體系第四單元：過程管理體系第六單元：激勵機(jī)制 企企業(yè)業(yè)成成長長的四的四個階個階段段獨木舟龍舟輪船航母 企企業(yè)業(yè)十倍成十倍成長長的前提的前提戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織能力組織能力1001110010010010010010000十倍增長 十倍成十倍成長長系系統(tǒng)統(tǒng)的的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略系統(tǒng)管理模式人才體系組織運作體系向管理要效益！向管理要效益！B企業(yè)50人 A企業(yè)50人20個能力100個能力市場份額的增加營業(yè)收入的增加利潤增加管理模式復(fù)制規(guī)模效應(yīng)良性循環(huán)先做強(qiáng)還是先做大都可以；風(fēng)險不同而已1.什什么么

2、是管理？是管理？2.管理管理從哪從哪里里開開始？始？3.管理有什管理有什么動么動作？作？4.管理有什管理有什么么步步驟驟？5.管理有什管理有什么么工具？工具？6.老板、高管、老板、高管、經(jīng)經(jīng)理、理、員員工工對對管理的理解是否一致？管理的理解是否一致？管理游戲1234游戲-排隊照相游戲的啟示金輪公司如何逆勢上揚？江蘇金輪科創(chuàng)股份有限公司是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的高科技企業(yè)業(yè)，經(jīng)營產(chǎn)品主要有紡織梳理器材、特種鋼絲及制品。2008年受金融危機(jī)影響，銷售收入經(jīng)07年下滑9.6%。公司于08年10月底導(dǎo)入卓越管理模式咨詢項目。到2009年末，在同行業(yè)績%的情況下，逆市銷售增長了36%，凈利潤增長

3、 55%，并在紡織多家企業(yè)中脫穎而出，被評為卓越績效先進(jìn)企業(yè)。金輪公司運用卓越管理模式后，老板從原來每天要工作10多小時，到現(xiàn)在每月只需工作4天。LOGO第一單元：全面認(rèn)識卓越管理模式第二單元：企業(yè)目標(biāo)體系第三單元：全面績效考核體系第四單元：過程管理體系第六單元：激勵機(jī)制是先有工作還是先有目標(biāo)德魯克論經(jīng)營管理德魯克論經(jīng)營管理1.管理大師德魯克1954年在著名管理的實踐中最先提出“目標(biāo)管理”的概念；2.其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作；工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作； 企企業(yè)經(jīng)營業(yè)

4、經(jīng)營管理的重大管理的重大誤區(qū)誤區(qū)問題導(dǎo)向問題導(dǎo)向VS目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向不可預(yù)見（救火）不可預(yù)見（救火）后知后覺后知后覺局部效率高，整體效局部效率高，整體效率低率低工作很累（工作很累（1+7）預(yù)見問題預(yù)見問題制定策略方法制定策略方法有效的行動計劃有效的行動計劃先知先覺（防火）先知先覺（防火） 目標(biāo)達(dá)成的智慧目標(biāo)策略計劃預(yù)算過程控制上級定上下共同下級定部門德魯克論經(jīng)營管理德魯克論經(jīng)營管理1.管理大師德魯克1954年在著名管理的實踐中最先提出“目標(biāo)管理”的概念；2.其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作；工作才有目

5、標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作；3.所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個重要領(lǐng)域沒有目如果一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視；標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視； 企企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)標(biāo)體系體系業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)重重點點技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新市市場場領(lǐng)領(lǐng)先先產(chǎn)產(chǎn)品品品品質(zhì)質(zhì)人人員員配配備備客客戶戶服服務(wù)務(wù)利利潤潤增增長長IT企企業(yè)業(yè)級級KPI1.與市與市場戰(zhàn)場戰(zhàn)略的略的一致一致性性2.核核心技心技術(shù)術(shù)1.市場市場份額份額2.銷售銷售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)有效有效性性3.企企業(yè)品業(yè)品牌牌1.質(zhì)量質(zhì)量3.成本成本3.交貨交貨1.員工員工素質(zhì)素質(zhì)2.員工員工滿意滿意3.人力人力資源資

6、源系統(tǒng)系統(tǒng)1.響應(yīng)響應(yīng)2.及時及時性性3.服服務(wù)質(zhì)務(wù)質(zhì)量量1.短期短期資產(chǎn)資產(chǎn)2.長期長期資產(chǎn)資產(chǎn)3.利潤利潤1.集成集成性性2.信信息提息提供及供及時性時性3.內(nèi)部內(nèi)部滿意滿意德魯克論經(jīng)營管理德魯克論經(jīng)營管理1.管理大師德魯克1954年在著名管理的實踐中最先提出“目標(biāo)管理”的概念；2.其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作；工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作；3.所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個重要領(lǐng)域沒有目如果一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視；標(biāo)，這個領(lǐng)

