企業(yè)薪酬管理的不合理性分析

1、企業(yè)薪酬管理的不合理性分析一、沒有形成合理的薪酬制度未建立合理的薪酬制度，不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源各個(gè)制度的功能，甚至發(fā)生矛盾，從而大大影響企業(yè)人力資源管理效果。僅憑談判情況與以往經(jīng)驗(yàn)定奪員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，缺少科學(xué)性，致使企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在進(jìn)行薪酬決策時(shí)，主觀因素作用大，沒有科學(xué)依據(jù)。二、薪酬要素比例失衡企業(yè)薪酬一般由基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金和福利、津貼等部分組成。企業(yè)員工在薪酬方面會(huì)有不同需求，薪酬要素結(jié)構(gòu)不合理往往影響企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程的靈活性，無(wú)法形成對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)效果。企業(yè)績(jī)效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵(lì)作用的有效發(fā)揮。三、薪酬分配政策不合理企

2、業(yè)員工薪酬水平從整體上低于市場(chǎng)平均水平，再加上企業(yè)為了降低成本，致使薪酬政策不合理，在進(jìn)行薪酬分配時(shí)，企業(yè)不依據(jù)員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)程度，而僅僅以員工所處級(jí)別及工作內(nèi)容作為分配標(biāo)準(zhǔn)，致使薪酬管理缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，很難招收或留住優(yōu)秀人才。四、缺乏有效的薪酬管理激勵(lì)機(jī)制員工的工資沒有真正同員工的績(jī)效結(jié)合。由于缺少科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法對(duì)員工的工作貢獻(xiàn)科學(xué)準(zhǔn)確地衡量，薪酬與績(jī)效不相匹配導(dǎo)致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵(lì)功能。另外，企業(yè)認(rèn)識(shí)不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長(zhǎng)期投入，薪酬制度缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。五、薪酬分配缺乏公平性憑經(jīng)驗(yàn)及個(gè)人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業(yè)內(nèi)部員工工資標(biāo)

3、準(zhǔn)不規(guī)范。造成企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認(rèn)同感與歸屬感，影響了工作積極性。六、對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考未將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，未使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。未將股東的長(zhǎng)期利益作為企業(yè)的策略目標(biāo)，著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的錯(cuò)位，導(dǎo)致人力資源發(fā)展戰(zhàn)略不能很好地支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬體系設(shè)計(jì)的流程第一步：全面考察公司現(xiàn)狀，明確公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略以及薪酬管理的原則。（1）收集公司現(xiàn)階段的各項(xiàng)資料，包括組織結(jié)構(gòu)、各部門設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)及其職能、員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲制度的關(guān)聯(lián)度

4、等。（2）分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)成及在各職能部門間的分配比例，確定各部門工資最高、最低以及平均水平，全面分析組織工資構(gòu)成，明確員工入職時(shí)間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。（3）了解目前公司的工資政策線、薪酬定位和薪酬目標(biāo)。第二步：進(jìn)行工作分析，撰寫職位說明書。職位說明書可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個(gè)人力資源管理提供有價(jià)值的基礎(chǔ)信息，所以工作分析是一項(xiàng)非常重要的基礎(chǔ)性工作。如果公司已有現(xiàn)成的職位說明書，可以將原有的拿出來(lái)作歸類，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向及新政策要求再作分析。為了建立公平合理的、體現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬制度，職位說明書必須充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使員工對(duì)職位的責(zé)任、貢獻(xiàn)及

5、所需努力大小等重要內(nèi)容有統(tǒng)一理解。工作分析最好能由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表，以職位為對(duì)象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡(jiǎn)明而有系統(tǒng)的職位說明書。第三步：開展職位評(píng)價(jià)的工作。職位評(píng)價(jià)是工作分析的自然結(jié)果，以職位說明書為依據(jù)，進(jìn)行職位評(píng)價(jià)是為了解決薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)在公平問題。職位評(píng)價(jià)主要是根據(jù)若干報(bào)酬因素受教育程度、工作知識(shí)、工作經(jīng)歷、工作責(zé)任、工作努力程度、工作難度、工作條件建立起一個(gè)涵蓋組織中所有崗位的等級(jí)序列，為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名

6、稱不同，或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、海氏三要素評(píng)估法等。這些方法都是基于報(bào)酬因素來(lái)量化排列的。第四步：進(jìn)行薪酬調(diào)查。進(jìn)行薪酬調(diào)查的目的是為了實(shí)現(xiàn)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的原則，所以公司在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司既可以自己組織人力、物力進(jìn)行薪酬調(diào)查，也可以在自身?xiàng)l件允許的情況下，委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行相關(guān)調(diào)查。完整的薪酬調(diào)查報(bào)告，包括以下三部分主要內(nèi)容：（1）基本情況概述，包括所采取的調(diào)查方式、所調(diào)查公司的常規(guī)數(shù)

7、據(jù)、所調(diào)查的每個(gè)職位的簡(jiǎn)要職位說明、報(bào)告概覽等。（2）薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、職位薪酬水平（包括所調(diào)查職位的按職級(jí)、職能和地區(qū)分別歸類的薪酬范圍，即薪酬最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來(lái)分類的薪金數(shù)額，以及競(jìng)爭(zhēng)性薪酬組合，即固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比重關(guān)系）、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。（3）福利與人力資源實(shí)務(wù)，包括薪酬管理、績(jī)效管理、招聘和留任、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線”。在職位等級(jí)工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，薪資線是利用所收集到的各公司關(guān)于各標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值的職位的薪資，通過回

8、歸分析及“最小平方法”所得到的一條集中趨勢(shì)線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。另外，還應(yīng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，針對(duì)不同層次的員工和不同職群的員工進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查，掌握其滿意度及需求動(dòng)向。第五步：為組織進(jìn)行薪酬定位。對(duì)同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，下一步的工作便是根據(jù)公司的自身情況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有兩個(gè)方面：（1）從公司外部看，宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都會(huì)對(duì)組織的薪酬定位和工資水平有不同程度的影響。（2）從公司內(nèi)部看，組織的盈利能力、支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。此外，公司

