薪酬設(shè)計2004學(xué)員版

1、君合智聯(lián)現(xiàn)代人力資源管理典范2薪酬設(shè)計管理的主要內(nèi)容l搞清楚影響薪酬實踐的相關(guān)因素l如何選擇薪酬類型分析l如何解決公平性3 問題討論君合智聯(lián)現(xiàn)代人力資源管理典范一 薪酬體系的戰(zhàn)略思考 激勵神箭激勵神箭5什么是薪酬？l薪酬是企業(yè)對于員工給企業(yè)所做的貢獻，包括實現(xiàn)的績效而必須付出的體力、努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)造力所支付的相應(yīng)的回報或答謝。實質(zhì)上是公平的交換。6從戰(zhàn)略的角度定義薪酬薪酬不只是對員工貢獻的承認或回報。它還是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動的方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它包括工資計劃、激勵或獎金辦法，以及多種形式的對個人貢獻的承認方案，是公司戰(zhàn)略和文化的

2、一個組成部分。￥7薪酬的功能l補償功能補償腦力與體力支出補償腦力與體力支出l激勵功能薪酬的核心功能薪酬的核心功能l調(diào)整功能人力資源配置人力資源配置吸引和留住優(yōu)秀人才吸引和留住優(yōu)秀人才改善勞資關(guān)系改善勞資關(guān)系工作分配與評價工作分配與評價變革公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)變革公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)創(chuàng)造并維持公司的企業(yè)文化創(chuàng)造并維持公司的企業(yè)文化l效益功能效益功能人力資源投資功能人力資源投資功能/ /增值功能增值功能8薪酬分配的根本目的薪酬分配企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展強化企業(yè)的核心價值觀支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施培育和增強企業(yè)的核心能力營造響應(yīng)變革和實施就革的變化9基于戰(zhàn)略的薪酬體系模型企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略與

3、機制薪酬理念與政策法律環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)境薪酬架構(gòu)薪酬制度薪酬管理內(nèi)部公平性外部競爭性員工貢獻實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭能力促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計、計算機管理系統(tǒng)戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面君合智聯(lián)現(xiàn)代人力資源管理典范二 影響薪酬的相關(guān)因素薪酬設(shè)計的前提薪酬設(shè)計的前提11影響薪酬管理的一般因素l工作本身的差別員工從事的工作，在所負責(zé)任，工作環(huán)境，勞動強度、工作復(fù)員工從事的工作，在所負責(zé)任，工作環(huán)境，勞動強度、工作復(fù)雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。l外在環(huán)境因素包括政府政令、經(jīng)濟、社會、公會，勞動市場，團體協(xié)商，生包括政

4、府政令、經(jīng)濟、社會、公會，勞動市場，團體協(xié)商，生活水平等。活水平等。l組織內(nèi)的因素包括財務(wù)能力、預(yù)算能力、薪酬政策、企業(yè)規(guī)模，比較工作價包括財務(wù)能力、預(yù)算能力、薪酬政策、企業(yè)規(guī)模，比較工作價值，競爭力，公平因素。值，競爭力，公平因素。l個人因素包括年資、績效、經(jīng)驗、教育程度、發(fā)展?jié)摿?、個人協(xié)商能力包括年資、績效、經(jīng)驗、教育程度、發(fā)展?jié)摿?、個人協(xié)商能力。12任職資格職位評估績效管理職位說明目標(biāo)管理資格管理薪酬政策與制度企業(yè)效益市場薪酬人力資源開發(fā)與管理薪酬決定要素的相互關(guān)系13企業(yè)薪酬核心3P管理模型遠景遠景使命使命目標(biāo)目標(biāo)職位說明職位說明技能技能技能差距技能差距業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機構(gòu)設(shè)計機構(gòu)設(shè)計

5、責(zé)任分配責(zé)任分配14薪酬管理的主要問題1、沒有形成科學(xué)的薪酬福利哲學(xué)有些企業(yè)在對員工提供薪酬福利時，沒有明確的市場定位和薪有些企業(yè)在對員工提供薪酬福利時，沒有明確的市場定位和薪酬福利戰(zhàn)略，無法保留企業(yè)真正需要的關(guān)鍵人才。酬福利戰(zhàn)略，無法保留企業(yè)真正需要的關(guān)鍵人才。 2、基本薪資比例較低薪資結(jié)構(gòu)中的基本薪資歷部分比例較低，基本薪資沒有反映職薪資結(jié)構(gòu)中的基本薪資歷部分比例較低，基本薪資沒有反映職位的市場價格，不合乎基本薪準(zhǔn)則的付薪理念，競爭力較弱。位的市場價格，不合乎基本薪準(zhǔn)則的付薪理念，競爭力較弱。3、各職級之間薪資差距較小薪資體系沒有充分區(qū)分各個層級之間的職位的價值，各職級之薪資體系沒有充分區(qū)

6、分各個層級之間的職位的價值，各職級之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大，尤其是公司較間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大，尤其是公司較高層級通常出現(xiàn)薪資較為接近的情況。高層級通常出現(xiàn)薪資較為接近的情況。沒有把企業(yè)戰(zhàn)略和理念設(shè)計進去沒有把企業(yè)戰(zhàn)略和理念設(shè)計進去對各種分配形式的作用缺乏理解。對各種分配形式的作用缺乏理解。沒有職位評價。沒有職位評價。15薪酬管理的主要問題4、獎金未充分體現(xiàn)激勵機制除銷售人員外，對其他職位，沒有充分考慮個人績效對于公司除銷售人員外，對其他職位，沒有充分考慮個人績效對于公司經(jīng)營業(yè)績的影響。常常憑經(jīng)理的個人印象決定了其獎金的多少經(jīng)營業(yè)績的影響。常常憑經(jīng)理的個人印