7、域的工作必然被忽視；4.管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的目標(biāo)；必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的目標(biāo)； 目目標(biāo)標(biāo)分解體系分解體系 讓讓目目標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)成的七成的七個關(guān)鍵動個關(guān)鍵動作作公司年度目標(biāo)2.時間維度分解季度、月度、周3.策略1.空間維度分解中心、部門、員工4.計劃5.預(yù)算6.過程控制7.考核激勵 月度月度滾動滾動目目標(biāo)標(biāo)PKPK年度目年度目標(biāo)標(biāo)分解分解1月月2月月3月月4月月目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)結(jié)果2014年年1月月2月月3月月必保挑戰(zhàn)必保挑戰(zhàn)必保挑戰(zhàn)必保挑戰(zhàn)必保挑戰(zhàn) 成成

8、長長型企型企業(yè)業(yè)的卓越管理模式的卓越管理模式使命愿景戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略主題長期目標(biāo)中期目標(biāo)企業(yè)年度目標(biāo)各部門目標(biāo)員工目標(biāo)（年季月）企業(yè)年度主計劃各部門月計劃員工月/周計劃全體員工日計劃年度策略研討會季度分析會月度燒烤會周清管理日清管理年終總結(jié)會過程管理體系考核激勵機(jī)制目標(biāo)100%實現(xiàn)偶然 必然 什什么么更重要更重要1. 比 更重要！規(guī)則比賽2. 比 更重要！公平激勵3. 比 更重要！方法考核4. 比 更重要！過程結(jié)果5. 執(zhí)行力靠模式（管理制度）LOGO第一單元：全面認(rèn)識卓越管理模式第二單元：企業(yè)目標(biāo)體系第三單元：全面績效考核體系第四單元：過程管理體系第六單元：激勵機(jī)制 目目標(biāo)標(biāo)的的兩兩表表現(xiàn)現(xiàn)形式

9、形式 什什么么是是KPIKPIKPI（key performance indicator)是指對組織目標(biāo)實現(xiàn) 明顯增值作用的業(yè)績指標(biāo)，即用來衡量某一職位工作人員工作績效具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效緸為自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：合經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。 企企業(yè)級業(yè)級KPIKPI提提煉煉的二的二種種方法方法德魯克七大業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域；平衡計分卡 企企業(yè)業(yè)七七個業(yè)務(wù)個業(yè)務(wù)重點重點領(lǐng)領(lǐng)域域技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備

10、客戶服務(wù)利潤增長IT討論：通過什么指標(biāo)衡量七個重點領(lǐng)域工作的履行情況？ 企企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)標(biāo)體系體系業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)重重點點技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新市市場場領(lǐng)領(lǐng)先先產(chǎn)產(chǎn)品品品品質(zhì)質(zhì)人人員員配配備備客客戶戶服服務(wù)務(wù)利利潤潤增增長長IT企企業(yè)業(yè)級級KPI1.與市與市場戰(zhàn)場戰(zhàn)略的略的一致一致性性2.核核心技心技術(shù)術(shù)1.市場市場份額份額2.銷售銷售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)有效有效性性3.企企業(yè)品業(yè)品牌牌1.質(zhì)量質(zhì)量3.成本成本3.交貨交貨1.員工員工素質(zhì)素質(zhì)2.員工員工滿意滿意3.人力人力資源資源系統(tǒng)系統(tǒng)1.響應(yīng)響應(yīng)2.及時及時性性3.服服務(wù)質(zhì)務(wù)質(zhì)量量1.短期短期資產(chǎn)資產(chǎn)2.長期長期資產(chǎn)資產(chǎn)3.利潤利潤1.集成集成性

