變形蟲式管理(AmoebaManagement)

1、變形蟲式管理 (Amoeba Management)變形蟲是原生動物中構造最簡單的一類。體表是一層極薄的膜，厚度僅有68納米，稱為質膜。質膜很柔軟，變形蟲很難保持一定體形。因體形不恒定，經(jīng)常改變，故稱變形蟲。變形蟲給管理的啟示是：? 組織沒有固定的形態(tài)，要靈活地隨著情況的變化而變化；? 還要試著向任何方向變化，不要阻礙自己的思維，不要排除任何一種成功的可能；? 每一個工作組都是整體，要給予他們自主權，才能調動工作組的積極性；? 即便工作組很小，人數(shù)很少，也要像一個完整的團隊那樣保持自己的戰(zhàn)斗力?，F(xiàn)在變形蟲式管理多運用于企業(yè)的成本管理中，它強化了成本管理，給企業(yè)以深刻的啟迪。以市場為導 向的成本

2、管理理念正是我們大多數(shù)企業(yè)所缺乏的，由于機制的滯后，員工在企業(yè)中一般只管干，不管算，成 本控制成了企業(yè)決策層和管理層的事。沒有員工身體力行的參與，再嚴格的管理和控制制度也難以有效降低 成本。企業(yè)管理往往僅追求數(shù)量，忽視了成本和價值，以致產(chǎn)品在市場上的同類產(chǎn)品中價格偏高，缺乏競爭 力。變形蟲式管理通過落實員工的主人翁地位，讓員工在企業(yè)的每個崗位當家理財，輔以合理的績效掛鉤機 制，使員工真正成為責權利相統(tǒng)一的企業(yè)主人。由于把市場引進了生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)場，企業(yè)的經(jīng)營行為、組織 行為以及個人行為都按市場法規(guī)運作，成本成為企業(yè)行為關注的中心和機制轉換效果的標尺。企業(yè)上下都根 據(jù)各自的職責分工，按照成本預測和

3、成本決策所確定的成本目標，對人力、物力、財力等資本經(jīng)營活動中的 各種耗費進行控制和監(jiān)督，及時糾偏補弊，使各項生產(chǎn)經(jīng)營耗費被嚴格控制在目標所規(guī)定的范圍之內(nèi)，確保 了成本目標的實現(xiàn)。變形蟲的管理定義則是由 日本京都制陶公司 創(chuàng)造的。但分析其本質，就幾點需要注意：1、1 、同樣也是虛擬項目小組，但是，必須獨立核算；（財務系統(tǒng)要支持）2、2 、應該有內(nèi)部索賠制度（根據(jù)市場鏈），同時需要“內(nèi)部法院”，否則，遇到爭議，裁定誰有責任由內(nèi) 部法院來處理，而不是讓總經(jīng)理累死掉。3、3 、應該有相應的激勵措施，否則，誰會傻瓜到替他人做嫁衣？4、4 、這一管理模式 的近義詞，就是“虛擬項目小組”、“戰(zhàn)略業(yè)務單元”、

4、“行動學習小組”。當然，我 說的是近義詞，這些其他名稱也有他們的特色。5、5 、這一管理模式給我們的啟示，是“扁平化組織并無統(tǒng)一的模式”，只要能達到使企業(yè)更靈活和更有效 率的目的，在現(xiàn)代科層制體制之內(nèi)的扁平化改造同樣值得稱道。6、6 、“企業(yè)文化”：如果沒有相應的企業(yè)文化，如果大家都在忙于勾心斗角，那么，這種“變形蟲式管理”即使是BOSS想做，也不會推廣成功的。案例一：日本京瓷公司日本京瓷公司就以其“變形蟲式”管理聞名。該公司成立時間短、規(guī)模也比較小，但其增長速度和贏利 性卻高得多。 2000 年，京瓷公司營收達 116 億美元，利潤 20 億美元，凈利潤率高達 17%。而五強中表現(xiàn)最佳 的三