7、象決定了其獎金的多少。5、福利被低估福利沒有計入整體薪資的一部分。福利遠高于其現(xiàn)金收入?yún)s被福利沒有計入整體薪資的一部分。福利遠高于其現(xiàn)金收入?yún)s被員工低估了；另外，現(xiàn)有的福利計劃對于整個公司而言是統(tǒng)一員工低估了；另外，現(xiàn)有的福利計劃對于整個公司而言是統(tǒng)一的，沒有根據(jù)不同職位，不同績效進行設(shè)計，對內(nèi)缺乏公平性的，沒有根據(jù)不同職位，不同績效進行設(shè)計，對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭力。，對外缺乏競爭力。沒有績效考核基礎(chǔ)，缺乏分配依據(jù)。沒有績效考核基礎(chǔ)，缺乏分配依據(jù)。16什么是好的薪酬體系l一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。誰創(chuàng)造了價值？價值分配量值？創(chuàng)造了多少價值

8、？價值分配形式？君合智聯(lián)現(xiàn)代人力資源管理典范三 薪酬類型分析透視百寶箱透視百寶箱18傳統(tǒng)薪酬與新型薪酬傳統(tǒng)薪酬傳統(tǒng)薪酬績效工資績效工資計件、傭金制職能工資職能工資年功序列、技能工資職務(wù)（職位）工資職務(wù)（職位）工資 職位效益、職位薪點、職位等級結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)工資新型薪酬新型薪酬利潤分享收益分享目標(biāo)分享小組激勵與團隊薪酬19工資形式的比較工資形式概念比較計時工資根據(jù)員工的勞動時間來計量工資的數(shù)額，主要分為小時工資制、日工資制、周工資制和月工資制四種。與計時工資相比，計件工資的優(yōu)點是能夠更加密切的將員工的勞動貢獻與員工的薪酬結(jié)合起來，提高員工的勞動生產(chǎn)率。計件工資的缺點即：只適合于可以準(zhǔn)確以數(shù)量計量的

9、工作。計件工資預(yù)先規(guī)定好計件單價，根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成一定工作量來計量工資的數(shù)額。計件工資制包括包工工資制、提成工資制及承包制等多種形式。20計時工資的特點與主要形式l計時工資按照計算的時間單位不同，通常有：月工資制、日工資制、小時工資制三種形式。l計時工資制的特點是：計算工資的基礎(chǔ)是按照一定質(zhì)量勞動的直接持續(xù)時間支付工計算工資的基礎(chǔ)是按照一定質(zhì)量勞動的直接持續(xù)時間支付工資。資。計算簡便，適應(yīng)性強、適用范圍廣；計算簡便，適應(yīng)性強、適用范圍廣；更注重產(chǎn)品的質(zhì)量；更注重產(chǎn)品的質(zhì)量；容易被接受，收入較為穩(wěn)定。容易被接受，收入較為穩(wěn)定。21月計時工資的關(guān)鍵l按月薪制計算員工工資，需要確定

10、的因素：日標(biāo)準(zhǔn)工資率、小時標(biāo)準(zhǔn)工資率：這兩個工資率是根據(jù)月標(biāo)準(zhǔn)工資日標(biāo)準(zhǔn)工資率、小時標(biāo)準(zhǔn)工資率：這兩個工資率是根據(jù)月標(biāo)準(zhǔn)工資和當(dāng)月特定的應(yīng)工作天數(shù)計算出來的。和當(dāng)月特定的應(yīng)工作天數(shù)計算出來的。l當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)的計算方法及計時工資的計算一般有以下幾種情況：按全年法定工作天數(shù)平均計算每月的應(yīng)工作天數(shù)，并據(jù)此確定員工按全年法定工作天數(shù)平均計算每月的應(yīng)工作天數(shù)，并據(jù)此確定員工工資；工資；全年每月的應(yīng)工作天數(shù)都按全年每月的應(yīng)工作天數(shù)都按3030天計算，并據(jù)此確定員工工資；天計算，并據(jù)此確定員工工資；當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)按當(dāng)月應(yīng)滿勤天數(shù)計算，并據(jù)此確定員工工資。當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)按當(dāng)月應(yīng)滿勤天數(shù)計算，并據(jù)此確定員工

11、工資。22計件工資的特點與主要形式計件薪酬的主要形式計件薪酬的主要形式直接無限計件、限額計件直接無限計件、限額計件累進計件、超定額計件累進計件、超定額計件超工作任務(wù)包干、按營業(yè)額提成超工作任務(wù)包干、按營業(yè)額提成按利潤提成等按利潤提成等計件薪酬的特點計件薪酬的特點貫徹按勞分配原則，克服平均主義貫徹按勞分配原則，克服平均主義促使勞動者關(guān)心自己的勞動成果，激發(fā)促使勞動者關(guān)心自己的勞動成果，激發(fā) 勞動積極性，促進勞動生產(chǎn)率的提高勞動積極性，促進勞動生產(chǎn)率的提高提高工時利用率，增加產(chǎn)品數(shù)量提高工時利用率，增加產(chǎn)品數(shù)量有利于勞動者提高技術(shù)水平和勞動熟練程度有利于勞動者提高技術(shù)水平和勞動熟練程度1.促進企業(yè)

12、改善管理制度，提高管理水平促進企業(yè)改善管理制度，提高管理水平23計件薪酬的兩個關(guān)鍵1、正確計量員工已完成的合格或視同合格的工作量2、正確測算計件單價某種產(chǎn)品的計件單價某種產(chǎn)品的計件單價= =加工該種產(chǎn)品的某等級工人的標(biāo)加工該種產(chǎn)品的某等級工人的標(biāo)準(zhǔn)工資準(zhǔn)工資( (按日或按小時計算按日或按小時計算)/)/該種產(chǎn)品單位時間的產(chǎn)量該種產(chǎn)品單位時間的產(chǎn)量定額定額( (按日或按小時計算按日或按小時計算) )某種產(chǎn)品的計件單價某種產(chǎn)品的計件單價= =加工該種產(chǎn)品的某等級工人的標(biāo)加工該種產(chǎn)品的某等級工人的標(biāo)準(zhǔn)小時工資率準(zhǔn)小時工資率 該種產(chǎn)品制造所需的定額工時該種產(chǎn)品制造所需的定額工時24工資內(nèi)容的比較職務(wù)工