9、所處的發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、品牌影響力也是重要影響因素。在薪酬設(shè)計(jì)中25P、50P、75P專用術(shù)語(yǔ)，指的是假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，一旦公司的市?chǎng)前景不妙，降薪對(duì)于公司的發(fā)展將有著毀滅性打擊，導(dǎo)致公司的留人措施變得異常困難。第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織在確定人員工資時(shí)，需要綜合考慮三個(gè)方面的因素：職位等級(jí)；個(gè)人的技能和資歷；個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職

10、位工資、技能工資和績(jī)效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對(duì)職位作評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷作評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)作評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力作評(píng)估。一般最合理也最復(fù)雜的工資結(jié)構(gòu)制度是采用職能工資制（職能資格等級(jí)工資），根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級(jí)確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所作的職務(wù)評(píng)價(jià)為其提供依據(jù)。薪酬的構(gòu)成除了合理的基本工資外，還應(yīng)注重其他有機(jī)的組成成分及其比重，這與各職群的職能有所不同，比如對(duì)于營(yíng)銷部門，宜采用“基本工資+提成”的薪酬結(jié)構(gòu)；對(duì)于行政管理部門，則宜采用“基本工

11、資+浮動(dòng)工資”的薪酬結(jié)構(gòu)；對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)工人，則宜采用計(jì)量制。第七步：薪酬體系的實(shí)施和修正。在確定薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，需要對(duì)企業(yè)的總體薪酬水平作出準(zhǔn)確的預(yù)算。該測(cè)算最好同時(shí)由財(cái)務(wù)部與人力資源部來(lái)做。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，或者定期，公司有必要對(duì)員工薪酬需求及滿意度情況進(jìn)行調(diào)查，借以了解員工對(duì)目前公司薪酬管理調(diào)整的真實(shí)觀點(diǎn)及對(duì)未來(lái)薪酬管理調(diào)整的想法。因此，

12、公司需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的調(diào)查問卷，該問卷通常由被調(diào)查者基本信息、對(duì)薪酬的評(píng)價(jià)、薪酬改進(jìn)建議等三部分組成。這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果可用來(lái)確定公司薪酬體系的基本組成。薪酬設(shè)計(jì)的九個(gè)誤區(qū)1缺乏清晰的薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略全面考量了薪酬管理的內(nèi)外部制約因素，以及企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行的基本原則和綱要。但是很多企業(yè)都存在薪酬戰(zhàn)略不清晰的問題，即管理人員僅僅知道必須向員工支付薪酬，對(duì)于支付的理由、根據(jù)、方式以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)卻沒有概念。這便為企業(yè)的薪酬管理帶來(lái)如下潛在問題：如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯(cuò)位、動(dòng)態(tài)薪酬與靜態(tài)薪酬的比例失調(diào)。2薪酬理念缺失 薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值，是企業(yè)薪酬

13、體系的靈魂。但是一些企業(yè)在薪酬體系設(shè)計(jì)的過程中，卻根本沒有薪酬理念給予指導(dǎo)，如薪酬設(shè)計(jì)人員在確定薪酬支付因素的時(shí)候非常困惑，常常無(wú)法正確選擇薪酬體系應(yīng)該傾斜的重點(diǎn)對(duì)象，付酬因素選擇不當(dāng)，或者付酬因素權(quán)重設(shè)置不合理。薪酬理念缺失會(huì)導(dǎo)致薪酬體系缺乏內(nèi)部一致性，這種薪酬體系或造成一系列的薪酬溝通障礙，導(dǎo)致相關(guān)人員在向員工解釋薪酬體系的時(shí)候自相矛盾，無(wú)形中增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過程中的人工成本，對(duì)企業(yè)造成負(fù)面影響。3薪酬體系與組織結(jié)構(gòu)不匹配基于職位的薪酬設(shè)計(jì)、基于技能的薪酬設(shè)計(jì)、基于能力的薪酬設(shè)計(jì)和基于績(jī)效的薪酬設(shè)計(jì)是典型的薪酬體系，有的企業(yè)單獨(dú)使用一種，有的企業(yè)根據(jù)不同員工群體采用不同的薪酬體系，但是對(duì)

14、于那些以職位為基礎(chǔ)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的企業(yè)，常存在薪酬體系與組織結(jié)果不匹配的現(xiàn)象，比較典型的情形是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因業(yè)務(wù)發(fā)展或其他的因素頻繁調(diào)整，員工的工作職責(zé)和工作內(nèi)容也經(jīng)常隨之變動(dòng)，以致以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系滯后于組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，無(wú)法正確體現(xiàn)員工的工作價(jià)值。對(duì)于采用直線職能制、組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力和績(jī)效為輔的薪酬體系；對(duì)于以矩陣制為主，經(jīng)常進(jìn)行項(xiàng)目制運(yùn)作的企業(yè)，則最好采用以能力為主、以職位和績(jī)效為輔的薪酬體系。4薪酬定位不準(zhǔn)薪酬定位是薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是確定薪酬體系中的薪酬政策線、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)范圍的基礎(chǔ)。薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上的相對(duì)位置，決定了企業(yè)

15、在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，直接體現(xiàn)了企業(yè)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。然而很多企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)常會(huì)出現(xiàn)薪酬定位不準(zhǔn)的問題，如在實(shí)施薪酬調(diào)查的過程中選擇了錯(cuò)誤的勞動(dòng)力市場(chǎng)以及錯(cuò)誤的參考對(duì)象，導(dǎo)致薪酬定位錯(cuò)誤，薪酬水平或者過高，或者過低。如果企業(yè)的薪酬定位不準(zhǔn)的話，會(huì)對(duì)企業(yè)的人工成本支出水平、人員結(jié)構(gòu)、人員流動(dòng)性等造成嚴(yán)重影響，并可能帶來(lái)員工滿意度下降、內(nèi)部管理成本加大等潛在弊端。5薪酬結(jié)構(gòu)比例失當(dāng) 薪酬結(jié)構(gòu)是各薪酬單元的比例分配，薪酬單元可分為如下三類：靜態(tài)薪酬（基本工資）、動(dòng)態(tài)薪酬（績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等）和人態(tài)薪酬（即福利性薪酬，如福利、津貼等）。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比

