稻盛和夫如何讓破產的日本航空公司變成盈利1400億日元

1、稻盛和夫:如何讓破產的日本航空公司變成盈利1400億日元稻盛和夫：沒有秘訣的秘訣晶焦文/中外管理記者焦點人物為什么稻盛和夫愿意在耄耋之齡，并對航空業(yè)一竅不通時， 不惜押上自己的一世英名，出山拯救已經積重難返、 陷入彌留的日航？作為民營企業(yè)家的稻盛和夫，真能撼動堅如磐石的國企官僚體制，能攪動這潭長期死氣沉沉卻利益糾結的渾水，讓日航起死回生嗎？是因為稻盛獨特的經營哲學嗎？光有哲學就足夠嗎？哲學，又如何才能落到實處？ 貫反對裁員的稻盛，會否被迫大幅裁員？他創(chuàng)造的阿米巴經營，能否“出現(xiàn)”在飛機里?面對日航的困境，我們中國企業(yè)家該做何思考？旁觀稻盛哲學的日航公開實驗，我們 又能從中領悟些什么？一一這是本

2、刊2010年3月刊提出的問題，將于本文一一作答。作為日本航空公司（Japan Airlineslnternational Co., Ltd.，下簡稱“日航”）的老員工，日航執(zhí)行董事、剛剛履新日航中國總代表的山口榮一，已經多年沒有體會到如同2011年開端這般的喜氣了。 1400億日元（約合110億元人民幣）的盈利一一這還是截至2010年11月的數(shù)據(jù)，讓他和所有日航的員工一樣大感望外之喜。回想一年前，似乎已經有些遙遠了。那時的山口和同事們一起陷入在失落的情緒中， 日航這個他已經服務了 32 年的龐大組織當時虧損額超過 20000 億日元，正奄奄一息。 2010 年 1 月 19 日，日航正式申請破

3、產重建，就在當天，已宣布將接手日航的稻盛和夫卻仍按原 計劃赴美國參加盛和塾的第 61 家分塾夏威夷分塾的開塾儀式 （盛和塾是稻盛和夫 1980 年代起倡導開辦的企業(yè)家學習企業(yè)經營的場所， 已從日本輻射到包括中國和美國在內的全球 本刊注 ） 。那天稻盛乘坐日航航班，由日本關西機場出發(fā)，而去送他的，就包括當時身 為日航大阪支店長的山口?！澳翘焖麑ξ覀冋f：為日航員工，我們一起努力吧，加油吧！”山口回憶說，握手時， 稻盛的大手所傳來的溫暖，讓山口記憶猶新， “似乎從黑暗中看到一線曙光，心情激動?！笔堑?， 這是個總能傳遞溫暖和曙光的老人。 如果說， 之前他成功地創(chuàng)辦了兩家世界 500 強企業(yè)已經讓人震驚

4、， 那么，這次成功地使又一個世界 500 強企業(yè)重生則更令人尊敬。 他當 然清楚這樣的決定意味著什么，也曾猶豫，但最終還是不惜押上了自己的一世英名?！昂芏鄨蟮蓝颊J為我不會成功，會晚節(jié)不保。但我沒有任何擔心，只要付出全部努力， 肯定能行?！?2011 年 1 月，再度回憶當時的心態(tài)，稻盛和夫說。再一次地，他不負眾望，而且還超過預期。就在 2010 年 1 月 19日那天的盛和塾夏威夷分塾的開塾儀式上，一個海外塾生曾問稻 盛：“在這種情況下接手日航，您有什么高招嗎？”“你這個問題本身就有問題。我沒有什么特別的高招，我到日航去，就是要把我的經 營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧?！钡臼⒑头?/p>

5、淡定作答。 （ 詳見本刊 2010 年 3 月刊拯救日航 ）敬天愛人：“為員工”，有多大感召力？這當然不是稻盛和夫第一次接受挑戰(zhàn)。但是，卻遠比以往的任何時候都更需要決絕。稻盛和夫早就有“唐吉訶德”的“美名”。 1984 年，日本政府進行通信改革，允許民營企業(yè)參與通信事業(yè)。然而，明治維新100多年來，大國企 NTT壟斷了日本通信市場，一時震得無人敢于挑戰(zhàn)。對通信領域一無所知的稻盛和夫站了出來。這便是日后KDDI的由來。那時就有人稱稻盛和夫如同“唐吉訶德”。但其實后來再看，即使那時的境況也比 接手日航時好許多?！皠?chuàng)立KDDI時，還有索尼的盛田昭夫等知名經營者的支持，我有很多戰(zhàn)友。但這次沒 有，很多