11、性2.信信息提息提供及供及時性時性3.內(nèi)部內(nèi)部滿意滿意 企企業(yè)業(yè)七七個業(yè)務(wù)個業(yè)務(wù)重點重點領(lǐng)領(lǐng)域域業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域企業(yè)級企業(yè)級KPI技術(shù)創(chuàng)新新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)技術(shù)創(chuàng)新項目數(shù)新研發(fā)產(chǎn)品銷售額/占比新項目獲獎數(shù)專利數(shù)核心技術(shù)市場地位市場領(lǐng)先市場占有率合格代理商數(shù)/終端數(shù)/單店數(shù)新客戶數(shù)/占比客戶流失率品牌知名度品牌美譽(yù)度 企企業(yè)業(yè)七七個業(yè)務(wù)個業(yè)務(wù)重點重點領(lǐng)領(lǐng)域域業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域企業(yè)級企業(yè)級KPI產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品合格率/一次檢驗合格率/返工率/退貨率品質(zhì)成本（失誤成本）總額制成率/材料損耗率人員配備核心人才滿足率/招聘及時率/培訓(xùn)計劃完成率人效（人力成本率/人均營業(yè)收入/人均產(chǎn)值）員工主動流失率

12、/核心員工主動流失率員工滿意度客戶服務(wù)交貨及時率客戶滿意度/客戶投訴率/客戶投訴次數(shù)客戶投訴處理滿意率 企企業(yè)業(yè)七七個業(yè)務(wù)個業(yè)務(wù)重點重點領(lǐng)領(lǐng)域域業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域企業(yè)級企業(yè)級KPI利潤增長營業(yè)收入成本降低率（預(yù)算差異率）利潤率重點產(chǎn)品（服務(wù)）收入達(dá)成率回款率資金周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率IT信息項目完成率信息系統(tǒng)集成度信息數(shù)據(jù)提供及時率IT服務(wù)滿意度計算機(jī)故障次數(shù)（時間）/數(shù)據(jù)差錯次數(shù) 沙沙盤盤演演練練：提：提煉煉企企業(yè)級業(yè)級KPIKPI以企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域及后面模板進(jìn)行討論； 演演練練：提：提煉煉企企業(yè)級業(yè)級KPIKPI7大業(yè)務(wù)重要領(lǐng)域大業(yè)務(wù)重要領(lǐng)域KPI2014年目標(biāo)值年目標(biāo)值技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)

13、先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT 平衡平衡記記分卡分卡 KPI KPI分解矩分解矩陣陣ABCD1、指標(biāo)、指標(biāo)12、指標(biāo)、指標(biāo)23、指標(biāo)、指標(biāo)44。下級單位下級單位上級的指標(biāo)上級的指標(biāo) 企企業(yè)業(yè)KPIKPI分解之一：分解之一：從從公司到部公司到部門門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H部門。1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6指標(biāo)。C部門的KPI 企企業(yè)業(yè)KPIKPI分解之一：分解之一：從從部部門門到到崗崗位位C部門的KPIA崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。a）指標(biāo)b）指標(biāo)c）指標(biāo)d）指標(biāo)e）指標(biāo)f）指標(biāo)。C崗位的KPI 公司公司級級KPIKPI分解的步分解的步驟驟理解

14、目標(biāo)（公司級KPI)建立價值樹分析完成目標(biāo)的驅(qū)動因素；（公式、流程、原因或問題點）找出衡量驅(qū)動因素（策略）成功的指標(biāo)；根據(jù)部門職能定位分解落實到相關(guān)部門 KPI KPI“ “利利潤潤” ”價價值樹值樹公式分解公式分解銷售額銷售部單位生產(chǎn)成本下降率制造部綜合采購成本下降率采購部銷售費用率銷售部管理費用預(yù)算差異率財務(wù)部融資成本率財務(wù)部人力成本率人力資源部舉例 企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)系系統(tǒng)圖統(tǒng)圖指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)指標(biāo)2公司級KPI利潤銷售部銷售額、銷售費用率制造部單位生產(chǎn)成本下降率采購部綜合采購成本下降率財務(wù)部管理費用預(yù)算差異率、融資成本率人力資源部人力成本率舉例 KPI KPI“ “交交貨貨周期周期” ”價

15、價值樹值樹流程分解流程分解平均訂單下間時間計劃部平均設(shè)計周期技術(shù)部平均采購周期采購部平均制造周期制造部標(biāo)準(zhǔn)檢驗時間質(zhì)量部平均發(fā)貨時間物流部舉例 企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)系系統(tǒng)圖統(tǒng)圖公司級公司級KPI利潤利潤交貨周期交貨周期銷售部銷售額、銷售費用率制造部單位生產(chǎn)成本下降率平均制造周期采購部綜合采購成本下降率平均采購周期財務(wù)部管理費用預(yù)算差異率、融資成本率人力資源部人力成本率計劃部平均下單時間技術(shù)部平均設(shè)計周期質(zhì)量部標(biāo)準(zhǔn)檢驗時間物流部平均發(fā)貨時間舉例 KPI KPI“ “產(chǎn)產(chǎn)品合格率品合格率” ”價價值樹值樹問題問題點點/ /原因分解原因分解 建立建立KPIKPI目目標(biāo)標(biāo)系系統(tǒng)圖統(tǒng)圖目標(biāo)值設(shè)定的二個要求和