16、例失當(dāng)主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)殘缺，如只有靜態(tài)薪酬卻沒有動(dòng)態(tài)薪酬和人態(tài)薪酬薪酬結(jié)構(gòu)殘缺會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行的過程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿足大多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求；二是各類員工或員工群體的薪酬單元組合比例失調(diào)薪酬單元的組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高、績(jī)效工資比例過低則限制了薪酬的激勵(lì)作用。6薪酬等級(jí)范圍過窄薪酬等級(jí)范圍是指同一薪酬等級(jí)最高薪酬與最低薪酬之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標(biāo)志之一。薪酬等級(jí)范圍過窄具體表現(xiàn)在，通過企業(yè)的薪酬體系，無(wú)法有效區(qū)別同一等級(jí)內(nèi)的職位差異、人員差異和業(yè)績(jī)差異。薪酬等級(jí)范圍過窄導(dǎo)致員工薪酬的提升空間很小，在以職位為基礎(chǔ)的薪

17、酬體系中，容易出現(xiàn)員工之間因?yàn)槁毼粫x升而進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。同時(shí)，隨著外部環(huán)境中不確定因素的逐漸增多，企業(yè)不得不加快組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的頻率，而過窄的等級(jí)范圍則削弱了薪酬體系對(duì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。7薪酬等級(jí)重疊度過小薪酬等級(jí)重疊度是指相鄰等級(jí)范圍的重疊程度，這是衡量薪酬等級(jí)彈性和延展性的重要標(biāo)志。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，常會(huì)平抑了低等級(jí)的最高薪酬水平，抬升了高等級(jí)的最低薪酬水平，從而導(dǎo)致薪酬等級(jí)重疊度過小。如果薪酬等級(jí)重疊度過小的話，在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，容易出現(xiàn)員工之間因?yàn)槁毼粫x升而進(jìn)行惡性排擠競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，同時(shí)也會(huì)削弱薪酬體系對(duì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。8動(dòng)態(tài)薪酬沒有發(fā)揮激勵(lì)作用薪酬結(jié)構(gòu)

18、中的動(dòng)態(tài)薪酬在設(shè)計(jì)時(shí)一般都與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，屬于一種以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的制度安排，具有較強(qiáng)的激勵(lì)效用。然而一些企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)放動(dòng)態(tài)薪酬時(shí)，卻違背了動(dòng)態(tài)薪酬的本質(zhì)原則，或者績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，或者動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jī)效考核結(jié)構(gòu)掛鉤，但是績(jī)效考核結(jié)果卻不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映。這兩種做法都會(huì)嚴(yán)重影響員工的工作積極性，使薪酬體系的激勵(lì)作用無(wú)法得到有效發(fā)揮。9薪酬調(diào)整相對(duì)滯后薪酬調(diào)整主要有兩種形式：一是根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平的變化趨勢(shì)、組織的發(fā)展情況、經(jīng)營(yíng)管理模式的調(diào)整以及戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移對(duì)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整；二是根據(jù)職位、個(gè)人能力和個(gè)人業(yè)

19、績(jī)的變化等對(duì)員工個(gè)人的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。薪酬調(diào)整在薪酬設(shè)計(jì)的過程中非常重要，但是很多企業(yè)的薪酬調(diào)整都相對(duì)比較滯后，一些企業(yè)的薪酬體系在實(shí)施后的幾年內(nèi)都沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。比如，有的企業(yè)主要采取的是以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，他們的職位管理制度非常不完善，當(dāng)職位的職能范圍發(fā)生變化后，并沒有及時(shí)地對(duì)職位的相對(duì)價(jià)值重新進(jìn)行評(píng)估，也沒有重新確定薪酬等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使現(xiàn)行的薪酬體系出現(xiàn)了不適應(yīng)性，最終導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)水平嚴(yán)重背離，企業(yè)的薪酬基礎(chǔ)失效。 通過薪酬調(diào)查得到的薪酬信息包括兩個(gè)方面的內(nèi)容： （1）外部信息：主要是指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪

20、酬價(jià)值取向等。外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的，它能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時(shí)，有可以參考的資料。（2）內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少員工對(duì)薪酬是滿意的，而是了解員工對(duì)薪酬管理的建議以及不滿之處到底是在哪些方面，進(jìn)而為組織制定更合理的薪酬制度打下基礎(chǔ)。職位薪酬體系具備如下優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)（1）通過職位評(píng)價(jià)這個(gè)環(huán)節(jié)，主要是根據(jù)職位對(duì)企業(yè)的相對(duì)重要性來(lái)確定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，保證了同工同酬原則的實(shí)現(xiàn)。（2）工資結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，同時(shí)體現(xiàn)了公平性，員工易于接受。（3）管理成本低，晉升和加薪之間的強(qiáng)相關(guān)性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。缺點(diǎn)（1）由

21、于薪酬與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，他的基本薪酬會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持原來(lái)水平，從而導(dǎo)致員工的工作積極性嚴(yán)重受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。（2）職位評(píng)價(jià)具有一定的主觀性，導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)缺乏完全的客觀性和公正性。（3）職位評(píng)價(jià)適應(yīng)于基本穩(wěn)定的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，如果組織結(jié)構(gòu)不斷變化，每個(gè)崗位的工作內(nèi)容不斷調(diào)整，就不宜引進(jìn)和應(yīng)用職位評(píng)價(jià)。二、技能薪酬體系具體來(lái)說，技能薪酬體系就是組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對(duì)技能的深度和廣度的要求，以及員工實(shí)際所具備的技能水平來(lái)支付基本薪酬的一種薪酬制度。技能薪酬體系的典型特征是，員工所獲得的薪酬是與知識(shí)、技能等因素聯(lián)系在一起的，而不是員工的職位。這種薪酬體系的核