13、資工資內(nèi)容劃分依據(jù)特點優(yōu)點缺點職務(wù)工資根據(jù)員根據(jù)員工現(xiàn)在工現(xiàn)在所擔(dān)任所擔(dān)任的職務(wù)的職務(wù)的工作的工作內(nèi)容內(nèi)容價值與價值與能力能力1 1、職務(wù)工資要求對職務(wù)、職務(wù)工資要求對職務(wù)必需有嚴(yán)格的客觀的分必需有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在對每一職務(wù)析，并且在對每一職務(wù)進行分析的基礎(chǔ)上還要進行分析的基礎(chǔ)上還要進行分級，即劃分職務(wù)進行分級，即劃分職務(wù)等級；等級；2 2、每一個職務(wù)有一個職、每一個職務(wù)有一個職務(wù)工資等級的下限和上務(wù)工資等級的下限和上限；限；擔(dān)任什么樣的工作擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的工就給付什么樣的工資，因而能夠比較資，因而能夠比較準(zhǔn)確的反映勞動的準(zhǔn)確的反映勞動的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工

14、同酬的原則。工同酬的原則。1 1、在員工的職務(wù)工資達到、在員工的職務(wù)工資達到本職務(wù)的最上限時，如果員本職務(wù)的最上限時，如果員工的職務(wù)不進行提升，那么工的職務(wù)不進行提升，那么員工的職務(wù)工資就不能晉升員工的職務(wù)工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。，會影響薪酬的激勵效果。 2 2、如果員工的工作能力超、如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平。的工資水平。25工資內(nèi)容的比較職能工資工資內(nèi)容劃分依據(jù)特點優(yōu)點缺點職能工資根據(jù)員根據(jù)員工自身工自身對企業(yè)對企業(yè)的工作的工作能力能力1 1、根據(jù)公司員工的構(gòu)成特、根據(jù)公司員工

15、的構(gòu)成特點不同，可將相類似職務(wù)點不同，可將相類似職務(wù)進行歸類，劃分出幾個大進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設(shè)計出類。每個大類設(shè)計出1010到到2020個工資等級。個工資等級。2 2、與職務(wù)工資相比，不必、與職務(wù)工資相比，不必對每個職務(wù)進行范圍劃分對每個職務(wù)進行范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較。但每個大類的等級數(shù)較多。多。突出工作能力對個人工資的重突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔(dān)任某主要因素，所以即使不擔(dān)任某一職務(wù)，但其能力經(jīng)考核評定一職務(wù)，但其能力經(jīng)考核評定被認為已有資格擔(dān)任

16、此項業(yè)務(wù)被認為已有資格擔(dān)任此項業(yè)務(wù)，則就可以支付與這一職務(wù)相，則就可以支付與這一職務(wù)相對應(yīng)的工資。就排除了因客觀對應(yīng)的工資。就排除了因客觀上職務(wù)無空缺而使員工失去發(fā)上職務(wù)無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況。展動力的情況。員工本身員工本身的工作能的工作能力不好測力不好測量。量。26工資內(nèi)容的比較結(jié)構(gòu)工資工資內(nèi)容劃分依據(jù)特點組成項目詳解結(jié)構(gòu)工資職務(wù)工職務(wù)工資制和資制和職能工職能工資制的資制的綜合綜合將職務(wù)工將職務(wù)工資制和職資制和職能工資制能工資制的優(yōu)點相的優(yōu)點相綜合，目綜合，目前被許多前被許多企業(yè)所采企業(yè)所采用。用。基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資是指用來維持員工基本生活的那部分

17、工資。工齡工資工齡工資也稱資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作也稱資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量。時間的長短來計量。技能工資技能工資由員工的工作能力而確定。由員工的工作能力而確定。職位工資職位工資根據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）、職位價值根據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）、職位價值來確定來確定27工資內(nèi)容的比較輔助工資工資內(nèi)容組成項目詳解津貼地域性津貼地域性津貼由于員工在艱苦的自然地理環(huán)境中花費了更多的生活費用由于員工在艱苦的自然地理環(huán)境中花費了更多的生活費用而得到的補償。高寒地區(qū)津貼而得到的補償。高寒地區(qū)津貼生活性津貼生活性津貼為了保障員工的實際生活水平水平而得到的補償。物價上為了保障員工的

18、實際生活水平水平而得到的補償。物價上漲、出差造成開支分離漲、出差造成開支分離勞動性津貼勞動性津貼從事特殊性工作而得到的補償。夜班、高溫從事特殊性工作而得到的補償。夜班、高溫獎金獎勵工資獎勵工資為員工超額完成了任務(wù)、或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額為員工超額完成了任務(wù)、或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬，其目的在于對員工進行激勵，促使其繼續(xù)保持良外薪酬，其目的在于對員工進行激勵，促使其繼續(xù)保持良好的工作勢頭。好的工作勢頭。福利社會保險福利社會保險福利為保障員工的合法權(quán)力，而由政府統(tǒng)一管理的福利措施。為保障員工的合法權(quán)力，而由政府統(tǒng)一管理的福利措施。單位集體福利單位集體福利用人單位為了吸引人才或穩(wěn)定員