16、一個支持1.二個要求：可達(dá)成有挑戰(zhàn)性2.一個支持：對于極具挑戰(zhàn)性的指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該提供資源支持 KPI KPI目目標(biāo)值標(biāo)值的制定的制定演練：將年度KPI規(guī)劃到季度/月份序號序號KPI年度年度必保目標(biāo)必保目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)必保目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)權(quán)重1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度LOGO第一單元：全面認(rèn)識卓越管理模式第二單元：企業(yè)目標(biāo)體系第三單元：全面績效考核體系第四單元：過程管理體系第六單元：激勵機(jī)制德魯克論經(jīng)營管理德魯克論經(jīng)營管理1.管理大師德魯克1954年在著名管理的實踐中最先提出“目標(biāo)管理”的概念；2.其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了并不是有了工

17、作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作；工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作；3.所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個重要領(lǐng)域沒有目如果一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視；標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視；4.管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的目標(biāo)必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的目標(biāo) 5.管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下能進(jìn)行管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下能進(jìn)行考核和獎懲！考核和獎懲！ 績績效考核方法效考核方法論論目標(biāo)結(jié)果過程管理/執(zhí)行確?？冃ё?/p>

18、大化前后中自己跟自己比自己跟自己比LOGO績效考核和自動自發(fā)LOGO管理智慧績效分?jǐn)?shù)不是打打出來的，而是算算出來的！量化就是見人見數(shù)！ 全面全面績績效考核效考核全面績效考核三種模式基于素質(zhì)的績效考核（潛在績效） 基于行為的績效考核基于結(jié)果的績效考核投入投入過程過程產(chǎn)出產(chǎn)出素質(zhì)素質(zhì)(KCI)過程過程(GS)結(jié)果結(jié)果(KPI)LOGO績效考核的主要內(nèi)容 KPIKPI考核如何制定考核如何制定1. KPI指標(biāo)項如何確定？從企業(yè)級KPI分解，使用價值樹分解的方法（公式、流程、原因或問題點.）2. 定義考核指標(biāo)考核指標(biāo)的定義包括指標(biāo)定義及指標(biāo)計算公式；指標(biāo)定義的最終目的是確保指標(biāo)不產(chǎn)生歧義，考核時不扯皮；

19、指標(biāo)定義時先用一句話描述，有不清楚的再詳細(xì)描述；指標(biāo)公式時先寫總公式，再寫分子公式；考核指標(biāo)考核指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)公式指標(biāo)公式人均招聘成本每位錄用員工的平均直接招聘成本支出。直接招聘成本包括招聘差旅費、網(wǎng)絡(luò)費、現(xiàn)場招聘費人均招聘成本=直接招聘成本/錄用人數(shù)，直接招聘成本=招聘差旅費+網(wǎng)絡(luò)費+現(xiàn)場招聘費 KPIKPI評評分分辦辦法及法及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)思路建準(zhǔn)思路建議議可根據(jù)指標(biāo)不同采用不同的評分辦法一般建議用以下比例法，以達(dá)到內(nèi)部評分尺度的一致：1.必保目標(biāo)對應(yīng)80分，挑戰(zhàn)目標(biāo)對應(yīng)100分，必保目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)間線性加分。2.超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，雙倍線性加分，封頂110分。（經(jīng)營類指標(biāo)可不封頂，管理類指標(biāo)

20、一定要設(shè)封頂）3.低于必保目標(biāo)，雙倍線性扣分，低于某值（不可接受值）該項不得分?？己酥笜?biāo)考核指標(biāo)必保目標(biāo)必保目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)招聘及時率80%90%達(dá)到必保目標(biāo)為80分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)100分，必保目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)間線性加分；超出挑戰(zhàn)目標(biāo)加倍加分，最高封頂110分；低于必保目標(biāo)加倍扣分，低于必保目標(biāo)的60%本項不得分 明確明確數(shù)數(shù)據(jù)收集要求據(jù)收集要求88明確明確考核指考核指標(biāo)標(biāo)績效數(shù)績效數(shù)據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)定義數(shù)據(jù)定義數(shù)據(jù)公式數(shù)據(jù)公式數(shù)據(jù)表單數(shù)據(jù)表單數(shù)據(jù)提數(shù)據(jù)提供者供者數(shù)據(jù)提數(shù)據(jù)提供時間供時間數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)提供提供方式方式數(shù)據(jù)復(fù)數(shù)據(jù)復(fù)核核/審審核者核者人均招聘成本直接招聘成本直接招聘成本包括招聘