22、心要素是“投入”，組織更多的是依據(jù)員工所擁有的相關(guān)工作技能來(lái)支付薪酬，員工加薪與否也取決于員工個(gè)人所掌握的技能水平。技能薪酬體系比較適用于藍(lán)領(lǐng)員工，因?yàn)檫@些崗位的工作容易具體量化，并且量化工作所需要的技術(shù)也比較容易。技能薪酬體系設(shè)計(jì)遵循如下的步驟：工作任務(wù)分析技能等級(jí)的界定與定價(jià)員工技能分析技能薪酬體系的確立。技能等級(jí)定價(jià)是技能薪酬體系設(shè)計(jì)工作中非常重要的一環(huán)。技能等級(jí)定價(jià)需要遵循的一個(gè)重要原則是：組織必須確保只有任職者完全具備職位所要求的各項(xiàng)技能后，才能獲得與該職位相應(yīng)的市場(chǎng)薪酬水平。技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)（1）促進(jìn)了員工技能的提高和人員內(nèi)部的流動(dòng)，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。（2）有助于員工個(gè)

23、人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，員工通過提高自身的技能水平，既獲得了更高的報(bào)酬，另一方面，也為組織的發(fā)展、創(chuàng)新等提供了良好的條件。（3）加強(qiáng)了員工間的合作，促進(jìn)了參與性管理風(fēng)格的形成。（4）滿足了員工的多種需要技能薪酬制度為員工認(rèn)知自身的特殊性、尋求自身需要的滿足提供了有利的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)（1）增加了組織的薪酬成本技能薪酬主要取決于員工的技能水平，這就要求組織在員工培訓(xùn)上進(jìn)行大量的投資。（2）技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理比較復(fù)雜技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理要比職位薪酬體系更復(fù)雜，它要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，至少需要對(duì)每一位員工在技能的不同層次級(jí)上所取得的進(jìn)步加以記錄。（3）存在降低組織效率的潛在可能性

24、技能薪酬體系具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向性，一方面，員工為了獲取高報(bào)酬而致力于學(xué)習(xí)新技能時(shí)，很可能會(huì)忽視了目前的本職工作；另一方面，如果組織不能為員工提供使用其新技能的機(jī)會(huì)，那么組織就無(wú)法從新技能的獲取中獲得收益。（4）可能會(huì)限制員工和組織的發(fā)展對(duì)于已經(jīng)達(dá)到組織中最高技術(shù)等級(jí)的員工，技術(shù)薪酬制度的激勵(lì)作用有限，員工和組織的發(fā)展將可能會(huì)受到限制。能力薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)（1）員工可獲得更多的發(fā)展機(jī)遇，有助于組織獲得一支靈活性較強(qiáng)的勞動(dòng)力隊(duì)伍。（2）員工不會(huì)被特定的工作所束縛，提高了組織內(nèi)部員工的流動(dòng)性。（3）一般而言，高能力的員工隊(duì)伍只需要較少的監(jiān)督，因此可以消減管理層次，支持了扁平型組織結(jié)構(gòu)。（4）鼓

25、勵(lì)員工對(duì)自己未來(lái)的發(fā)展負(fù)責(zé)，員工對(duì)自己的職業(yè)生涯有更多的控制力，也增強(qiáng)了員工控制自己薪酬的能力。（5）支持了學(xué)習(xí)型組織的建立。缺點(diǎn)（1）能力薪酬體系扭曲了員工發(fā)展和改進(jìn)自身潛能的真正目的，由于員工的能力與報(bào)酬緊密相關(guān)，他們就會(huì)以金錢為標(biāo)準(zhǔn)衡量自身的能力。（2）通常來(lái)說，很難準(zhǔn)確地定義和衡量員工的個(gè)人能力，以能力作為報(bào)酬決策的依據(jù)是比較輕率的以個(gè)人能力為基礎(chǔ)提供報(bào)酬不如以市場(chǎng)或職位為基礎(chǔ)更穩(wěn)妥。（3）實(shí)施過程太復(fù)雜，要求對(duì)員工的能力進(jìn)行層層分級(jí)，并且作出相應(yīng)評(píng)估。（4）管理難度大，成本高，比較依賴基于能力的組織文化、人力資源管理的支持。某公司薪酬滿意度調(diào)查方案1、 活動(dòng)背景在過去三年中公司發(fā)展?fàn)?/p>

26、況一直不錯(cuò)，但從今年上一季度開始，出現(xiàn)了大量人員流失現(xiàn)象。公司決定對(duì)全體員工進(jìn)行一次薪酬滿意度調(diào)查。從而讓了解和掌握公司薪酬方面的合理性2、 調(diào)查目的、意義和目標(biāo)1、 為企業(yè)薪酬調(diào)整提供參考。2、 為企業(yè)新崗位的薪酬定位提供依據(jù)。3、 為特定的人力資源問題提供解決方案3、 調(diào)查對(duì)象：公司全體在職員工，具體包括高層管理人員、中層管理人員、低層管理人員、普通員工4、 調(diào)查內(nèi)容：1、 職位描述2、 基本薪酬及其結(jié)構(gòu)3、 年度獎(jiǎng)金及其他年度現(xiàn)金支付4、 福利狀況與福利計(jì)劃5、 企業(yè)福利政策6、 員工對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的滿意程度5、 調(diào)查時(shí)間：年月日-月日6、 資源需要1、 薪酬滿意度調(diào)查問卷、電話、辦公設(shè)備7

27、、 調(diào)查開始的具體流程1、 薪酬的戰(zhàn)略型分析，決定被調(diào)查對(duì)象2、 確定薪酬調(diào)查方式3、 展開調(diào)查4、 回收薪酬調(diào)查問卷5、 薪酬調(diào)查結(jié)果分析8、 經(jīng)費(fèi)預(yù)算1、 材料費(fèi)2、 交通費(fèi)3、 通訊費(fèi)9、 注意事項(xiàng)1、 積極爭(zhēng)取與的調(diào)查對(duì)象的良好合作2、 選取具有代表性的意見3、 注意收集材料的準(zhǔn)確性與時(shí)效性4、 對(duì)數(shù)據(jù)的分析應(yīng)力求客觀薪酬管理存在的問題1、 公司基礎(chǔ)管理水平較高，但成本意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、價(jià)值導(dǎo)向、市場(chǎng)意識(shí)均有待進(jìn)一步加強(qiáng)和提高2、 未實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)也未發(fā)揮薪酬的激勵(lì)性作用，員工薪酬水平偏低。3、 計(jì)時(shí)工資制導(dǎo)致工作效率低下，加班、磨洋工現(xiàn)象嚴(yán)重4、 公司績(jī)效管理基