19、工而自行為員工采取的福用人單位為了吸引人才或穩(wěn)定員工而自行為員工采取的福利措施利措施君合智聯(lián)現(xiàn)代人力資源管理典范四 薪酬策略與原則思想大于行動思想大于行動29薪酬戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢l我們該經(jīng)營什么？l我們?nèi)绾卧谶@些經(jīng)營中獲勝？l人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔茫科髽I(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略前景價值觀業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理薪酬決定薪酬管理體系競爭優(yōu)勢員工態(tài)度和行為社會環(huán)境競爭環(huán)境法律環(huán)境l制定薪酬制度如何幫助我們?nèi)龠@要求我們一方面在進行薪酬設(shè)計過程中，要時刻關(guān)注企業(yè)的這要求我們一方面在進行薪酬設(shè)計過程中，要時刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，要通過薪酬設(shè)計反映企業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什戰(zhàn)略需求，要通過薪酬

20、設(shè)計反映企業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把實現(xiàn)企業(yè)么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中。轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中。30形成戰(zhàn)略薪酬的關(guān)鍵步驟1、評價薪酬含義 文化和價值觀 社會環(huán)境，經(jīng)濟形勢，政治環(huán)境 全球競爭壓力 員工/工會需要 其他人力資源制度3、實施薪酬戰(zhàn)略 設(shè)計薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷嵺` 選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略4、重新評價適應(yīng)性 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進行調(diào)整 根

21、據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整2、使決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng) 薪酬目標(biāo) 內(nèi)部一致 外部競爭 員工奉獻 薪酬管理31經(jīng)營戰(zhàn)略市場地位與企業(yè)展階段薪酬政策薪酬組合以投資促發(fā)展合并或迅速發(fā)展刺激創(chuàng)業(yè)高工資與中等個人業(yè)績獎相結(jié)合，中等福利保持利潤與保護市場正常發(fā)展的成熟階段獎勵管理技巧平均工資與中等個人、班組和企業(yè)獎勵相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利收獲利潤并投資別處無發(fā)展或衰退著重于成本控制低于平均水平的工資與刺激成本的適當(dāng)獎勵相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利公司戰(zhàn)略與薪酬策略32企業(yè)發(fā)展階段與薪酬策略企業(yè)發(fā)展規(guī)模薪酬分配形式創(chuàng)立高增長成熟平穩(wěn)衰退再造企業(yè)發(fā)展階段工資獎金長期報酬福利低較高高低較高高較高較高高較高較高高較高較低較高高較高低低高較低

22、較高高較低33經(jīng)營者理念與薪酬策略l企業(yè)的基本經(jīng)營理念：為什么做企業(yè)l高層管理者對人力資源的看法人力資源對企業(yè)的價值何在l高層管理者薪酬的態(tài)度薪酬是打工錢、企業(yè)利益分享者或人力資本投資者？34薪酬策略與員工年齡層次的關(guān)系年齡層次員工特點與需求薪酬策略薪酬組合青年有沖勁，無經(jīng)驗，向往物質(zhì)利益，職業(yè)前途鼓勵創(chuàng)新，開拓中等水平薪酬，與業(yè)績掛鉤的高獎金低福利中年有經(jīng)驗，中堅力量，追求成就感，個人實現(xiàn)鼓勵充分利用經(jīng)驗和發(fā)揮技能高薪酬，一定水平的獎金中等水平的福利老年經(jīng)驗老道，守成要求穩(wěn)定，獲得尊重鼓勵將經(jīng)驗傳授與善始善終中等水平的薪酬，低水平的獎金及高福利35企業(yè)文化與薪酬策略l與企業(yè)文化的相容性薪酬策

23、略必須能夠支持企業(yè)所刻意追求的企業(yè)文化，否則薪酬策略必須能夠支持企業(yè)所刻意追求的企業(yè)文化，否則相互傷害；相互傷害；團隊式的企業(yè)文化不能容忍高競爭性薪酬體系；團隊式的企業(yè)文化不能容忍高競爭性薪酬體系；高競爭的企業(yè)文化不能滿意于差別性不高的薪酬政策。高競爭的企業(yè)文化不能滿意于差別性不高的薪酬政策。36總體回報形式全面薪酬總總體體回回報報物物 質(zhì)質(zhì)非物質(zhì)非物質(zhì)激勵性激勵性保健性保健性發(fā)發(fā) 展展生生 活活獎 金工 資股 權(quán)津 貼保 險福 利發(fā)展機會公司名譽培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)境工作條件假 期工作氛圍俱樂部37薪酬的不同形式及其目的職位價值任職資格工資等級工 資獎 金福 利股 金公司的擴張與持續(xù)發(fā)展組織的成長公司

24、當(dāng)前的效益增長員工保留員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻員工當(dāng)前職位上的實際貢獻職位在公司成長的貢獻職位在公司的基本價值員工在當(dāng)前職位上的直接成就員工當(dāng)前職位上的實際貢獻38薪酬設(shè)計要解決的根本問題公平外部公平關(guān)鍵問題：企業(yè)的報酬與類似企業(yè)的員工得到的報酬相比如何？報酬的影響因素：最低薪酬法 類似企業(yè)支付的報酬 勞動力市場和經(jīng)濟形勢 企業(yè)的財務(wù)狀況通過薪資調(diào)查分析報酬水平內(nèi)部公平關(guān)鍵問題：企業(yè)如何確定各種工作的價值？影響報酬結(jié)構(gòu)的因素：工作描述 工作規(guī)范 標(biāo)尺性工作 補償因素 工作評價者的判斷通過工作評價來建立報酬結(jié)構(gòu)個人公平關(guān)鍵問題：企業(yè)如何為員工的技能和貢獻確定價值？個人報酬的影響因素：工作的質(zhì)量

