【培訓(xùn)課件】市場(chǎng)營銷學(xué)

1、11/1/20214 出發(fā)點(diǎn) 重點(diǎn) 方法 目的 推銷觀念 營銷觀念 工廠 產(chǎn)品 推銷和促銷 通過銷售來 獲得利潤(rùn) 市場(chǎng) 顧客需求 整體營銷 通過顧客滿意 獲得利潤(rùn)品牌是同質(zhì)化時(shí)代的唯一識(shí)別 5、自我實(shí)現(xiàn)4、自尊需要3、社交需要2、安全需要1、生存需要人的需求是指對(duì)具有支人的需求是指對(duì)具有支付能力購買能力并且愿付能力購買能力并且愿意購買的某個(gè)具體產(chǎn)品意購買的某個(gè)具體產(chǎn)品的欲望。的欲望。技術(shù)進(jìn)步技術(shù)進(jìn)步生活方式的改變生活方式的改變?nèi)藗兾茨苷J(rèn)識(shí)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)人們未能認(rèn)識(shí)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益及社會(huì)整體利益利益及社會(huì)整體利益 美國汽車大王亨利福特曾傲慢地宣稱：“不管顧客需要什么顏色的汽車， 我只有一種黑色的?！?營銷

2、觀念目標(biāo)市場(chǎng)顧客需要盈利性協(xié)調(diào)營銷 顧客 前線人員 中層管理人員中層管理人員高級(jí)管理 人員顧 客顧客 利益有關(guān)者的滿意度利益有關(guān)者的滿意度顧客滿意度顧客滿意度 高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù)高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù) 較高質(zhì)量的環(huán)境較高質(zhì)量的環(huán)境(員工滿意度員工滿意度 ) 成長(zhǎng)成長(zhǎng) 利潤(rùn)利潤(rùn) 不斷改不斷改進(jìn)工作進(jìn)工作 革新突破革新突破 生產(chǎn)生產(chǎn) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 營銷營銷 人事人事生產(chǎn)生產(chǎn) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人事人事營銷營銷營銷營銷 財(cái)財(cái)生產(chǎn)生產(chǎn)人人事事務(wù)務(wù)顧客顧客生生 營營務(wù)務(wù) 人人產(chǎn)產(chǎn) 財(cái)財(cái)銷銷 事事生生 產(chǎn)產(chǎn)營銷營銷人人事事財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)顧客顧客1.營銷作為一般功能營銷作為一般功能 2.營銷作為一個(gè)比較重要的功能營銷作為一個(gè)比較重要的

3、功能 3.營銷作為主要功能營銷作為主要功能 4.顧客作為核心功能顧客作為核心功能 5.顧客作為核心功能和顧客作為核心功能和 營銷作為整體功能營銷作為整體功能康柏的故事康柏的故事 康柏(Compaq) 公司是美國計(jì)算機(jī)行業(yè)最成功的企業(yè)之一，創(chuàng)辦于1982年。兩個(gè)創(chuàng)辦人中，一個(gè)是計(jì)算機(jī)專家若得凱寧(Rod Canyon)，另一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)基金Kevin-Rosen的投資專家本杰明堯申(Benjamin Rosen)。 1981年，當(dāng)時(shí)在德州儀器公司(Texas Instruments)任職的年輕技術(shù)員若得凱寧和兩個(gè)志同道合的其他技術(shù)尖子看中了計(jì)算機(jī)行業(yè)的前景，準(zhǔn)備自己成立一家計(jì)算機(jī)公司。為此，他們四處

4、尋找風(fēng)險(xiǎn)基金的支持，而作為風(fēng)險(xiǎn)投資專家的本杰明堯申也在尋找值得投資的項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)者。 風(fēng)險(xiǎn)資金供求雙方在相互尋找的摸索過程中，他們?cè)谝淮瓮聿驼写龝?huì)上相遇了。若得凱寧在餐具墊巾上勾畫了他們的產(chǎn)品設(shè)想，得到了本杰明堯申的肯定。Kevin-Rosen投資250萬美元，于1982年成立了康柏電腦公司。 八十年代早期的計(jì)算機(jī)行業(yè)，技術(shù)還在摸索發(fā)展之中，既沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，銷量也不高，價(jià)格因而及其昂貴。今天花一千多美元就能買到的以“奔騰”處理器為核心的個(gè)人電腦，按所代表的信息處理能力計(jì)算，在八十年代的售價(jià)（按運(yùn)算次數(shù)和儲(chǔ)存能力折算）超過100萬美元。 適應(yīng)當(dāng)時(shí)對(duì)計(jì)算機(jī)高新產(chǎn)品的市場(chǎng)需要，早期康柏主要生產(chǎn)專

5、供工程師和科學(xué)家使用的手提電腦和高速、大容量的高級(jí)微電腦，以技術(shù)先進(jìn)，使用可靠著稱?？蛋氐奈C(jī)裝箱后可以從三層樓上摔下來而不出問題，一開箱就可立即使用。 康柏在設(shè)計(jì)制造計(jì)算機(jī)和工作終端(work station)時(shí)追求的是世界第一的技術(shù)性能，而不是生產(chǎn)效率和成本控制。只要是科研需要，十幾萬美元的儀器設(shè)備，科研人員可以自行購買?？蛋毓静怀晌牡臏?zhǔn)則是：讓財(cái)會(huì)人員下地獄見鬼去，我們要的是頂尖的產(chǎn)品。 但是，從八十年代末開始，計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)開始發(fā)生根本性的變化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)越來越明顯，行業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)從科研開發(fā)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造和銷售。 以現(xiàn)成元器件組裝然后通過郵寄銷售的“低價(jià)郵購”的