28、礎(chǔ)工作薄弱5、 缺乏科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系6、 員工股與業(yè)績(jī)不掛鉤，缺乏進(jìn)入與退出機(jī)制7、 公司現(xiàn)行工資制度落后，不符合企業(yè)戰(zhàn)略要求生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬體系設(shè)計(jì)方案1、 方案設(shè)計(jì)原則1、導(dǎo)向性原則績(jī)效薪酬體系必須支持銷售人員的發(fā)展和銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。使組織戰(zhàn)略與銷售人員個(gè)人工作內(nèi)容有機(jī)結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。2、公平性原則績(jī)效薪酬體系必須保證根據(jù)銷售人員的工作業(yè)績(jī)公平的支付薪酬，讓多數(shù)銷售人員產(chǎn)生公平感。3、競(jìng)爭(zhēng)性原則具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，是績(jī)效薪酬體系最基本的特征。具體而言，應(yīng)該體現(xiàn)在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性和外部競(jìng)爭(zhēng)性兩個(gè)方面。對(duì)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性要求對(duì)重要性不同的銷售團(tuán)隊(duì)和個(gè)人給予不同的薪酬。對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性要求薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該以市

29、場(chǎng)平均水平為標(biāo)準(zhǔn)。4、激勵(lì)性原則即要求銷售人員績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)能起到對(duì)銷售人員的當(dāng)前激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)以及長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)三個(gè)方面的作用。5、相關(guān)性原則績(jī)效薪酬體系的最大特點(diǎn)就是銷售人員的薪酬大小與他們所取得的績(jī)效直接掛鉤，績(jī)效薪酬體系可以清晰地反映薪酬與績(jī)效間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，充分體現(xiàn)銷售人員工作業(yè)績(jī)的勞動(dòng)價(jià)值。2、 薪酬確定流程1、 工作分析與崗位評(píng)價(jià)：對(duì)生產(chǎn)部經(jīng)理崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，主要從生產(chǎn)部經(jīng)理的任職資格、工作責(zé)任、控制范圍和影響力，四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)2、 薪酬調(diào)查：對(duì)生產(chǎn)部經(jīng)理崗位薪酬進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，調(diào)查的主要對(duì)象為行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)部經(jīng)理的平均薪酬。3、 在崗位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，確定生產(chǎn)部經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)和

30、水平。4、 在確定生產(chǎn)部經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)和水平之后，確定激勵(lì)薪酬薪酬方式。5、 生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬：由于其崗位等級(jí)較高等多方面因素，對(duì)其薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如下：薪酬總額=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+法定保險(xiǎn)+股票期權(quán)+福利1）基本工資采用現(xiàn)金的方式每月固定發(fā)放，主要反映生產(chǎn)部經(jīng)理崗位價(jià)值?；竟べY根據(jù)行業(yè)能生產(chǎn)部經(jīng)理的平均工資水平?jīng)Q定。2）績(jī)效工資根據(jù)季度績(jī)效考核結(jié)果確定，發(fā)放比例如下表所示季度得分發(fā)放比例90分及以上80-89分70-79分60-69分50-59分50分以下3） 獎(jiǎng)金：A獎(jiǎng)勵(lì)年金與公司實(shí)際完成凈利潤(rùn)掛鉤，有關(guān)數(shù)據(jù)依據(jù)年度財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)果確定B綜合獎(jiǎng)：對(duì)生產(chǎn)部經(jīng)理的設(shè)置為綜合獎(jiǎng)包括產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)

31、質(zhì)量、生產(chǎn)安全、生產(chǎn)消耗四個(gè)方面。年度評(píng)估均在60分以上，綜合獎(jiǎng)發(fā)放 元，70分以上，綜合獎(jiǎng)發(fā)放 元，80分以上，綜合獎(jiǎng)發(fā)放 元，90分以上，綜合獎(jiǎng)發(fā)放 元.4） 法定福利：不低于國(guó)家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，并隨國(guó)家政策性調(diào)整而相應(yīng)調(diào)整。5） 股票期權(quán)：是在生產(chǎn)部經(jīng)理設(shè)計(jì)的激勵(lì)性薪酬，詳見公司股票期間激勵(lì)發(fā)放辦法6）銷售員薪酬體系設(shè)計(jì)方案一、方案設(shè)計(jì)目的強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，按勞分配為原則，以銷售業(yè)績(jī)和能力拉升收入水平，充分調(diào)動(dòng)銷售與回款積極性，創(chuàng)造更大的業(yè)績(jī)。二、適用范圍本制度適用于所公司所有銷售人員。三、銷售部薪酬制構(gòu)成：1、銷售人員等級(jí)為：銷售代表、區(qū)域經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、銷售副總2、銷售人員薪酬構(gòu)成：固定

32、崗位工資（50%）+崗位績(jī)效工資（50%）+提成（當(dāng)月項(xiàng)目任務(wù)完成額×X×當(dāng)月任務(wù)達(dá)成率+當(dāng)月回款任務(wù)完成額×0.55×當(dāng)月回款達(dá)成率）3、提成發(fā)放原則：（1）、銷售人員提成為月發(fā)放；（2）、當(dāng)月發(fā)放月提成的70%，其中30%每年1月中旬發(fā)放；（3）提成發(fā)放時(shí)間為每月8日。 4、銷售利潤(rùn)額定義：材料成本+生產(chǎn)費(fèi)用+技術(shù)服務(wù)費(fèi)+項(xiàng)目其它費(fèi)用+差旅費(fèi)+工資四、法定福利公司執(zhí)行國(guó)家規(guī)定發(fā)放的福利補(bǔ)貼的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不低于國(guó)家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，并隨國(guó)家政策性調(diào)整而相應(yīng)調(diào)整。五、薪酬的支付銷售員薪酬按月支付，當(dāng)月工資支付日期為下月15日。遇到雙休日及法定假期，提前至休息日的前一個(gè)