5、菱公司當年營收為 373 億美元，贏利僅為 11 億美元，凈利潤率只有 3%。京瓷剛成立時向松下電子提供顯像管零件U型絕緣體。松下電子對供應商的要求是極為苛刻的，不論是哪一家供應商，他們每年都會提出降價要求，雖然京瓷只要求5%的利潤，但仍然滿足不了松下的要求。京瓷總裁稻盛和夫總結出：要得到訂單，就必須盯住市場價格，不斷地降低成本。只要其他公司原料的價格少2元錢， 就說明公司努力不足。 他提出“要以最低的成本獲得最大利潤” ，絕不能說“拿到 5%的利潤就可以了” 稻盛和夫要讓京瓷成為一個獲利率極高的公司。為了強化員工的成本意識，京瓷形成了一套“變形蟲經(jīng)營” 的管理方式。雖然與其他公司一樣，京瓷也

6、有事業(yè)部，事業(yè)本部等部、課、系、班的組織設計，但是，京瓷卻由“變 形蟲”的最小組織單位構成?！白冃蜗x小組”是其獨立的核算單位，公司在各“變形蟲小組”之間形成競爭。 這是京瓷的一大特色。京瓷的 1.3 萬名員工分別從屬于 1000 個變形蟲小組。每個變形蟲小組平均由13人組成。但是，由于各種工作對人員的需要不同，多的小組成員在 50 人左右，而小的只有兩三個人。具體的工作 方式如下：每個小組獨立計算原料采購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業(yè)額和利潤求出 “單位時間的附加價值”。在公司內(nèi)部，小組采購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場 價格。這樣，每個小組就可以向下一小

7、組的銷售計算出自己的營業(yè)額，按照各種費用的累加，計算出成本， 求出利潤。變形蟲管理終于使京瓷成為利潤顯赫的大公司。案例二、印度 Wipro 公司從一個“賣油郎”可以坐到印度軟件業(yè)的“第二把交椅”，Wipro 有一套積木式的管理?！癢ipro 的轉型，每次都巧妙地運用過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗?！鄙虡I(yè)周刊這樣分析Wipro 的成功經(jīng)驗。Wipro 公司在 1945 年創(chuàng)立時，只是一家賣食用油的小公司。在彈性求生存的策略下，現(xiàn)在仍然可以在市場上 買到 Wipro 賣的油和電腦。 Wipro 就像一只變形蟲， 不斷適應形勢的變化。 Wipro 現(xiàn)在已經(jīng)成為印度第二大軟 件公司，營業(yè)收入僅次于有 37 年歷史的

8、塔塔公司，股票也已經(jīng)在美國上市。積木式管理Wipro 的做法是累積很多自己的 IP（ IntellectualProperty，知識產(chǎn)權）模組，客戶需要什么功能，就把相關的 IP 模組程式碼調出來，幫客人組裝、測試，然后出貨。要研發(fā)新程式，不需要每次都從頭再來。一個個 IP 就像是一塊塊積木一樣，可以拆開，可以重組，當 IP 模組累積越來越多，可以重組的空間就 越大。這是因為在現(xiàn)在的軟件技術中，程式碼已經(jīng)可以像積木一樣地分開，再重組?！熬拖裆w房子，同樣用 的是磚，卻可以有不一樣的設計?！盬ipro嵌入式產(chǎn)品及產(chǎn)品工程事業(yè)群經(jīng)理派賽特（ RamPrasa6說，"接到客戶訂做軟件的訂單后

9、，研發(fā)人員就只需要把心力花在系統(tǒng)設計上，關鍵的系統(tǒng)組件，都早已準備妥當。”這么一來，曾經(jīng)發(fā)展過的技術，就成了取之不竭的金礦。這種做法會形成大者恒大的局面，早進入某個 技術領域的軟件工廠，能累積越來越多重要的技術，新的軟件服務公司，沒有這些IP ，很難在他們擅長的領域跟他們競爭?！拔覀兠磕甓加腥俚轿灏賯€不同計劃在同時執(zhí)行，”派賽特對自己公司三頭六臂的設計能 力很有信心，“世界前八大手機制造商，有七個委托 Wipro 做手機代工設計?！?變形蟲策略運用現(xiàn)有優(yōu)勢求生存的變形蟲策略，能幫助 Wipro 同時累積分散在二十多個國家的三萬名員工的腦力資 源。在其內(nèi)部有一個稱為 K-NET的資訊分享網(wǎng)絡，