6、經(jīng)營方式漸漸得到了消費(fèi)者的認(rèn)同。這種“現(xiàn)成元器件組裝”的方式由于跳過了自行開發(fā)產(chǎn)品的長(zhǎng)周期和高成本，大大降低了經(jīng)營成本和產(chǎn)品售價(jià)。雖然組裝產(chǎn)品在技術(shù)上并不是最先進(jìn)的，但對(duì)于90%以上的用戶是完全足夠了。 康柏一度很成功的經(jīng)營方式于是漸漸成為問題，康柏一度很成功的經(jīng)營方式于是漸漸成為問題，91年第一季度公司年第一季度公司歷史上第一次出現(xiàn)虧損。歷史上第一次出現(xiàn)虧損。 康柏生存發(fā)展的一條途徑就是果斷的改變基本策略，轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)格大批量的普通大眾型電腦，可是搞技術(shù)出身的首席執(zhí)行官凱寧卻不愿相信計(jì)算機(jī)會(huì)變得像家用電器那么普通，也不相信“高技術(shù)高價(jià)格”的高檔電腦會(huì)沒有足夠的市場(chǎng)。 轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)電腦的動(dòng)議在康柏內(nèi)部

7、和外部都遇到了轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)電腦的動(dòng)議在康柏內(nèi)部和外部都遇到了許多阻力。許多阻力。 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理制度來看，高科技研究和新產(chǎn)品開發(fā)要求盡可能發(fā)揮科研人員的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，需要的是輕松自由的組織環(huán)境，技術(shù)人員在企業(yè)里占主導(dǎo)地位。而低價(jià)機(jī)的大批量生產(chǎn)則要求嚴(yán)密的組織制度和全面控制，營銷和財(cái)會(huì)人員在決策過程中起決定性的作用。 轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)所要求的體制改革與已經(jīng)建立起來的康柏的現(xiàn)有制度和文化相左，轉(zhuǎn)產(chǎn)的要求自然受到冷落和抵制。 從外部說，如果轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)，在原有的銷售體系上的投資和經(jīng)驗(yàn)都要報(bào)廢，而在郵購、超市式銷售方面，康柏的經(jīng)驗(yàn)和投資幾乎是零。 然而，康柏是一個(gè)由風(fēng)險(xiǎn)投資基金扶持成立的上市公司，在組建時(shí)

8、就設(shè)立了一個(gè)按美國上市企業(yè)的制度規(guī)定的比較完善的董事會(huì)。企業(yè)的關(guān)鍵決策要經(jīng)過董事會(huì)的批準(zhǔn)。雖然董事會(huì)平時(shí)并不干預(yù)總裁的指揮，但對(duì)總裁的決策有一個(gè)參謀監(jiān)督制約機(jī)制，必要時(shí)可以撤換總裁。 本杰明本杰明堯申是美國風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)的傳奇人物。堯申是美國風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)的傳奇人物。 1980年他以自己的20萬美元為基礎(chǔ)與人合伙，籌集了2500萬美元，建立了Kevin-Rosen風(fēng)險(xiǎn)投資基金，專門扶持高科技行業(yè)的新興企業(yè)，他所扶持的“Lotus”、”康柏”(Compaq)都已成為風(fēng)險(xiǎn)投資成功的經(jīng)典案例。 但是Kevin-Rosen風(fēng)險(xiǎn)投資基金所投資的最初三個(gè)項(xiàng)目都是失敗的，分析失敗的原因，都是因?yàn)橥顿Y少，沒有介入管理

9、機(jī)制的設(shè)置，也沒有介入關(guān)鍵問題的決策。根據(jù)這一總結(jié)，堯申決定以后要投就要投入足夠大的資金，要參與董事會(huì)，而且要當(dāng)董事長(zhǎng)，以便控制關(guān)鍵決策。 90年年底，康柏一個(gè)中層經(jīng)理向堯申反映了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的變化和康柏內(nèi)部反對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的種種情況，引起了堯申的重視。因?yàn)檗D(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)一事關(guān)系到康柏公司的根本方向和關(guān)鍵人事，問題又迫在眉睫不容等待。于是堯申采取了一系列極不尋常的做法 最終，堯申以董事長(zhǎng)的身份召開了董事會(huì)會(huì)議。最終，堯申以董事長(zhǎng)的身份召開了董事會(huì)會(huì)議。 經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)13小時(shí)的激烈辯論，董事會(huì)達(dá)成共識(shí)，免去了凱寧的首席執(zhí)行官職務(wù)，決議轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)普及型計(jì)算機(jī)，由原執(zhí)行副總裁瑞法(Pfeiffer)擔(dān)任總裁并負(fù)責(zé)實(shí)施。單擊鼠標(biāo) 作為同一時(shí)代的反例，是王安電腦。作為同一時(shí)代的反例，是王安電腦。 在康柏轉(zhuǎn)