33、工作日發(fā)放。銷售員績(jī)效考核評(píng)定表（月度）姓名： 考核日期：指標(biāo)類型KPI指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)值權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源評(píng)分工作績(jī)效定量指標(biāo)月項(xiàng)目銷售任務(wù)完成率100%30%1、 每降低1%（扣1分）2、 扣分沒有下限；市場(chǎng)內(nèi)勤月回款目標(biāo)完成率100%30%1、 每降低1%（扣1分）財(cái)務(wù)部月退貨次數(shù)0次10%1、 出現(xiàn)一次退貨（扣5分）2、 扣分沒有下限；市場(chǎng)內(nèi)勤月項(xiàng)目銷售費(fèi)用控制額10%1、 每超過出100元（扣3分）2、 每降低100元（加3分）注：以每月費(fèi)用計(jì)劃為依據(jù)財(cái)務(wù)部客戶管理10%1、 月新增客戶數(shù)量每增加一家加2分，每少一家（扣10分）2、 出現(xiàn)一次客戶投訴（扣5分）銷售副總票據(jù)、工作日志、客

34、戶檔案及時(shí)率100%10%1、 票據(jù)、工作日志、客戶檔案每月28日交回每推遲一天（扣3分）2、 票據(jù)沒按財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)定執(zhí)行一次（扣3分）市場(chǎng)內(nèi)勤評(píng)定等級(jí)總分優(yōu)秀（91-100） 良好（8090分） 一般（79-70分） 差（69-60分） 不合格（69-60分）銷售副總評(píng)價(jià)辦公室簽字銷售副總簽字生產(chǎn)部經(jīng)理績(jī)效考核方案一、考核目的通過對(duì)生產(chǎn)部經(jīng)理的績(jī)效給予科學(xué)合理、公平、公正的評(píng)價(jià)，并賦予合理的報(bào)酬和激勵(lì)，全面提升公司績(jī)效水平，確保公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的全面實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)性發(fā)展。二、考核職責(zé)權(quán)限劃分1公司人力資源部負(fù)責(zé)擬定生產(chǎn)部經(jīng)理績(jī)效考核辦法。2總經(jīng)理負(fù)責(zé)年度目標(biāo)的分解，并負(fù)責(zé)與生產(chǎn)總監(jiān)商定績(jī)效考核相關(guān)內(nèi)

35、容。3公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)部經(jīng)理績(jī)效考核結(jié)果的審核。三、績(jī)效考核實(shí)施1實(shí)行百分制考核，全面完成考核指標(biāo)基礎(chǔ)分為 100 分。2建立績(jī)效計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)，考核按事項(xiàng)進(jìn)行。3績(jī)效目標(biāo)制定后由總經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理簽署績(jī)效合約。4考核周期采取半年度進(jìn)行1次績(jī)效考核，年終進(jìn)行1次總體考核。四、考核內(nèi)容對(duì)于生產(chǎn)部經(jīng)理的考核主要從生產(chǎn)管理制度建設(shè)、生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)交期、生產(chǎn)安全、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、部門管理與協(xié)調(diào)八個(gè)方面進(jìn)行考核。1事項(xiàng)一：生產(chǎn)管理制度建設(shè)（10%）生產(chǎn)管理制度完善、無(wú)重大漏洞、無(wú)不可執(zhí)行的條款，則得滿分；每存在1項(xiàng)重大漏洞，減_分；每存在1項(xiàng)完全不可行的條款，減_分。2事項(xiàng)二：生產(chǎn)任務(wù)

36、（15%）生產(chǎn)任務(wù)完成率達(dá)_%，則得滿分；每低_%，減_分；低于_%，不得分。3事項(xiàng)三：生產(chǎn)質(zhì)量（15%）生產(chǎn)質(zhì)量合格率達(dá)_%，則得滿分；每低_%，減_分；低于_%，不得分。4事項(xiàng)四：生產(chǎn)成本（15%）單位生產(chǎn)成本降低率達(dá)_%，則得滿分；每低_%，減_分；低于_%，不得分。5事項(xiàng)五：生產(chǎn)交期（10%）延遲交貨的批次數(shù)每有1次，減_分；高于_批，不得分。6事項(xiàng)六：生產(chǎn)安全（15%）無(wú)生產(chǎn)安全事故，得滿分；每發(fā)生1例一般生產(chǎn)安全事故，減_分；每發(fā)生1例嚴(yán)重生產(chǎn)安全事故，減_分；每發(fā)生1例重大生產(chǎn)安全事故，不得分且考核結(jié)果不得評(píng)為好及以上的等級(jí)。7事項(xiàng)七：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理（10%）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)5S檢查平均得

37、分達(dá)_分，得滿分；每低_%，減_分；低于_分，不得分。8事項(xiàng)八：部門管理和協(xié)調(diào)（10%）部門培訓(xùn)次數(shù)每少于計(jì)劃1次，減_分；因與其他部門或者外部單位溝通協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致生產(chǎn)工作不能順利進(jìn)行，每發(fā)生1次，減_分。五、考核結(jié)果管理1根據(jù)考核得分確定生產(chǎn)部經(jīng)理的績(jī)效工資。2根據(jù)考核得分確定生產(chǎn)部經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃。3作為生產(chǎn)部經(jīng)理職務(wù)升降的重要依據(jù)。生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬體系設(shè)計(jì)方案編制部門 執(zhí)行部門 一、方案背景某企業(yè)是一家銷售企業(yè)，下有多個(gè)銷售區(qū)域，其中A銷售區(qū)域是目前最大的一個(gè)銷售區(qū)域，隨著A銷售區(qū)域的擴(kuò)大，原來(lái)設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單提成制已不能適應(yīng)該企業(yè)的發(fā)展。二、方案適用范圍本方案僅適用于該銷售企業(yè)A區(qū)域銷售人員的薪