10、除了分享已經(jīng)建立的IP，遇到新的狀況，專案執(zhí)行人也會在不影響客戶權益的狀況下，把自己的經(jīng)驗做成新的 IP ，同時，他們每年也會投入 6%左右的人力進行研發(fā)， 充實K-NET里的腦力資本。每個Wipro員工研發(fā)出的新技術，在放上K-NET之前，還必須經(jīng)過創(chuàng)新委員會的審查，除了確定來源和技術沒問題，更重要的是要先評量技術的價值。派賽特指出，他們所有的IP 都會按照未來市場潛力、目前市場價值、對技術的投資金額以及對Wipro自己的價值進行評估。評估之后，這些技術才能正式成為IP，放上K-NET在Wipro內(nèi)部流通，不過，也只有資深經(jīng)理能夠接觸到這些IP.除此之外，他們在很多細部的訓練上非常用心。 W

11、ipro 嵌入式產(chǎn)品及產(chǎn)品開發(fā)事業(yè)群總裁艾曼尼指出， 他在歐美與人初次見面，是單手遞上名片；但是在亞洲，他一定是雙手奉上名片，這些有利于在不同國家拓 展生意的細節(jié)，都是 Wipro 內(nèi)部為員工做文化訓練時教員工的。 Wipro 為員工開的文化課程，除了了解異地 風俗習慣的課程之外，還包括語文課，像日文課、中文課等等，融入地方文化的企圖也相當徹底。案例三、華潤集團華潤集團對于自己旗下的多元化公司，采取了平衡計分卡加上自創(chuàng)的6S管理體系（與質量管理的 6S是不同含義）。對于一級、二級利潤中心進行管理，以財務管理為主線，同時要求非財務指標（包括BSC）。華潤對于二級利潤中心的管理，已經(jīng)打破法人公司的

12、概念，直接管理到某一產(chǎn)品，并將之歸類（例如： 某公司既進行生產(chǎn)，也代理品種生產(chǎn)屬一類獨立核算，代理是另一類獨立核算）。案例四、海爾集團 SBU模式在 2000 年前后，提過一段時間，也就是近似于 內(nèi)部承包與結算?，F(xiàn)在沒有消息了，不詳。諸葛亮用人哲學滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，幾多風流，盡在三國中。其中，三國中的主要人物諸葛亮，長期以來 被人們作為智慧的化身，也留下了非常多的經(jīng)典故事，如“草船借箭”、“三氣周渝”、“舌戰(zhàn)群儒”等等， 同時他的人才管理思想對今天的現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人也有很好的警示作用。、 在人才的使用方面諸葛亮一生征戰(zhàn)無數(shù)，可謂戰(zhàn)績卓著。他通曉兵法之道，經(jīng)常用兵如神，但在人才的使用上

13、的一些做法 值得大家深思。俗話說“疑人不用，用人不疑”，諸葛亮先生有時用人也疑人。如在使用魏延的問題上就是一個非常典 型的例子，魏延曾反劉表而欲親劉備，而后幾轉輾，終投于劉備帳下，可諸葛亮認為魏延天生有“反骨”， 處處防他，最后諸葛亮去世時還特意計殺了魏延。一個人的好惡比之于事業(yè)的成功，通常明智的領導人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業(yè)。諸葛亮在 使用魏延的問題上存在一定的偏見，這與他當時所處的歷史時期有一定的關系。其實，一個人有缺點并不可怕，重要的是如何要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，盡量發(fā)揚“用其長，避其短”， 的用人之道，我們且看下面幾個用人的經(jīng)典案例：美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯的“無缺點”的將軍總是

14、敗在南方“有缺點”的將軍手下，南；軍首領李將軍手下 的每一位將領，幾乎每個人都有各自的嚴重缺點。但是李將軍認為，這些缺點不礙大局，而他們每個人也都 各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些長變得有效。我們來看看拿破侖是如何用人的。茹當，先于拿破侖而成為革命軍將領，曾反對過拿破侖 。但拿破侖摒 棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍?？栔Z，曾竭力反對拿破侖當“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過， 幾年后他又愿為帝國效力時，拿破侖仍重任其總督，“百日”時期任其為內(nèi)務大臣。麥克唐納，由于“莫羅 事件”受株連， 5 年后又被起用為軍長，后又升元帥。在人才的使用上過于謹小慎微，不敢越雷池半步，有時也會適得