25、 工作的數(shù)量 1、個人產(chǎn)出或成本節(jié)約 2、小組產(chǎn)出或成本節(jié)約 3、加班費和獎金 資歷 特殊因素 1、個人安全 2、獨有的技能 3、在海外工作 合并報酬水平和報酬結(jié)構(gòu)薪酬市場薪酬等級基本薪酬或薪金員工總報酬（不包括福利）補充基本薪酬或薪資的個人報酬君合智聯(lián)現(xiàn)代人力資源管理典范五 內(nèi)部公平?jīng)Q定薪酬結(jié)構(gòu)職位價值評估職位價值評估40薪酬的內(nèi)部公平性薪酬內(nèi)部失衡差距過大差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。差距過小差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作

26、本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達到正常的工作效率；反之，降低工作效率。41第一步：工作分析組織的內(nèi)部關(guān)系工作描述工作評價工作結(jié)構(gòu)工作分析收集特定工作的有關(guān)信息確認、界定和描述實際從事的工作并加以總結(jié)比較同一組織內(nèi)的各種工作根據(jù)工作內(nèi)容和相關(guān)價值依次排列工作工作分析中的主要問題l為什么收集信息l需要什么信息l如何收集信息l誰參與信息收集l結(jié)果有何用處42第二步：職位價值評估l職位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。l職位評估的作用如下：使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的

27、看法趨于一致和滿使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)； 使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；的工作效率發(fā)展；企業(yè)內(nèi)部的職位與職位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)企業(yè)內(nèi)部的職位與職位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；整個的薪酬支付系統(tǒng)；當(dāng)有新的職位設(shè)置時，可以找到該職位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。當(dāng)有新的職位設(shè)置時，可以找到該職位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。 43職位評估的規(guī)則l是對職位而不是對人員的

28、判斷；l是對正常（一般水平）而非“特殊”業(yè)績的判斷；l是對目前而非過去或未來職位狀況的判斷；l判斷不涉及當(dāng)前的工資和地位；l判斷是建立在對信息充分把握的基礎(chǔ)上。44職位評估的注意事項l反映職位的相對價值；l選定的評價的因素，是共同的、容易理解、避免重復(fù)或重復(fù)的可能；l對評定因素定義的理解的必須一致；l確定不帶偏見的比照級差，反映職位的業(yè)績和要求，因素等級劃分的應(yīng)給合理；l實施職稱評定計劃，應(yīng)獲得組織成員的理解和支持l基層負責(zé)人員應(yīng)參加本組織的職位評定工作，評定結(jié)果要公開；l對評定的結(jié)果應(yīng)反饋和調(diào)整。45職位評估的主要方法職位評職位評估方法估方法定性評估定性評估定量評估定量評估分類法分類法排列法

29、排列法職位參照法職位參照法因素比較法因素比較法要素評分法要素評分法46 由于不同企業(yè)的工作環(huán)境和文化不同，職位價值的影響因素，在不同的企業(yè)是不一樣的，它們發(fā)揮作用的方式和力度也是不同的，因此必須根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。 貢獻影響系數(shù)分短期影響和長期影響，它們是區(qū)別實施激勵的基礎(chǔ)，如短期影響只適合分配獎金，長期影響即要考慮其它方式激勵。職位價值系數(shù)=（企業(yè)規(guī)模，管理控制，職責(zé)范圍，工作挑戰(zhàn)，貢獻影響，溝通協(xié)調(diào)，環(huán)境條件）例：貢獻影響系數(shù)=1（短期貢獻，長遠影響）職位價值系數(shù)計算公式47A1A2A3B1B2B3B4B5C1C2C3C4C5D1D2D3D4D5E1E2E3160130 1009080

30、70605045423834302622181410753總經(jīng)理助理50210180 150 140 130 120 110 10095928884807672686460575553分公司經(jīng)理（1）65225195 165 155 145 135 125 115 110 107 10399959187837975727068分公司經(jīng)理（2）40200170 140 130 120 110 1009085827874706662585450474543技術(shù)部經(jīng)理（1）60220190 160 150 140 130 120 110 105 1029894908682787470676563技術(shù)

31、部經(jīng)理（2）45205175 145 135 125 115 1059590878379757167635955525048市場部經(jīng)理（1）58218188 158 148 138 128 118 108 103 1009692888480767268656361市場部經(jīng)理（2）45205175 145 135 125 115 1059590878379757167635955525048財務(wù)部經(jīng)理50210180 150 140 130 120 110 10095928884807672686460575553綜合部經(jīng)理40200170 140 130 120 110 10090858278

32、74706662585450474543辦事處經(jīng)理30190160 130 120 110 100908075726864605652484440373533160130 10090807060504542383026221810753項目經(jīng)理40200170 140 130 120 110 1009085827874706662585450474543工程師（1）35195165 135 125 115 105958580777369656157534945424038工程師（2）30190160 130 120 110 100908075726864605652484440373533工程

33、師（3）25185155 125 115 10595857570676359555147433935323028工程師（4）20180150 120 110 10090807065625854504642383430272523工程師（5）15175145 115 1059585756560575349454137332925222018商務(wù)主辦28188158 128 118 10898887873706662585450464238353331商務(wù)助理18178148 118 1089888786863605652484440363228252321會計20180150 120 110 1

34、0090807065625854504642383430272523出納15175145 115 1059585756560575349454137332925222018人力資源管理員18178148 118 1089888786863605652484440363228252321行政主辦28188158 128 118 10898887873706662585450464238353331行政助理18178148 118 1089888786863605652484440363228252321儲運管理員12172142 112 10292827262575450464238343026

35、22191715前臺文員10170140 110 1009080706055524844403632282420171513清潔工5165135 10595857565555047433935312723191512108EBCD職位序列資格價值系數(shù)崗位價值系數(shù)A職位資格測算結(jié)果48職參考管理專業(yè)職級點數(shù)職技術(shù)職研發(fā)職資訊職業(yè)務(wù)職行政職1511-600處長一2431-510處長二總工程師總工程師3371-439經(jīng)理一主辦工程師一正研究員一高級系統(tǒng)分析師一高級業(yè)務(wù)員一高級XX專員一4311-370經(jīng)理二主辦工程師二正研究員二高級系統(tǒng)分析師二高級業(yè)務(wù)員二高級XX專員二5251-310主任一高級工程

