知識勞動者的管理

1、知識勞動者的管理"知識勞動者"是一個正在正在快速成長的”勞動群”，它包含會計師、工程師、社會 工作人員、護士、各種電算機專家、教師與研究專家等。在這群”知識勞動者”當中，成長最快的一類則數(shù)公司組織的經(jīng)理人員。通常 "知識勞動者"的收入既非經(jīng)由供需 定律，也不是由他們的生產(chǎn)來決定的，他們的工作與紅利遠比那些直接參與工作的"勞動者"高。I 1為何要管理丿。,° I I I I .11 I 丨.<z' I，/ ;/"知識勞動者"的薪資雖然如此優(yōu)厚，但是他們的生產(chǎn)力是否遠勝過其他員工，乃是- 亠&#

2、39;s I.一個大疑問。同時，"知識勞動者"雖然所獲薪資特別優(yōu)厚，從事有興趣的工作，而且所從事的工作也不具身體傷害性；但是，他們常感郁郁不樂或是至少不能完全感-If j到滿足，這就是目前所常說的"員工的疏遠感"或者稱為"員工的不安感"。這種現(xiàn)象總是發(fā)生在公司組織所雇用的"知識員工"當中，而且極端影響組織的生產(chǎn)力。目前實在無法衡量"知識勞動者"的生產(chǎn)力或滿足感，但是關(guān)于如何改進他們的生產(chǎn)力或滿足感，則有許多方法。事實上，就整體而論，此兩種需求-雖然可以加以區(qū)別，但是它們都能經(jīng)由以相同方法I i來

3、管理"知識勞動者"，而獲得解決。"心力貢獻"的概念要管理"知識勞動者"，首先必須了解并解決"知識勞動者"的生產(chǎn)力和成就欲的關(guān)鍵 在要求他們自動自發(fā)的責任感。一個組織內(nèi)的所有 "知識勞動者"，上自主要管理人精心整理員，下至最低級和最資淺的管理人員，都必須每年至少有一次的被接見機會，以下 列問題詢問他們：對公司貢獻了什么？而用什么證明您確實可拿這么多的工資？您的貢獻和績效呢？您認為組織應該讓您擔任何種職務呢？I 1您知道您的目標和任務是什么嗎？而您將如何來實現(xiàn)這些目標和任務呢？V / /'/

4、 h一家公司內(nèi)的研究部門，不問其真正績效如何，每年都必須舉行一次或兩次部門內(nèi) 部及與管理部門合開的討論會議；會議中就下列兩個問題討論：在過去兩三年內(nèi)， 我們究竟貢獻了多少心力，而且究竟對公司有些什么改善呢？在以后的兩三年中， 我們應該繼續(xù)貢獻多少心力，以改善公司的現(xiàn)狀呢？等等相關(guān)問題。:'一 i.l丈"I 、.適才適所管理"知識勞動者"最重要的規(guī)則，就是要使他們能負責他們所專長的職務，而且不 要強迫他們參加無止境或無意義的會議；因為如果他們不能夠適才適所的話，他們 必然會自動地停止工作，同時無止境的和無意義的會議將會剝奪掉他們許多展露專 長的機會。為了解知

5、識勞動者是否適才適所，經(jīng)理人員-詢問"知識勞動者"個人（與他所屬的班 組）下列的問題：精心整理 經(jīng)理人員的所作所為，以及公司管理人員共同所作所為是否有助于您所想要負責的事務呢？是否阻礙了您的發(fā)展？是否給予您充足的時間去完成您想要負責的事務？給予您完成該事務所需要的資料，以及該事務所需要的工具呢？要有效管理"知識勞動者"，需要一張經(jīng)常的定期的主要職務空缺目錄和列級表，而 后就下列問題加以考慮：I I*" 1 I=不論他們是研究人員或會計師，推銷人員或經(jīng)理人員，生產(chǎn)工程師或經(jīng)濟分析專家， 他們當中誰是所需要的工作人員呢？A 0沖書| I I1,1

6、J :這些工作人員被指派的是什么工作呢？是否有效呢？、i / =7 丿” Ji I 是否他們被指派這種工作，無論如何認真表現(xiàn)，仍然不能產(chǎn)生真正有效的成果呢？完成上面的工作后，接著必須確定"知識勞動者"所負責的職務恰好是他們的能力所 及的職務，因為世界上沒有人會是一個全才，何況知識工作大多是趨向于高度專業(yè)I1化，因此，關(guān)于這個問題，就必須考慮下列幾個問題：這個"知識勞動者"能夠做什么工作呢？他現(xiàn)在所表現(xiàn)最佳的工作是什么工作呢？以他的能力真正能獲得最大的效能是在何 種情況下呢？總而言之，一家公司的人事管理對"知識勞動者"的個別差異加以考慮，然后就考慮 安排他們擔任本身能夠獲取最高生產(chǎn)力的職位。觀察工作效能精心整理 依能力來安排"知識勞動者"的職位并非一件易事，工作效能的高低受影響的因素極 多，"適才適所"固然是歸根究底的主因，但是偶爾的情緒高低潮、工作態(tài)度等往往 能使效能呈現(xiàn)高工的差異；所以前述的考察法雖然不無道理，但是總會有所偏差， 因此，要真正做到"適才適所"，提高公司的&quo