對施工企業(yè)成本控制有效性問題的破解

1、對施工企業(yè)成本控制有效性問題的破解 摘要：成本控制是成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其結(jié)果會給施工企業(yè)帶來效益成本。文章從施工企業(yè)成本控制的重要性入手，分析了目前存在的困境，提出成本控制有效性需破解的主要問題與應(yīng)采取的措施。 關(guān)鍵詞成本控制有效性；認知；困境；思考 一、成本控制有效性認識 施工企業(yè)在激烈的市場競爭下，要想生存或謀求發(fā)展，除了擁有先進技術(shù)水平、雄厚資本之外，項目成本控制將起到越來越重要的作用。項目成本控制的直接結(jié)果是降低目標成本，增加目標利潤。提升企業(yè)價值，增強核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)、和諧、健康發(fā)展。目前，我國施工企業(yè)業(yè)務(wù)的承攬，均是通過招投標的方式獲得，然而“合理最低標價中標“又是國內(nèi)

2、發(fā)包方普遍采取的方式。低報價已經(jīng)成了企業(yè)競爭的必然趨勢，建筑市場已經(jīng)進入了“微利時代”，施工企業(yè)之間的相互競爭變得更加殘酷。施工企業(yè)經(jīng)營之間的競爭，說到底就是價格的競爭，在“無標底中標”的過程中，誰的標價最低，誰就會中標。然而施工企業(yè)的每次降價都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上的，成本降低額的底線必須建立在項目成本控制有效性范圍之內(nèi)。否則，施工企業(yè)就會面臨虧損，甚至破產(chǎn)。 二、現(xiàn)行項目成本控制困惑 目前施工企業(yè)的項目成本控制還不理想，存在著眾多困惑。主要表現(xiàn)為： (一)成本控制思想與理念落后 客觀地說，盡管施工企業(yè)各行業(yè)都出臺了若干成本控制辦法，但在公司與各項目成本控制尚未緊密聯(lián)系，其執(zhí)行情況將大大

3、衰減。由于受計劃經(jīng)濟影響而衍生出來的成本控制有效性不足、粗放管理特征明顯，施工企業(yè)財務(wù)人員只注重項目直接成本控制，而對項目設(shè)計、工程定額、材料采購等環(huán)節(jié)的成本控制考慮不周。這種控制范疇過窄的成本控制思想，遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)行建筑市場的需求。此外還存在項目成本指標細化、量化不到位、成本控制責(zé)任落實不到人，縱向各層次之間、橫向各部門之間本位主義嚴重，缺乏整體合力，也是形成成本控制有效性不足的重要原因。 (二)內(nèi)部成本控制主體確立偏差 長期以來，施工企業(yè)內(nèi)部存在這樣一種偏差，把成本控制作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認為項目成本控制效益應(yīng)由施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)，而把項目經(jīng)理及項目部人員只看作生產(chǎn)

4、者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂財務(wù)。施工人員對于項目哪些成本應(yīng)該控制、為什么控制、怎樣控制等問題幾乎根本無能力來過問，成本控制理念和意識淡薄。而職工感受不到市場的壓力，控制成本的積極性也就無法調(diào)動起來，導(dǎo)致浪費現(xiàn)象嚴重，施工企業(yè)的成本控制就失去了借大的管理群體而難以奏效。加之或出于一段時間以來只重視工程的承攬，而對成本控制工作重視不夠，即使重視，也只能說是重視成本報表所核算分析出來的最終結(jié)果。 (三)不能客觀處理成本控制與會計核算的關(guān)系 施工企業(yè)財務(wù)人員出于認識原因或出于整日事務(wù)繁忙。加之會計工作的特點受滿負荷工作及核算時間的限制，使其在核算事務(wù)中重視日常核算，輕視價值管理；重視資金的

5、運作及安全，輕視對會計資料的跨年度盈虧活動分析，久而久之就淡化了成本控制在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用。 (四)施工企業(yè)不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展 我國施工企業(yè)雖然進入市場經(jīng)濟起步晚。但發(fā)展很快。當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象，如不合理評標、關(guān)系議標、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在，施工企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇施工企業(yè)，同時，客戶對施工企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限，這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實施。 (五)項目成本控制責(zé)、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本控制責(zé)任感不強 由于項目施工周期長，即使是工

6、程竣工后，業(yè)主往往也拖延結(jié)算時間或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)，嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。加之有時難免成本統(tǒng)計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據(jù)，造成成本失控。 (六)工程材科采購品種繁雜，環(huán)節(jié)太多 很多材料無法從廠家直接采購，并且新材料層出不窮，導(dǎo)致材料價格控制難度大，材料成本控制有效性不足。 (七)工程量清單計價模式的推廣使用，對施工企業(yè)項目成本控制提出了新的要求 工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著自主報價的原則，進行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消除了計量過程的差錯因素，創(chuàng)造了一個公開

7、、公平的競爭條件，使工程投標競爭真正落實到價格競爭中，報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。因此，工程量清單計價模式的推廣使用，對旋工企業(yè)項目成本控制提出了新的要求。 三、施工企業(yè)項目控制成本有效性破解方法與問題 成本控制有效性對于施工企業(yè)提升價值的重要性是不言而喻的，作為施工企業(yè)應(yīng)把項目成本控制作為競爭的武器、盈利的杠桿和決策的依據(jù)，必須重點關(guān)注以下幾個問題： (一)把好成本控制源頭關(guān)。解決項目成本控制脫節(jié)問題 在近年企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常常會出現(xiàn)“干的”不管成本，“算的”不管干活的問題，也就是通常所說的“兩張皮”的問題，其結(jié)果是工程完工算賬，成本大大超過預(yù)算，造成企業(yè)虧損增