6、人說不該接手，親朋好友也都反對，無一人支持，現(xiàn)狀比當時更惡劣。唐吉訶德 坐在瘦瘦的馬上挑戰(zhàn)大風車，我那時完全是這樣?！比缃窕叵?，仍讓稻盛唏噓。和創(chuàng)立KDDI時一樣，這一次，稻盛依舊沒有任何行業(yè)經驗。而且他還挺不喜歡日航， 有好長一段時間，因為日航服務質量的下降， 他已經棄乘其航班。 在他看來，日航就像一頭 得了癌癥的巨象，全身細胞都已衰弱，極可能忽然倒塌，而要治療，并不容易。也因此，他 坦白地承認： 在決定接手日航之時他并非外界傳說的那般意氣風發(fā)， 真實狀態(tài)是“其實 很苦惱，想了幾個星期，心里確實有些動搖。”最終促成稻盛下定決心的，是他的價值觀幫助別人，為社會做些事情，是最重要 的。也因此，

7、在宣布接手日航時， 他的說辭顯得“特別”沒有像一般拯救者那樣高呼要 為企業(yè)的重新崛起而努力，而是直白地說：我是為日航員工的幸福而來的。“為員工”，就是這簡單的三個字，卻擁有無法想像的感召力。山口榮一反復強調這三個字給大家?guī)淼恼鸷常骸皶L說，他是為日航員工的幸福才 來努力的。這給了我們很大的激勵?！笔聦嵣希幢忝鎸O端情況，稻盛和夫的“利他”精神也從未改變過。2008 年金融危機爆發(fā)， 他的企業(yè)公開宣布絕不解雇任何一名員工， 包括鐘點工在內。 而這次面對積重難返 的日航裁員，則是必須的。但最終結果是，至今為止，在離開日航的約16000名員工中, 只有 160人是被強制解雇的， 1 50 0人屬

8、于舉手退休，另外的絕大部分人，則是跟隨被剝離 出去的非核心子公司一起分流出去的?！爸灰銗蹎T工，他們就會愛顧客。”稻盛對此深信不疑?！叭绻麤]有員工，經營者 一個人絕對做不成企業(yè)，公司經營的目的是為了員工的幸福，一個企業(yè)應該有這樣的目的。 員工幸福， 大家接著就會想為客戶， 股東也會高興， 所以核心就是創(chuàng)建一個讓員工開心的場 所?！彼f。早在接手日航之初，稻盛就把京瓷的標語都拿到了日航，比如：“要想經營計劃成功， 只有一心一意去努力”； “人的強烈信念是能帶來成功的”； “沒有污濁的純粹的心是能帶 來成功的”；“以高尚純粹的精神狀態(tài)工作”他奔走于日航的各個機場，把空姐和機務人員召集起來，告訴他們

9、要重建日航，關鍵 在于大家能在多大程度上得到乘客的喜愛。 他召集干部開會研討， 最多的一個月開了 17次。 他從來不是命令大家該怎么做， 而是跟你講為什么要這樣做， 以及這樣做之后能達到什么效 果。如此使得大家心服口服，發(fā)自內心地去做。出任日航董事長時，稻盛和夫要求零薪酬，每周工作三四天。但實際上，他實現(xiàn)的只 是前者。 如今他每周工作五天， 乘坐日航經濟艙往返于京都的家和東京的辦公室。 而在旅程 中，他慢慢發(fā)現(xiàn)， 空姐的播音越來越充滿感情了。 “為員工”帶來的是員工對客人的感恩之 心，在迎接客人登機時， 空姐每每鞠躬行禮。 “對客人懷著感謝、 抱歉的心情”一位日 航的中國籍空姐道出了眾多日航員

10、工的心情。這甚至讓稻盛本人都深受感動?！按_實有了非常大的改變”他說，“他們變得努 力、敬業(yè)?！惫べY減少，獎金沒了，可如今日航的 35000 名員工都在承受，因為他們理解并且相信， 幾年之后肯定會好轉。早在出任日航董事長致辭時，稻盛和夫就表示：“企業(yè)最重要的財產就是員工的心。 如果每名員工都能發(fā)自內心地盼望重組、 發(fā)自內心地配合， 我堅信這個企業(yè)就能持續(xù)發(fā)展。 ”如今，他正在實現(xiàn)中。 1400 億日元的盈利誕生自 2010 年 4 月到 11月，在沒有改變任 何原有體系的情況下！阿米巴經營：哲學，如何“落地”？勞動力成本高昂、經營缺乏效益導向、管理官僚僵化日航的破產，原因相當明了。 看上去，藥方

11、也同樣明了：裁汰冗員、提高效率、縮減組織、加強管理。甚至有人說，就好 像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一個商學院剛畢業(yè)的學生，事情也同樣會迎刃而 解。但真正的實施卻遠非看上去那樣簡單?；蛘呖梢哉f，其實日航一直知道自己的刀該砍 向何處，卻始終無法做到。原油(102.31,0.84,0.83%) 價格的上漲、非典、9 11等非正常事件，以及金融危機， 使原本就臃腫混亂的日航， 徹底暴露了虛弱的競爭力。 此前， 為了保證拿到更多更好的航班 時刻，日航一直是世界上擁有大飛機波音 747 最多的航空公司，多達 100 多架。 747 有 4 個 發(fā)動機，耗油嚴重，尤其是當飛機老化時，更變成吃油的