36、師一副研究員一系統(tǒng)分析師一業(yè)務(wù)專員一XX專員一6211-250主任二高級工程師二副研究員二系統(tǒng)分析師二業(yè)務(wù)專員二XX專員一7181-250班長一工程師一工程師一程序設(shè)計師一高級業(yè)務(wù)代表高級事務(wù)員8151-180班長二工程師二工程師二程序設(shè)計師二業(yè)務(wù)代表事務(wù)員9131-150技術(shù)員10111-130助理技術(shù)員不同職族的工資水平差異 企業(yè)有眾多經(jīng)營實體，各單位應(yīng)在統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)水平下才能體現(xiàn)內(nèi)部公平，有利于人企業(yè)有眾多經(jīng)營實體，各單位應(yīng)在統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)水平下才能體現(xiàn)內(nèi)部公平，有利于人才培養(yǎng)和開發(fā)。針對研發(fā)、營銷、管理、行政等不同職能專業(yè)人才，建立不同的工資體系，才培養(yǎng)和開發(fā)。針對研發(fā)、營銷、管理、

37、行政等不同職能專業(yè)人才，建立不同的工資體系，體現(xiàn)內(nèi)部公平。體現(xiàn)內(nèi)部公平。君合智聯(lián)現(xiàn)代人力資源管理典范六 市場競爭力確定薪酬水平人才定價人才定價50薪酬的外部公平l企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資

38、源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。51競爭性薪酬確定的主要過程外部競爭性組織間的薪酬關(guān)系界定市場進行薪酬調(diào)查繪制薪酬政策線確定薪酬策略確定薪酬水平過程中的主要決策l確定薪酬水平策略l確定薪酬調(diào)查的目的l設(shè)計和進行薪酬調(diào)查l解釋和應(yīng)用薪酬調(diào)查結(jié)果l設(shè)計薪酬浮動幅度和職級跨度具有競爭性的薪酬和薪酬結(jié)構(gòu)52什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。53薪酬調(diào)查的目的l幫助制定新參加工作人員的起點薪酬標(biāo)準(zhǔn)；l幫助查找

39、企業(yè)內(nèi)部工資不合理的職位，建立一個合理的和可接受的工資結(jié)構(gòu)；l幫助了解同行企業(yè)調(diào)薪時間、水平、范圍等；l了解當(dāng)?shù)毓べY水平并與本企業(yè)比較，聘用并留住有能力的員工；l了解工資動態(tài)與發(fā)展潮流，找出市場工資數(shù)據(jù)。54薪酬調(diào)查的原則在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。調(diào)查的資料要準(zhǔn)確調(diào)查的資料要隨時更新55薪酬調(diào)查的渠道l通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學(xué)會，實現(xiàn)同行之間的定期交流。l從現(xiàn)有機構(gòu)獲取有關(guān)工資報酬資料：政府有關(guān)部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告；政府有關(guān)部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告；通過工資服務(wù)咨詢機構(gòu)了解企業(yè)想了解的情況；通過工資服務(wù)咨詢機構(gòu)了解企業(yè)想了解的情況；委托專門的調(diào)查

40、機構(gòu)調(diào)查有關(guān)職位的報酬情況。委托專門的調(diào)查機構(gòu)調(diào)查有關(guān)職位的報酬情況。l從公開的信息中了解。56薪酬調(diào)查的步驟確定調(diào)確定調(diào)查目的查目的確定調(diào)確定調(diào)查范圍查范圍選擇調(diào)選擇調(diào)查方案查方案整理和分析整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)調(diào)查確定以下調(diào)查確定以下問 題 ：問 題 ： 1 1 、 需、 需要對哪些企業(yè)要對哪些企業(yè)/ / 職 位 進 行 調(diào)職 位 進 行 調(diào)查 ？查 ？ 2 2 、 需 要、 需 要調(diào)查該職位的調(diào)查該職位的哪些內(nèi)容及起哪些內(nèi)容及起止時間止時間？人力資源部門人力資源部門應(yīng)該首先弄清應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始用途，再開始制定調(diào)查計劃。制定調(diào)查計

41、劃。具體的調(diào)查形式具體的調(diào)查形式普遍采用的是問普遍采用的是問卷法和座談法。卷法和座談法。問卷法要準(zhǔn)備好問卷法要準(zhǔn)備好調(diào)查表；座談法調(diào)查表；座談法要擬好問題提綱。要擬好問題提綱。在整理中要注意信在整理中要注意信息分類、識別是否息分類、識別是否有錯誤的信息、有有錯誤的信息、有針對性的對數(shù)據(jù)進針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形成最終行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。的調(diào)查結(jié)果。57問題討論薪酬調(diào)查的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些？58工資政策與HR管理目標(biāo)的關(guān)系工資政策線人力資源管理目標(biāo)吸引人才保留人才控制人工成本降低員工對薪酬的不滿意度提高生產(chǎn)率高于市場+ + +？+ +？等于市場= = = = =？低于市場- -？+ +-

42、-？混合策略？+ +？+ +59思科、沃爾瑪、華為三公司的薪酬政策比較l思科公司的整體薪酬政策 思科公司的整體薪酬水平就像思科的成長速度一樣處于世界的領(lǐng)導(dǎo)地位。為保持領(lǐng)導(dǎo)地位，思科每年至少會做兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。思科的工資水平是中上，獎金是上上，股金是上上上，加起來在世界的水平是上上。l沃爾瑪公司的薪酬政策 1971年，沃爾瑪公司開始實施利潤分享計劃，通過運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃份額，員工離開公司時可以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司的股票方式取走屬于自己的份額。 有一普通員工的利潤分享數(shù)額從1981年8000美元到1991年已達到22.8萬美元。