21、差旅費、網(wǎng)絡(luò)費、現(xiàn)場招聘費直接招聘成本=招聘差旅費+網(wǎng)絡(luò)費+現(xiàn)場招聘費季度招聘成本支出一覽表管理會計部管理會計季度后3天OA發(fā)到人力資源部人力資源部招聘專員錄用人數(shù)本招聘期應(yīng)招且錄用的人數(shù)季度錄用人員一覽表人力資源部招聘專員季度后3天人資信息系統(tǒng)人資部人資經(jīng)理 GSGS的定的定義義GS是Goal或Goal setting的簡稱GS是中文是指工作目標(biāo)（計劃式的目標(biāo)）GS的定義：是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對階段性過程性難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法 GSGS（基于（基于過過程程導(dǎo)導(dǎo)向的向的績績效考核）示例效考核）示例序號序號工作目標(biāo)工作目標(biāo)權(quán)重權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)完成完成情況情況考核分考

22、核分折算折算分分13月15日完成所有倉庫產(chǎn)品的盤點20%快：按時完成得90分，推遲扣10分/天；多：每缺一類產(chǎn)品扣10分；好：每錯盤一類產(chǎn)品扣20分15日完成，沒缺，沒錯盤23月20日前提交積壓在產(chǎn)品處置方案10%快：按時完成得90分，推遲扣10分/天；好：每否決1次扣20分22日提交通過，一次通過 GSGS的的來來源源GS來源一：上級安排的主要任務(wù)GS來源二：為了完成KPI所要采取的重要策略之行動計劃GS來源三：對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作 KCIKCI考核考核指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱考核細(xì)則考核細(xì)則工作態(tài)度工作積極主動，每發(fā)生一次不符合扣2分，扣完為止指標(biāo)指標(biāo)名稱名稱考核細(xì)則考核細(xì)則主動性1級：

23、對目前的機(jī)會或問題進(jìn)行處理：對現(xiàn)有的機(jī)會有清醒的認(rèn)識并采取行動，克服障礙解決現(xiàn)有問題，通常在一兩天之內(nèi)2級：遇在危機(jī)時有決斷能力：在危機(jī)情況下能快速、決斷地作出反映（而常見對策是等待、“研究”，希望問題會自行解決）。3級：提前1-3個月采取行動：采取非常特殊的辦法創(chuàng)造機(jī)會或減小潛在問題的發(fā)生；4級：提前4-12個月采取行動：超前于任何其他人，能獨道地預(yù)見某種機(jī)會或問題并為之作好準(zhǔn)備。5級：提前一年以上采取行為：超前于任何其他人，能獨道地提前1-2年或更時間去創(chuàng)造機(jī)會或避免問題 KCIKCI考核形式考核形式360度素質(zhì)評價法：每個崗位素質(zhì)指標(biāo)一般有6-8個，每次活動（指每個評價對象）4-25個評

24、價人 全面全面績績效考核效考核應(yīng)應(yīng)用用KPI 、GS可以月考、季考，但不能只作年度考核；與績效相關(guān)KCI最短考核時間半年；與晉升相關(guān)綜合素質(zhì)KCI工作業(yè)績KPI+GS高中低低中高有欠缺者暫停加薪及晉升機(jī)會要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二次機(jī)會優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：爭取更大績效機(jī)會：具有晉級的條件非常優(yōu)秀者各種機(jī)會和獎勵高額加薪及獎金連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級其它各種獎勵有問題者停止一切機(jī)會與獎勵在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn) 和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪表現(xiàn)尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓(xùn)提高能力、技能，但不要讓他們阻礙部門上有才華的員工發(fā)展優(yōu)秀者獎

25、勵：加薪及較多的獎金鼓勵：繼續(xù)提高素質(zhì)機(jī)會：具有晉級的條件失敗者（10%) 立即淘汰有問題者停止一切機(jī)會與獎勵在能力 素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績效進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪有欠缺者暫停晉升機(jī)會給一年的機(jī)會要求其提高能力 素質(zhì)要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí) 數(shù)數(shù)據(jù)收集據(jù)收集8 8明確明確收集什么數(shù)據(jù)（名稱/定義/公式）誰（部門/崗位）收集能財務(wù)提供的財務(wù)提供財務(wù)提供不了的后一道工序提供被考核員工的主管提供被考核人提供，主管審核什么時候收集以什么方法收集什么時候上報以什么表單上報誰復(fù)核/審核（一般由被考核部門主管審核）上報給誰（部門/崗位）LOGO第一單元：全面認(rèn)識卓越管理模式第二單元：企業(yè)