12、龐然大物。且大飛機乘載量大，同 樣需要的空乘人員、 維修人員等也都相應更多。 但惡劣的經濟環(huán)境卻造成客源減少， 致使乘 載量這一優(yōu)勢完全變成了劣勢。而在 2002 年和日本佳速航空 (JapanAir System) 合并之后， 日航的飛機種類增多了，機長要求的駕駛執(zhí)照、維修執(zhí)照，零件、修理方法等都不一樣，愈 發(fā)增加了運營成本?！叭绻菚r能把大飛機換成小飛機，再裁人，可能還好。但這不是那么簡單就能做到 的，最后就造成這些赤字無法消化。 ”山口解釋說。更換飛機需要很多錢， 裁人就更是個艱 巨任務。要知道，最頂峰的時候，日航有 8 個工會阻力非同小可。但這一切困難，都被稻盛和夫輕而易舉地化解了。盡

13、管其獨創(chuàng)的管理“殺手锏”阿米 巴( 阿米巴意為變形蟲，阿米巴經營就是將公司分割成像阿米巴變形蟲般的小組織，讓每個 組織就像小公司般獨立運作，各自負責經營決策及盈虧，避免浪費、提高工作效率)。要到2011 年 4 月才正式引入日航，但實際上，稻盛已經在日航開始踐行這一思想?！熬拖衲阍诮诸^開店，同時賣蔬菜、酒、魚等多種商品。一天下來營業(yè)額是總的，任 何部分是賺了還是賠了都不清楚， 但如果分開就看出來了， 就從大鍋飯變成了細分。 ”稻盛 解釋說。而日航曾經的經營狀況，卻恰恰正如這個混雜的街頭小店，公司不知權責誰屬，不知 哪條飛行路線賺多少、虧多少。 很多人持官僚心態(tài)，各部門各自為政。 這讓稻盛和夫大

14、感驚 訝。也因此，核算意識，被提上重要日程。稻盛運用的是層層延展式教育。他首先邀約了 50名主管，教導他們如何做好管理、懂得分析盈虧。第 2批，邀請人數(shù)擴展為 200 人。這 些主管在之后還必須到一線了解營運，并提出心得報告。對這一點，山口的體會相當深刻。事實上，在稻盛和夫執(zhí)掌日航之后，山口本人的工 作，最大的變化就是數(shù)字比以前看得更多了。 雖然以前作為日航大阪支店長， 他也看業(yè)績數(shù) 據(jù)，但看得并不很細，而且，他更注重的是銷售情況，至于成本最多只是對自己的支店有個 大概了解，至于其他則很少關心，整個航線的花費就更不知道了。而在稻盛接手日航之后，“不光看我們自己部門的，周邊的空乘運行本部、維修運

15、行 本部等其他部門的業(yè)績也要看， 每個月都有業(yè)績報告會。 ”山口說。 對于曾經普遍認為“別 人的業(yè)績和我沒什么關系”的日航各級主管來說，這樣的變化稱得上是顛覆性的?？瓷先匚臓栄诺牡臼?，在執(zhí)行上卻雷厲風行。每次月度業(yè)績報告會，都有領導們坐 在那里連續(xù)發(fā)問： 你為什么業(yè)績不好？為什么成本高？你得怎么想辦法去解決？這常常讓山 口這樣的主管感到頭疼。 但是， 在這種壓力中， 山口卻發(fā)現(xiàn)自己比以前更多地想去關心其他 部門的業(yè)績了， 每個月的報告會，成了一個月度的聚會， 大家湊在一起互相商量， 各個部門 都努力去減少自己的成本， 達到自己的目標。 他也意識到， 大家都按照自己既定的目標來工 作，不高也不

16、低，經營肯定就會變好?！澳悴荒苷f我是銷售就是銷售，不管其他，不能光看收入，還有支出費用呢，部長以 上都要看。 而且每月要認真研究。就像中小企業(yè)經營那樣，時時刻刻了解你的經營狀況。 山口說。身處一個大公司，對于小問題的忽視幾乎是常態(tài)。很多人都會這樣想：有點問題就有 點問題唄， 只要整體上是賺錢的就行了。 但是，正是因為有這種想法的人多了，小毛病就會 變成整體大問題。千里之堤潰于蟻穴，稻盛在做的，就是連蟻穴都不放過。 “以前的日航不 是那種要關注損益表的企業(yè)。 我現(xiàn)在正處在這場轉型之中。 我會檢查每周和每月的數(shù)字報表， 在日航我要把每個部門的人頭都計算在內?！彼f。同樣秉承了“像小公司一樣”的思路