43、他說：“如果你忠于這家公司，你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的。我很高興自己能這么中心耿耿?！?0思科、沃爾瑪、華為三公司的薪酬政策比較l華為的薪酬政策 1、采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要職位薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產(chǎn)率的增長。 2、薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成公司的核心層、中堅層和骨干隊伍，薪酬向核心職位、核心人才傾斜。 3、薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長壯大和員工的發(fā)展提高提供長久的激勵機制。61職位等級工資標(biāo)準(zhǔn)ABCABCIIIIIIIVVVI0任職資格標(biāo)準(zhǔn)績效管理工資中間線“內(nèi)外結(jié)合”的薪酬結(jié)構(gòu)

44、君合智聯(lián)現(xiàn)代人力資源管理典范七 員工貢獻決定個人工資績效薪酬的有效運用63績效報酬的具體方法績效報酬的具體方法l直接掛鉤 績效工資：績效考核結(jié)果直接決定績效工資l間接掛鉤 能力工資：為任職能力考核等提供依據(jù) 培訓(xùn)：給予提升培訓(xùn)的機會 調(diào)配：為員工提供更合適的職位 晉升：為晉級提供依據(jù)64 重點放在具有很大獎勵成分的金錢報酬方面績效評估與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系組織績效的可變性個體績效評估的可變性和難易度低變動性：整個公司低變動性：整個公司績效很少發(fā)生擺動績效很少發(fā)生擺動高變動性：整個公司績高變動性：整個公司績效經(jīng)常發(fā)生巨大的擺動效經(jīng)常發(fā)生巨大的擺動不確定、不不確定、不明確和變動明確和變動的目標(biāo)的目標(biāo)穩(wěn)定

45、和容易穩(wěn)定和容易測量的目標(biāo)測量的目標(biāo) 重點放在金錢報酬，基本工資較高面獎勵部分較低 提供很多不僅僅限于金錢方面的報酬。包括明顯的獎勵成分 提供很多不僅僅限于金錢方面的報酬，重點放在基本工資部分，較少放在獎勵部分65績效管理和獎勵績效評估結(jié)果其它因素（如：獎勵性調(diào)薪預(yù)（如：獎勵性調(diào)薪預(yù)算、市場情況等）算、市場情況等）公司/部門績效個人績效核心能力獎勵性調(diào)薪是是是是是是是是浮動獎金是是第一年暫不將第一年暫不將個人業(yè)績目標(biāo)個人業(yè)績目標(biāo)掛鉤掛鉤否否是是66獎金系數(shù)獎金系數(shù) = 職位技能價值系數(shù)或職位價值系數(shù)或技能價值系數(shù)職位技能價值系數(shù)或職位價值系數(shù)或技能價值系數(shù)獎金系數(shù)獎金系數(shù) = 業(yè)績完成率（銷售

46、系統(tǒng)部分人員）業(yè)績完成率（銷售系統(tǒng)部分人員）職位（崗位）應(yīng)職位（崗位）應(yīng)發(fā)放績效獎金額發(fā)放績效獎金額獎金總額獎金總額*本職位績效考核成績本職位績效考核成績*獎金系數(shù)獎金系數(shù) 各職位績效考核成績各職位績效考核成績*獎金系數(shù)獎金系數(shù) 某一群體的績效均是由職位原因帶來時，即用職位價值系數(shù)；某一群體的績效均是由職位原因帶來時，即用職位價值系數(shù)；由個人能力帶來的時，用資格價值系數(shù)；當(dāng)不清晰時可用職位資格由個人能力帶來的時，用資格價值系數(shù)；當(dāng)不清晰時可用職位資格價值系數(shù)。另外，該群體職位族的貢獻明顯不一致時，獎金系數(shù)仍價值系數(shù)。另外，該群體職位族的貢獻明顯不一致時，獎金系數(shù)仍可再乘一個職位系數(shù)，體現(xiàn)公正和

47、政策導(dǎo)向?？稍俪艘粋€職位系數(shù)，體現(xiàn)公正和政策導(dǎo)向。 對于需要突出市場開拓的部分銷售系統(tǒng)，獎金系數(shù)與績效目標(biāo)對于需要突出市場開拓的部分銷售系統(tǒng)，獎金系數(shù)與績效目標(biāo)完成率密切相關(guān)。完成率密切相關(guān)?？冃c職位價值系數(shù)掛鉤67主要薪酬部分制定及其變化績效工資績效工資按企業(yè)的薪酬政策確定中等績效情況的總比例定，按職位工資量定與月績效累積至季或半年的分?jǐn)?shù)在部門中的名次而變，績效為A即占A檔，績效降至B，即占B檔，動態(tài)變化津貼依職位工作風(fēng)險、重要性等確定職位、職位變化即變資格工資（技能工資）企業(yè)趨中的資格依職位工資統(tǒng)計趨中值確定按年依資格變化而調(diào)整，資格變即變，資格可依評定、績效累積、重要事件而變化職位工資

48、依職位價值分析計算確定職位變化即變，向下變化較大者，可分步調(diào)整影響較大的部分影響較大的部分制定依據(jù)制定依據(jù)變化原則變化原則68獎金及其功能l獎金的定義企業(yè)利潤的分享是工資的重要補充，是激勵員工的重要手段獎金依據(jù)：公司整體效益指標(biāo)，如凈利潤、投資收益率、支付股息總額等l獎金的功能 增加員工個人的收入，提高員工積極性提高工作效率，改善工作質(zhì)量改善企業(yè)與員工之間的關(guān)系，依賴于主管人員對下屬的管理調(diào)整人事結(jié)構(gòu)，精簡人員配置69獎金設(shè)計考評獎金l依 據(jù)：根據(jù)每月季考評結(jié)果發(fā)放。l優(yōu) 點：薪酬與月季度考評掛鉤，提高短期激勵效果l特 點：可以將考評獎金與固定工資掛鉤l不合格：固定工資減20%l合 格：0l良