8、加。因此，在工程成本預(yù)算控制中應(yīng)把“干”和“算”有機結(jié)合起來。把這“干與算”的兩張皮結(jié)合為一張皮，是完善成本預(yù)算管理機制，把好成本源頭關(guān)的核心點。這就要求在成本預(yù)算管理中，要擯棄粗放的管理模式，在細分的成本項目中?？v、橫向緊密聯(lián)系，形成合力。 (二)搭建責(zé)任成本控制平臺，解決成本控制機制問題 為使項目成本控制工作能夠自發(fā)有效運轉(zhuǎn)，施工企業(yè)應(yīng)著重從項目管理體系建設(shè)、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎(chǔ)工作等方面人手措建起責(zé)任成本控制的基本平臺。 (三)建立項目成本細化目標，解決成本控制分解問題 項目成本控制通過施工圖預(yù)算導(dǎo)向，將項目成本控制目標貫穿于施工企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。為此，施工企業(yè)財務(wù)部門

9、應(yīng)根據(jù)各項目的成本費用發(fā)生、歸集的原則將目標控制成本層層分解落實，形成各項目部、單項工程、單位工程、分部工程、分項工程和責(zé)任人的目標成本控制，同時必須制定相應(yīng)的控制措施和考核制度。 (四)實施項目成本控制“兩掛鉤”。解決企業(yè)與職工合理分配問題 項目成本控制“兩掛鉤”中第一個掛鉤是企業(yè)向項目部收取上交款與編制項目部的責(zé)任預(yù)算掛鉤，這個掛鉤的 主導(dǎo)思想就是“先算后干”，擯棄過去“花不完剩下才是企業(yè)的”那種舊觀念，而是事先確定企業(yè)費用上交比例，從而控制項目成本總額，以此界定企業(yè)與項目部的經(jīng)濟關(guān)系與經(jīng)濟責(zé)任。企業(yè)對項目的中標價負責(zé)，項目部對責(zé)任預(yù)算負責(zé)。 第二個掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤。這

10、個掛鉤的主導(dǎo)思想是“負什么責(zé)拿什么錢，干多少活拿多少錢”，徹底打破以往“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的分配機制，利用收入杠桿充分調(diào)動職工參與成本管理的積極性。以此界定企業(yè)與職工的利益關(guān)系。企業(yè)為職工提供崗位工資，職工通過自己的努力創(chuàng)造效益工資。 (五)加強項目成本控制有效性的研究，解決項目控制效益與效果問題 一方面通過應(yīng)用新技術(shù)新成果，增強項目技術(shù)效益，并引領(lǐng)經(jīng)營、管理工作同步提高，擴大效益波動效應(yīng)；另一方面，充分做好施工項目各個階段的施工方案比選工作。項目施工的各個階段、各個環(huán)節(jié)都有一個施工方案比選問題，通過方案比選以期達到成本最低、效益最高的目的。如項目建設(shè)初期都會涉及臨時設(shè)施搭建問題

11、。對臨時設(shè)施可以采取自建、租用、自建與租用相結(jié)合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主；對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。在施工機械和設(shè)備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，機械費用比例很大，購買或租賃要經(jīng)過充分論證。在項目變更索賠上動腦筋。想辦法，及時做好工程索賠工作。在施工過程中不放過每一項可能變更的單項工程，平時注意做好原始資料的積累，為變更索賠創(chuàng)造了條件。摸清建筑市場運行脈搏，巧用價格波動嶧谷，降低材料采購成本。 (六)嚴格履行項目承包合同，解決項目成本控制基礎(chǔ)問題 施工企業(yè)對每項工程要達到什么目標要事先認真研究。除樹立品牌、擴大知名度外，

12、要仔細研究承包合同的要求，恰當把準合同要求的臨界點。在具體工作中，對超標準創(chuàng)憂工程。要從企業(yè)的宏觀環(huán)境和自身實力，通過認真的論證去把握，不可輕易做出不切實際的承諾。片面追求虛名增加的項目成本是相當可觀的。加強安全管理工作，勢必在安全保護措施上增加投入或花費一定的管理精力，如不然一旦發(fā)生事故，就是人命關(guān)天的事情，企業(yè)由此造成的意外損失和后遺癥將是得不償失、無法量化的。 (七)優(yōu)化項目資源配置，解決項目成本控制區(qū)間問題 一要注意培養(yǎng)優(yōu)秀合格的成本控制專業(yè)人員，保證成本控制工作人力資源的供給。 二要減少中間管理層設(shè)置，推行勞動用工聘用制，推行項目經(jīng)理部一級管理機構(gòu)，這樣不僅可以減少管理費用。還減少了工作環(huán)節(jié)，提高了工作效率。對需要的各類工種，根據(jù)施工組織的安排，實施聘任制。隨工程項目進度情況，隨上隨下。把人工消耗降到最低水平，在管理上減少了許多麻煩。也避免了雙方勞動糾紛的頻繁發(fā)生，提高了施工與管理效率。 四、結(jié)論 加強施工企業(yè)成本控制有效性研究內(nèi)容多、范圍廣，是理順施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，改善項目的綜合管理水平。提高施工項目收益和職工收入。提升施工企業(yè)總體價值，保持良好的競爭力，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。推動管理工作上水平、上臺階的