26、目標(biāo)體系第三單元：全面績效考核體系第四單元：過程管理體系第六單元：激勵機(jī)制 績績效管理方法效管理方法論論目標(biāo)結(jié)果工作執(zhí)行/過程管理確?？冃ё畲蠡昂笾刑嵘答?改善 卓越管理模式（上下卓越管理模式（上下級級之之間間）=PDCA管理循環(huán)與卓越績效管理模式qPLANPLAN( (計劃計劃) )：目標(biāo)計劃與方法計劃：目標(biāo)計劃與方法計劃qDODO（執(zhí)行）（執(zhí)行）：教育訓(xùn)練與工作執(zhí)行：教育訓(xùn)練與工作執(zhí)行qCHECKCHECK（檢查）（檢查）：過程檢查與結(jié)果考核：過程檢查與結(jié)果考核qACTIONACTION（改善）（改善）：改善與標(biāo)準(zhǔn)化：改善與標(biāo)準(zhǔn)化PDCA讓下屬持續(xù)產(chǎn)生更高的績效目前水準(zhǔn)改善后水準(zhǔn)PDC

27、APDCAPDCAPDCA 成成長長型企型企業(yè)業(yè)的卓越管理模式的卓越管理模式使命愿景戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略主題長期目標(biāo)中期目標(biāo)企業(yè)年度目標(biāo)各部門目標(biāo)員工目標(biāo)（年季月）企業(yè)年度主計劃各部門月計劃員工月/周計劃全體員工日計劃年度策略研討會季度分析會月度燒烤會周清管理日清管理年終總結(jié)會過程管理體系考核激勵機(jī)制目標(biāo)100%實現(xiàn)偶然 必然 績效計劃制定績效計劃1.與下屬設(shè)定目標(biāo)（KPI)2.分析完成KPI的策略3.制定實施策略的具體行動計劃 完成KPI的策略計劃制定-舉例 接上表：重要工作列為GS-舉例 策略選擇矩陣可以達(dá)到極佳效果，但目前可行性較可以達(dá)到極佳效果，但目前可行性較低，可以試圖通過改變環(huán)境使之變?yōu)榈?/p>

28、，可以試圖通過改變環(huán)境使之變?yōu)楦呖尚行曰虻雀呖尚行曰虻?資源充分時才實施資源充分時才實施 B不需要太大人力、物力及時間上的資不需要太大人力、物力及時間上的資源投入而能達(dá)到良好源投入而能達(dá)到良好 效果，須立即效果，須立即實施實施A D放棄實施C效果低，但可行性高，如在有資源的情況可以考慮實施51000510策略實施預(yù)計達(dá)到之效果策略實施之可行性時間成本資源（策略很多，但時間精力資源有限，所以要選擇）日日清清周周例例會會月月燒燒烤烤會會季經(jīng)季經(jīng)營分營分析會析會年年中中回回顧顧369明年度目標(biāo)設(shè)定明年度目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)分解目標(biāo)分解策略研討策略研討明年度主計劃明年度主計劃明年度預(yù)算明年度預(yù)算年年終終總總結(jié)

29、結(jié)會會年年終終表表彰彰會會日清表 日清與月度工作計劃的關(guān)系月度目標(biāo)策略分析月度工作計劃周工作計劃日工作計劃（日清）日工作計劃（日清）日工作計劃（日清）+從月計劃到日清舉例（60）不愿填日清表的可能理由1、不會填2.沒時間3、很煩4、沒用5、每天的工作是重復(fù)的6、受監(jiān)控7、沒電腦.1、一定要強(qiáng)調(diào)對員工的好處；2、通過各種手段鼓勵；3、形成習(xí)慣就好！工作常規(guī)化的崗位日清表（工作記錄表清潔工）日清考核評價標(biāo)準(zhǔn)和月度匯總績效考核內(nèi)容的原則理論上來說，所有的崗位都可以量化，可以用“算”的方式來計算績效分?jǐn)?shù)，但有些崗位的量化比較復(fù)雜，且數(shù)據(jù)統(tǒng)計成本過高，所以要在量化（公平）和管理成本上達(dá)成平衡，績效考核內(nèi)