49、 好：固定工資加10%l優(yōu) 秀：固定工資加20%l缺 點：各部門經(jīng)理對本部門員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，所以部門之間很容易產(chǎn)生不公平。70獎金設(shè)計項目獎金l依據(jù)：在一個團隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。l優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務(wù)、達成目標(biāo)l特點：技術(shù)人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場人員的項目獎金可以根據(jù)銷售額評定；職能部門的項目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項工作完成情況評定。l缺點：技術(shù)人員、市場人員與職能部門可能會產(chǎn)生不公平。71獎金設(shè)計年終獎l依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金l優(yōu)點：鼓勵員工更關(guān)心公司的利益；l特點：可拿出年利潤的？%進行分配，也可以參考員工固定工資進行分配。l缺點：年

50、終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不好確定（比如當(dāng)年來公司的新員工如何確定）72獎金設(shè)計全勤獎、貢獻獎全勤獎l依據(jù)：對本月度全勤的員工進行獎勵l優(yōu)點：鼓勵員工全勤l特點：每月獎勵很少的數(shù)額即可貢獻獎貢獻獎依據(jù)依據(jù)：對公司提出了很好的提案建議，并被：對公司提出了很好的提案建議，并被 采采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等納；為公司推薦新員工，并通過試用期等獎金名稱獎金名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎等：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎等特點特點：針對某件具體的事情，及時獎勵：針對某件具體的事情，及時獎勵君合智聯(lián)現(xiàn)代人力資源管理典范八 個性化福利方案滿足人才真正需求74福利四大類l補充性工資休假和帶薪休息日、交通津貼、教育津貼、伙食津貼

51、、文化津貼休假和帶薪休息日、交通津貼、教育津貼、伙食津貼、文化津貼l保險福利失業(yè)保險、遣散費、補充失業(yè)福利、工傷補償、人壽保險、醫(yī)療和傷殘保失業(yè)保險、遣散費、補充失業(yè)福利、工傷補償、人壽保險、醫(yī)療和傷殘保險、信用互助金、精神健康福利、險、信用互助金、精神健康福利、l退休福利養(yǎng)老金計劃、養(yǎng)老金計劃、l雇員服務(wù)福利病假或探親假、精神健康福利、咨詢服務(wù)、雇員援助方案、老人與兒童照病假或探親假、精神健康福利、咨詢服務(wù)、雇員援助方案、老人與兒童照顧、伙食服務(wù)、高級人才的特殊優(yōu)惠福利顧、伙食服務(wù)、高級人才的特殊優(yōu)惠福利75津貼l特殊勞動條件下的勞動消耗的補償?shù)V山井下津貼、高溫臨時津貼l兼具特殊勞動消耗和額

52、外生活支出的雙重補償野外工作津貼、流動施工津貼l具有維護員工在有毒有害工作中身體健康的保健性補償保健津貼、醫(yī)療衛(wèi)生津貼l具有因物價差異或變動而增加生活支出的補償 差旅津貼、糧油津貼差旅津貼、糧油津貼76福利的重要性l吸引優(yōu)秀員工l提高員工的士氣l降低流動率l凝聚員工l更好地利用金錢l激勵員工，增加員工的滿意度77個性化福利實施特點l想要留住人才，福利應(yīng)該個性化：個性化福利方案必須是具有可選擇性的彈性方案。個性化福利方案必須使用計算機管理。1.人才必須對個性化福利項目具有充分的知情權(quán)。78年薪的基本構(gòu)成年薪經(jīng)營目標(biāo)完成率基本年薪獎勵年薪超值年薪B0B1B280%100%年薪的構(gòu)成年薪的構(gòu)成：年薪

53、年薪S=基本年薪基本年薪S0+獎勵年薪獎勵年薪S1+超值年薪超值年薪S2B0：基本年薪系數(shù)B1：獎勵年薪系數(shù)B2：超值年薪系數(shù)君合智聯(lián)現(xiàn)代人力資源管理典范九 薪酬管理與控制當(dāng)家方知油鹽貴當(dāng)家方知油鹽貴80企業(yè)薪酬管理管理的階段特征1、起步階段（企業(yè)化階段）重點：易管理性類型：以個人為基礎(chǔ) 的隨機性薪酬方式：主觀性決策：總裁90%職 員10%2、高度成熟階段（高競爭力階段）重點：主體效益類型：以個人為主的綜合 薪酬體制方式：按市場/能力定價決策：總裁/相應(yīng)管理 者70%職員30%3、早期成長階段重點：內(nèi)部公平性類型：以職位為主的 定性薪酬方式：級別評定決策：總裁/相應(yīng)管理 者60%職員40%4、

54、成熟階段重點：對員工的激勵類型：職位定性薪酬+激 勵計劃方式：級別評定決策：總裁/相應(yīng)管理 者50%職員50%5、深入發(fā)展階段重點：高度的總體管理類型：以職位為主的 定性薪酬方式：比較決定型決策：總裁/相應(yīng)管理 者20%職員80%高 以個人為標(biāo)準(zhǔn)的程度 低低 以職位為標(biāo)準(zhǔn)的程度 高81薪酬管理及內(nèi)容l薪酬管理企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。l薪酬管理的內(nèi)容制定薪酬管理目標(biāo)選擇薪酬政策制定薪酬計劃調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬形式控制薪酬成本82薪酬管理計劃l薪酬制度管理計劃薪酬支付方式管理(小時、日、月、年、計件工資等)薪酬體系管理(年資、職位、職能薪酬體系)薪酬結(jié)構(gòu)管理(各薪酬項目構(gòu)成比率)l薪酬水平管理計劃以所得為主的薪酬生活的調(diào)整(員工立場)以成本為主的薪酬支付能力的調(diào)整