38、酬體系設(shè)計(jì)。三、薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)1薪酬體系設(shè)計(jì)符合該企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略需要和A銷售區(qū)域的發(fā)展計(jì)劃。2薪酬體系設(shè)計(jì)確保制定的薪酬水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性。四、薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)對(duì)于該區(qū)域人員薪酬體系的構(gòu)成具體如下：薪酬總額=基本工資+績(jī)效工資+福利補(bǔ)貼（一）基本工資基本工資主要是確保A區(qū)域銷售人員生活的基本保障。綜合考慮該企業(yè)的其他銷售區(qū)域人員的基本工資和同行業(yè)銷售人員的基本工資，制定的標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。A區(qū)域銷售人員基本工資及權(quán)重A區(qū)域銷售人員區(qū)域經(jīng)理大區(qū)組長(zhǎng)大區(qū)專員基本工資_元/月_元/月_元/月基本工資權(quán)重_%_%_%（二）績(jī)效工資根據(jù)該企業(yè)所在行業(yè)銷售狀況、結(jié)合A銷售區(qū)域的歷史銷售水平

39、，在遵循薪酬體系設(shè)計(jì)原則的前提下，對(duì)銷售員績(jī)效工資設(shè)計(jì)。銷售區(qū)域?qū)T績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)表銷售額 萬(wàn)元以下 萬(wàn)元 萬(wàn)元以上績(jī)效工資（提成）_%_%_%績(jī)效工資（考核）1對(duì)銷售員從客戶管理、銷售制度的遵守、出勤情況、工作態(tài)度四個(gè)方面進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果確定績(jī)效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)2銷售員具體績(jī)效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)參見公司績(jī)效工資制度（三）福利補(bǔ)貼銷售人員的其他福利補(bǔ)貼主要包括各種法定保險(xiǎn)、節(jié)假日福利、交通補(bǔ)助、電話補(bǔ)助等，其具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。五、薪酬日常管理1A銷售區(qū)域工資發(fā)放日期為每月的_日，若逢付薪日是周末或公眾假期，則提前至節(jié)假日前的一個(gè)工作日支付。2公司將根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平、公司整體經(jīng)營(yíng)狀況、A銷售區(qū)域

40、的業(yè)績(jī)等因素對(duì)銷售人員的薪酬體系進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。生產(chǎn)一線人員薪酬體系設(shè)計(jì)方案一、制定目的為了建立科學(xué)合理的薪酬體系，激勵(lì)一線生產(chǎn)人員的積極性以完成生產(chǎn)任務(wù)，特制定本設(shè)計(jì)方案。二、方案設(shè)計(jì)原則1激勵(lì)性原則：設(shè)計(jì)的薪酬體系要體現(xiàn)激勵(lì)性，提高生產(chǎn)一線人員的工作積極性。2公平性原則：設(shè)計(jì)的薪酬體系要體現(xiàn)公平性，同工同酬。3合法性原則：設(shè)計(jì)的薪酬體系要符合相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。三、方案設(shè)計(jì)流程生產(chǎn)一線人員薪酬設(shè)計(jì)具體流程如下。1確定薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成及各部分所占的比例。2確定崗位目標(biāo)收入。根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估測(cè)算崗位目標(biāo)收入。3確定薪酬結(jié)構(gòu)各組成部分的內(nèi)容、工資數(shù)額。4構(gòu)建完整的生產(chǎn)一線人員薪酬體系。四、薪酬設(shè)計(jì)

41、為了體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)原則，為生產(chǎn)一線人員建立公平、具有激勵(lì)性的薪酬體系。生產(chǎn)一線人員薪酬體系設(shè)計(jì)具體如下：薪酬總額=基本工資（50%）+計(jì)件工資（30%）+績(jī)效工資（5%）+技能工資（5%）+全勤獎(jiǎng)（5%）+其他福利（5%）（一）基本工資根據(jù)生產(chǎn)一線人員的學(xué)歷、崗位等因素來(lái)確定，占工資總額的50%。（二）計(jì)件工資計(jì)件工資是根據(jù)生產(chǎn)一線人員的生產(chǎn)產(chǎn)量而計(jì)算的工資形式，占工資總額的30%。應(yīng)付計(jì)件工資（某工人本月生產(chǎn)每種產(chǎn)品產(chǎn)量×該種產(chǎn)品計(jì)件單價(jià)）（三）績(jī)效工資績(jī)效工資是根據(jù)生產(chǎn)一線人員的考核而確定的工資，主要是依據(jù)生產(chǎn)人員的任務(wù)完成情況、日常工作表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作能力、團(tuán)隊(duì)合作精神等而確

42、定的薪酬的一部分。具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)如下。1.月度考核在80分及以上者，績(jī)效工資為_元。2.月度考核在70分79分者，績(jī)效工資為_元。3.月度考核在60分69分者，績(jī)效工資為_元。4.月度考核在60分以下者，績(jī)效工資為_元。（四）技能工資技能工資是根據(jù)生產(chǎn)一線人員的技術(shù)水平、操作熟練程度等技術(shù)性因素而確定的薪酬。技能工資根據(jù)生產(chǎn)一線人員的技術(shù)等級(jí)不同而不同，具體內(nèi)容如下表所示。技能等級(jí)技能工資表技能等級(jí)學(xué)徒工普通工熟練工高級(jí)工技能工資_元_元_元_元（五）全勤獎(jiǎng)全勤獎(jiǎng)是對(duì)生產(chǎn)一線人員全勤的一種獎(jiǎng)勵(lì)，定為_元/月。五、附則1本方案未盡事宜，參考公司薪酬管理制度。編制日期編制人員審核人員審核日期批準(zhǔn)人員

43、批準(zhǔn)日期2本方案由人力資源部制定并負(fù)責(zé)解釋。市場(chǎng)部經(jīng)理績(jī)效考核方案一、考核目的為規(guī)范市場(chǎng)部的工作，促進(jìn)市場(chǎng)部經(jīng)理更好地履行職責(zé)，確保市場(chǎng)部各項(xiàng)工作順利完成，特制定本考核方案。二、目標(biāo)責(zé)任期限_年_月_日_年_月_日。三、目標(biāo)責(zé)任考核內(nèi)容及分值評(píng)定（一）業(yè)務(wù)目標(biāo)責(zé)任與考核標(biāo)準(zhǔn)1.組織做好市場(chǎng)調(diào)研工作（15%）（1） 完成市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告的數(shù)量每減少_篇，扣_分；市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告數(shù)量少于_篇，該項(xiàng)不得分。（2） 公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告質(zhì)量的滿意度評(píng)分每減少_分，扣_分；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告質(zhì)量的滿意度評(píng)分低于_分，該項(xiàng)不得分。2.組織編制工作計(jì)劃和策劃方案（15%）（1） 考核期內(nèi)，工作計(jì)劃按時(shí)提交，得_分