30、容一般要遵循以下原則：1.部門經(jīng)理級（含）以上一定要量化（KPI+GS）2.經(jīng)營性質(zhì)的崗位（如營銷和生產(chǎn)等）一定要量化3.難以量化或量化成本太高 的崗位，可以用GS+日清考核考核什么（舉例）63月度燒烤大會流程及匯報內(nèi)容1.各部門自我檢討月度計劃，擬定部門次月績效計劃，于月初2日前發(fā)總裁室（人力資源部）2.總裁室（人力資源部）初步審核后，于4日召開月度績效燒烤會（通常時間不晚于10日）3.會議議程：會議開始逐個上臺檢討與匯報與會人員、總裁提出質(zhì)詢總裁溝通、確認(rèn)考核GS季度經(jīng)營分析會報告內(nèi)容季度經(jīng)營分析會報告內(nèi)容1.上季度KPI完成情況回顧與分析2.上季GS完成情況回顧與分析3.上季度其他重點工

31、作回顧與分析4.所負(fù)責(zé)領(lǐng)域經(jīng)營管理分析及決策提議5.上季度主要問題分析及策略、計劃提議6.需要其他部門協(xié)助解決的主要問題經(jīng)營管理季度分析會議聚集地業(yè)績檢討、數(shù)據(jù)分析、決策提議及問題解決 企企業(yè)業(yè)十倍成十倍成長長的前提的前提選擇選擇信息信息戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織能力組織能力高度高度與少數(shù)人相關(guān)；是一連串對企業(yè)有利的選擇；用時短與大多數(shù)人相關(guān)；用時會較長；先苦后甜； 企企業(yè)業(yè)十倍成十倍成長長系系統(tǒng)統(tǒng)人才規(guī)劃招聘體系培訓(xùn)體系1組織設(shè)計2流程設(shè)計3定崗定編崗位說明書4授權(quán)體系任職資格人事配置人的條件企業(yè)文化員工關(guān)系目標(biāo)分解績效體系薪酬體系激勵機(jī)制生涯規(guī)劃事；組織運作體系人；人才體系管理模式LOGO第一單元：全面

32、認(rèn)識卓越管理模式第二單元：企業(yè)目標(biāo)體系第三單元：全面績效考核體系第四單元：過程管理體系第五單元：激勵機(jī)制 激激勵勵制度的比制度的比較較1.提成制（業(yè)績*提成率）超額累進(jìn)提成制全額累進(jìn)提成制2.獎金制（獎金基數(shù)*績效系數(shù)）3.提成獎金制（獎金制和提成制的結(jié)合） 超超額額累累進(jìn)進(jìn)提成制提成制VSVS全全額額累累進(jìn)進(jìn)提成制提成制100萬100萬100萬提成1%提成1.5%提成2%超超額額累累進(jìn)進(jìn)提成制提成制VSVS全全額額累累進(jìn)進(jìn)提成制提成制超額值提成百分比超額累進(jìn)：100萬*1%+100萬*1.5%+100萬*2%=4.5萬全額累進(jìn)：（100萬+100萬+100萬）*2%=6萬 演演練練以駕駛員為

33、例，設(shè)計薪酬激勵方案：1.設(shè)計一個提成制薪酬激勵方案2.設(shè)計一個獎金制薪酬激勵方案3.設(shè)計一個提成獎金制薪酬激勵方案 合同的固定合同的固定與與浮浮動動比例比例營銷管理人員固定浮動固定浮動固定浮動固定浮動固定浮動固定浮動非營銷人員營銷人員基層中層高層營銷人員浮動比例大過其他職能部門人員職位越高，浮動比例越大，與工作結(jié)果和經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系越大 某企某企業(yè)業(yè)固定工固定工資資和浮和浮動動工工資資的比例的比例總覽總覽員工類別員工類別固定工資固定工資浮動工資浮動工資備注備注總經(jīng)理/中心總監(jiān)40%60%銷售部門經(jīng)理40%60%其他部門經(jīng)理60%40%銷售員約30%約70%底薪+提成生產(chǎn)工人100%完全計件工資其

34、他人員70%30%示例 常用常用績績效工效工資資掛掛鉤辦鉤辦法法 月度激月度激勵勵方案一般性建方案一般性建議議1.明確各崗位激勵方式提成制（全額累進(jìn)或超額累進(jìn)）獎金制提成獎金制2.提成制的明確提成率3.獎金制的明確績效獎金基數(shù)4.提成獎金制的二者兼有 月度月度獎獎金制的操作金制的操作績效工資=月績效獎金基數(shù)*績效系數(shù)績效系數(shù)的換算1.計算 績效考核分?jǐn)?shù)2.將績效分?jǐn)?shù)換算為績效系數(shù)：若達(dá)必保目標(biāo)值得80分，那么80分績效系數(shù)為1，其他 分?jǐn)?shù)換算舉例如下 ： 年度激年度激勵勵方案一般性建方案一般性建議議1.年終獎計算辦法：實際年終獎=年終獎基數(shù)*年度獎勵系數(shù)2.年終獎基數(shù)（舉例）：總監(jiān)：30000