17、，如今的日航，飛機是用航線區(qū)分的。這在世界 航空業(yè)中都絕無僅有。也因此， 可謂一目了然。 2010 年開始， 日航砍掉了 30%的日本國內航線， 以及 40%的國 際航線。同時， 把大飛機賣給貨運航空公司， 新添置了一些小飛機，機型也統(tǒng)一調整為有限 的幾種，由此帶動相關機長、空乘人員、飛機維修師等各類人員的縮減，大大降低了成本。 一對可資說明的數(shù)字是： 2008 年 10 月，日航全部飛機的搭乘率，平均為66%，而到了 2010年 10 月，已經增長為 78%。“這說明你是符合你的市場的。”山口分析說。其實不光是搭乘率，原本渙散、各自為戰(zhàn)的日航開始變得團結而井井有條。在山口看 來，其實日航曾經

18、備受指責，并非服務水準降低， 而恰恰是大家沒有統(tǒng)一意識，對客人的理 解也有所不同，造成所謂的殷勤無禮。而如今呢，以空乘人員的工作為例，因為流程的大大簡化，她們在飛機上的日常服務 時間被壓縮到以往的 2/3 ，這使得她們有時間與乘客進一步交流，并提供更多服務，如：機 上免稅商品的介紹和推薦。什么才是持久的：當?shù)臼㈦x開之后？稻盛和夫給日航帶來的還遠遠不僅這些。其于 20 多年前創(chuàng)辦的盛和塾，如今已經匯聚 了 6000 余名塾生，他們分布在日本、美國、巴西、中國等世界的各個地方，其中很多塾生 是骨干中小企業(yè)的明星經營者。 在稻盛曾棄乘日航時， 他們中的許多人也不坐日航飛機， 當 然，在稻盛和夫出任日

19、航董事長之后，情況發(fā)生了逆轉性變化。“不僅是精神上支援， 而且是直接乘坐。 6000 個塾生等于是 6000個公司， 只要有日航 的地方，他們肯定坐日航?！鄙娇谕嘎墩f。他們恐怕已經數(shù)不清收到過多少張支持、鼓勵與祝福的卡片了在出任日航董事長 之后，稻盛做的第一件事情， 就是親自給每一位盛和塾的成員發(fā)了100張卡片， 并懇請他們多多乘坐日航的飛機。 當乘坐飛機時， 這些成員會將卡片遞給日航的任何一個工作人員， 卡 片背后有盛和塾成員寫下的祝福。盡管日航的多數(shù)主管都并非盛和塾的塾生，但盛和塾的研討會依然向他們開放，大家 都很主動地去參加， 常常拿一些公司經營狀況的數(shù)據(jù)進行案例分析。 “確實學到很多東

20、西。 ” 山口說。這種彼此的交流也加深了他們的相互了解，讓塾生們更愿意來乘坐日航的飛機。不過，讓日航高級管理者觸動更大的或許在于，稻盛和夫要求他們在睡覺的時候都要 想著公司。因為，一旦你時時都在考慮，就一定會有一些新的點子冒出來。日航如今 35000 人，倘若人人如此，則必定成果驚人。但想得更多的恐怕仍是稻盛和夫本人。已近80 歲高齡的他顯然不可能持久執(zhí)掌日航。“如果我不在了， 企業(yè)該如何繼續(xù)經營？該如何保證企業(yè)長久不衰？這些是我經常在思考的 一個問題。 ”他說， “現(xiàn)在日航的人在意識上已經有了很大的改觀，新的問題是該如何持續(xù)下去。我讓公司管理人員學習經營，因為我不會一直呆在這個位置上。”正因

21、此，各個方面的制度、經營方略等都在有條不紊的梳理中。而稻盛將留下的最銳 利武器，仍是哲學。“稻盛哲學的理念已經很深入了，馬上要開始日航自己的哲學的貫徹和執(zhí)行?！鄙娇?說。眾所周知，在京瓷，企業(yè)的哲學是用小冊子來傳播的，內容包括正確的為人準則、經營 者遵守的經營規(guī)范等，第一條就是廣為傳誦的“敬天愛人”。日航哲學的傳播形式也相同， 屬于他們自己的哲學小冊子，在 2011 年年初開始發(fā)放。一如既往地，事的成功，永遠不是稻盛和夫追求的極致。他的一切所作所為的出發(fā)點， 看上去都至簡無華，正如他在解釋為何一再成功時所說：秘訣是沒有秘訣?！叭巳绻麤]有美好的心靈，就不能成功，我一直這樣想。心是善良的，加上努力，就 能做好。”稻盛說。 其實早在剛剛接手日航三個月時，他就已經充滿自信， 而他強調必勝的