15、其反。諸葛亮因任用馬謖駐守街亭而導 致街亭失守后，在人才的使用上，只限于“五虎上將”及其子弟等，而在新人的提拔及選用上卻少有建樹， 特別是在蜀國本土人才的選用上，以至于蜀國的土著人他們進不了高層，對蜀國政權的沒法參與到不參與， 從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國政權根基不穩(wěn)。在通常的人才管理中，最重要的是要營造人才生存的環(huán)境，“水清則無魚，人至察則無徒”，就是對所 有的管理者的要求。企業(yè)人才的管理尤其如此，只有堅持“公平、平等、竟爭、擇優(yōu)”的原則，建立“尊重 人才”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場竟爭中立足的重要舉措。、 在人才培養(yǎng)方面縱觀一部三國，大凡講的是諸葛亮如何排兵布陣，如

16、何用計退敵，但在人才的培養(yǎng)方面卻鮮有成績，特 別是在蜀國后期，關張兩員大將去世以后，蜀國可用的人才就捉襟見肘，甚至出現(xiàn)了無人可用的程度，以至 于出現(xiàn)了“蜀國無大將，廖化作先鋒”的情況，反觀魏國卻人才輩出。為何會出現(xiàn)這種情況呢？最重要的原因就是諸葛亮忽視了人才的培養(yǎng)。諸葛亮在隆中時自稱臥龍先生， 才高八斗，在劉備三顧茅廬后，長期處于征戰(zhàn)狀態(tài)，老百姓難得有修養(yǎng)生息的時候，開辦學校培養(yǎng)人才更是 力不從心。這樣就造成了蜀國除了五虎將外，幾乎無可用之將。而五虎將中，趙云是劉備借來的， 關羽、張飛本 來就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來的，馬超是后來的降將，基本上自諸葛亮跟了劉備后，蜀國幾乎沒有培 養(yǎng)出來多少

17、人才，即時后期諸葛亮想盡辦法引進的姜維，也不是由蜀國內(nèi)部培養(yǎng)的。相較之下，魏國在人才 培養(yǎng)上就注重多了，魏國大力開辦學校，發(fā)展經(jīng)濟南市，培養(yǎng)了從的人才。當然，在內(nèi)部人才缺乏的時候，外招人才也不失為一條捷徑，如：姜維的引進，但外來人才需 要一段時間適用，與組織的融合需要時間，同時在一定程度上會影響內(nèi)部人才的晉升機會，而且外面的人才 資源始終有限，不是長久之計。與人魚，不如授人與漁”，要解決人才資源短缺的問題，只有從內(nèi)部培養(yǎng)上著手，才“屬上乘，否則， 終究難成氣候 ，諸葛亮死后，蜀國迅速衰敗就是最好的例證。在人才的獎懲制度執(zhí)行方面。諸葛亮作為一代名臣，為蜀國的建立立下了許多汗馬功勞，但在制度的執(zhí)行

18、方面，諸葛亮卻因人情等原 因使自己陷入困境之中，自然要制度的執(zhí)行方面也打了一定的折扣。如關羽立了軍令狀但在華容道放跑了曹 操，按照軍法進行處理，諸葛亮只是一笑了之：諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召，本欲殺之，卻被劉禪 一言而釋之。雖然馬謖事件諸葛亮主動上表，請求“自貶三等”，但他這種行靠的是自己的覺悟， 不是制度的約束。上面幾件事在一定程度上反映諸葛亮在制度方面執(zhí)行的猶豫性，一個是劉備的拜把兄弟，一個是劉禪的 近臣，可以說是“元老問題”，這在一定程度妨礙了諸葛亮執(zhí)法。這種現(xiàn)象，目前有一些現(xiàn)代企業(yè)也不同程 度地存在著，在制度執(zhí)行方面，元老們總是享有特權。以前多年來的“大鍋飯”告訴我們，如果一個企業(yè)的獎懲制度得不到很好的落實，最終帶來的是人力資 源的巨大浪費，這一點往往是扼殺企業(yè)創(chuàng)新能力的根源，并且會危及企業(yè)的生存。事實證明，如果獎懲措施 得不到妥善解決，企業(yè)的制度會形同虛設，人心就會渙散。在團隊的建設方面從理論上講，諸葛亮的個人和人員相當杰出，起初他想成就一番事業(yè)，在劉備去世后，蜀國就開始走向 衰弱，以到于“環(huán)顧左右，無人可用”，相信這個結果并不是他所想看到的