35、元/年部長（含總監(jiān)助理）：8000元副部長（含主管）：6000元一般員工：一個月月薪研發(fā)設(shè)計人員：一個月月薪計件工人：5%*年收入提成制銷售人員沒有3.年度獎勵系數(shù)：個人年度績效系數(shù)和單位績效系數(shù)結(jié)合（見后頁） 年度年度獎勵獎勵系系數(shù)計數(shù)計算方法算方法崗位崗位年度獎勵系數(shù)計算方法年度獎勵系數(shù)計算方法總監(jiān)個人年度績效系數(shù)*30%+公司年度績效系數(shù)*70%生產(chǎn)、物控中心部長個人年度績效系數(shù)*40%+公司年度績效系數(shù)*60%技術(shù)、財務(wù)、行政中心部長個人年度績效系數(shù)*50%+公司年度績效系數(shù)*50%員工個人年度績效系數(shù)*60%+公司年度績效系數(shù)*40%計件工人公司年度績效系數(shù) 注：年度績效系數(shù)=季度（

36、月度）考核分平均值 公司年度績效系數(shù)可用以下幾種方法換算：1.用總經(jīng)理的年度績效分?jǐn)?shù)換算；2.用年度營業(yè)收入換算（見下例）；3.用年度利潤換算；4.用幾個企業(yè)財務(wù)類指標(biāo)成績換算必保值：必保值：2億；億； 挑戰(zhàn)值：挑戰(zhàn)值：2.8億億實際營業(yè)收入2.8以上2.42.82.12.4以下1.92.1以下1.91.6以下1.6以下公司績效系數(shù)2.0以上1.51.210.50 特殊情況說明核算單位不一定只是企業(yè)，也可用一個事業(yè)部、一個工廠、一家餐廳、一家店等；如果有必要，而且單位的績效核算很清晰，月（季）績效工資就可以與單位整體績效結(jié)合（如年度方式一樣），以提高員工之間的合作。 銷售人員激勵僅有提成制可能

37、的弊端僅有提成制可能的弊端員工沒有來自企業(yè)的目標(biāo)壓力企業(yè)整體業(yè)績目標(biāo)得不到保障員工會短視，維營業(yè)收入是圖會忽視基礎(chǔ)管理工作更容易產(chǎn)生不公平因素 銷售人員獎金方案的舉例區(qū)域差異怎么辦區(qū)域調(diào)整怎么辦新產(chǎn)品、老產(chǎn)品的差異新客戶、老客戶的差異回款的管理大訂單的提成專項獎勵 業(yè)務(wù)員薪酬體系-舉例薪酬總額=基本工資+績效工資+必保目標(biāo)績效獎金+挑戰(zhàn)目標(biāo)獎金+利息獎罰+其他獎罰。必保目標(biāo)績效獎金=必保目標(biāo)績效獎金基數(shù)*（1-少完成%*2）必保目標(biāo)績效獎金基數(shù)實行累進(jìn)降低獎率法，計算如表。銷售員區(qū)域必保目標(biāo)以銷售額27000萬元為基準(zhǔn)，根據(jù)08年銷售目標(biāo)、實際完成量和該區(qū)域的增長潛力，由營銷中心下達(dá)必保目標(biāo)，目標(biāo)明細(xì)見附表單位：萬元單位：萬元存量（必保目標(biāo)0-200（含）200-400（含）400-600（含）600-800（含）800以上獎率1.8%1.8%1.8%1.8%1.8% 挑戰(zhàn)目標(biāo)績效獎金超出必保目標(biāo)的銷售額發(fā)放挑戰(zhàn)目標(biāo)績效獎，實行比穩(wěn)定存量更高的獎率，且采用超額累進(jìn)提高效率法，鼓勵不斷拓展。挑戰(zhàn)目標(biāo)凈增量、績效獎系數(shù)和獎金表挑戰(zhàn)目標(biāo)凈增量、績效獎系數(shù)和獎金表 單位：萬元單位：萬元凈增長額0-100（含）100-300（含）300-