44、；每缺少1次工作計(jì)劃，扣_分/次；缺少次數(shù)超過_次，該項(xiàng)不得分。（2） 考核期內(nèi)，市場(chǎng)策劃方案保質(zhì)、保量提交，得_分；每延遲1次提交，扣_分；在公司內(nèi)部未一次性通過，扣_分/次；扣完為止。3.做好市場(chǎng)推廣目標(biāo)管理（20%）（1） 考核期內(nèi)，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率達(dá)_%以上，得_分；每降低_%，扣_分；低于_%，該項(xiàng)不得分。（2） 產(chǎn)品市場(chǎng)知名度提升_%，得_分；每降低_%，扣_分；低于_%，該項(xiàng)不得分。4.控制市場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)用（15%）考核期內(nèi)，開展市場(chǎng)活動(dòng)的費(fèi)用不能超過_萬(wàn)元，超額部分不予報(bào)銷；費(fèi)用每高于預(yù)算_%，扣_分；每出現(xiàn)1次計(jì)劃外失控投入，扣_分；扣完為止。 5.做好市場(chǎng)信息的反饋（10%）向各

45、部門及時(shí)、準(zhǔn)確反饋市場(chǎng)信息，得_分；出現(xiàn)未及時(shí)反饋信息的，扣_分/次；出現(xiàn)反饋虛假信息的，扣_分/次，因虛假性信息而造成嚴(yán)重決策失誤的，扣_分/次；扣完為止。（二）管理目標(biāo)責(zé)任內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)1.組織建立本部門管理制度、工作流程（10%）每缺少1項(xiàng)必備的條款或內(nèi)容，扣_分；每發(fā)現(xiàn)1處管理漏洞（控制不到位），扣_分；扣完為止。2.做好部門員工管理工作（10%）（1） 確保部門各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃保質(zhì)、保量完成，得_分；培訓(xùn)計(jì)劃完成率每降低_%，扣_分；培訓(xùn)計(jì)劃完成率低于_%，該項(xiàng)不得分。（2） 部門核心員工流失率控制在_%以內(nèi)，得_分，每超出_%，扣_分；部門核心員工流失率高于_%，該項(xiàng)不得分。3. 其他

46、工作事項(xiàng)（5%）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作不推諉、按時(shí)保質(zhì)完成，由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)完成情況酌情加減分。四、目標(biāo)責(zé)任考核程序和要求（一）考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)市場(chǎng)部經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)為目標(biāo)責(zé)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組，具體由公司總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同組成，具體負(fù)責(zé)審定考核辦法、審核考核結(jié)果、最終裁決考核爭(zhēng)議等工作。（二）考核實(shí)施部門人力資源部負(fù)責(zé)目標(biāo)責(zé)任考核的具體實(shí)施工作；其他相關(guān)部門工作人員對(duì)考核工作應(yīng)予以必要的配合。（三）績(jī)效考核方式市場(chǎng)部經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任考核主要采取年度考核的方式。首先依據(jù)考核內(nèi)容和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)市場(chǎng)部經(jīng)理的目標(biāo)責(zé)任內(nèi)容進(jìn)行逐一評(píng)判，按照權(quán)重比例給出初步分析

47、、統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)；然后由市場(chǎng)部經(jīng)理的直接上級(jí)與其進(jìn)行面談、溝通，被考核者如有異議，可以書面遞交復(fù)核申訴；經(jīng)目標(biāo)責(zé)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組正式審核認(rèn)定后，公布考核結(jié)果。（四）考核實(shí)施程序1.做好考核準(zhǔn)備工作2.按計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)責(zé)任考核3.考評(píng)結(jié)果匯總、分析4.考核結(jié)果反饋與交流5.考核結(jié)果的應(yīng)用（五）考核結(jié)果應(yīng)用目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)果與市場(chǎng)部經(jīng)理的提獎(jiǎng)比例和年內(nèi)工資掛鉤，詳情如下表所示?？己私Y(jié)果應(yīng)用考核得分提獎(jiǎng)比例年內(nèi)工資95分及以上在規(guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上增加20%崗位工資提升_級(jí)8094分在規(guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上增加10%維持不變6579分維持不變維持不變65分及以下在規(guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上扣除10%降低一級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)注：工資增減金

48、額從年度提獎(jiǎng)中增加或扣除五、附則1本方案由公司目標(biāo)責(zé)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。2本方案自公布之日起施行。銷售人員薪酬方案設(shè)計(jì)一、薪酬方案設(shè)計(jì)目標(biāo)1符合公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。2保證公司的薪酬水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。3保證公司的薪酬體系對(duì)內(nèi)具有公平性。二、銷售人員薪酬構(gòu)成銷售人員的薪酬構(gòu)成由底薪、提成、獎(jiǎng)金、福利與保險(xiǎn)等部分組成。各部門的具體構(gòu)成及比例分配如下所示。（一）底薪根據(jù)工作評(píng)價(jià)確定一線銷售人員的工作年限、業(yè)績(jī)水平等情況，將其劃歸相應(yīng)的崗位類型中，以保證其薪資體系在公司內(nèi)部的公平性。同時(shí)，在薪資調(diào)查的基礎(chǔ)上確保其薪資水平不低于社會(huì)同行業(yè)平均水平。一線銷售人員底薪標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱工作年限簽單任務(wù)量底薪標(biāo)準(zhǔn)資深銷售員8年以上_萬(wàn)元/月以上_元高級(jí)銷售員57年_萬(wàn)元/月_元中級(jí)銷售員24年_萬(wàn)元/月_元初級(jí)銷售員2年以下_萬(wàn)元/月_元說明：年簽單任務(wù)量按上年度簽單完成情況進(jìn)行核定（二）傭金傭金是公司根據(jù)一線銷售人員每月完成的利潤(rùn)額多少，從中提取一定比例作為提成。具體的提成比例標(biāo)準(zhǔn)如下