管理咨詢標(biāo)準(zhǔn)流程

1、 xxx公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程 xxxxxx項(xiàng)目2xxx項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí)3月有余時(shí)間主要活動(dòng)最終成果4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進(jìn)行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與xxx的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論1-2個(gè)專題討論會(huì)對(duì)招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷 業(yè)績(jī)差距和改進(jìn)方向 重要的增長(zhǎng)機(jī)遇對(duì)優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的明晰表達(dá)對(duì)招商局的優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)的評(píng)估業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程5-6周進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談/討論舉

2、行專題討論會(huì)評(píng)估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇對(duì)核心行業(yè)的聯(lián)盟和購(gòu)并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì)制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購(gòu)并目標(biāo)對(duì)招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn)今后5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購(gòu)并、聯(lián)盟來填補(bǔ)技能差距業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃潛在購(gòu)并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位董事會(huì)/主要委員會(huì)設(shè)計(jì)具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程運(yùn)營(yíng)評(píng)審流程以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)考核流程和激勵(lì)體系制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃2-3周初步財(cái)務(wù)模型制訂實(shí)施計(jì)劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致財(cái)務(wù)模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實(shí)施計(jì)

3、劃 時(shí)間期限 職責(zé)劃分 階段性成果 具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程直接項(xiàng)目范圍3xxx項(xiàng)目涉及四大塊項(xiàng)目工作項(xiàng)目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策/業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容1.1 評(píng)估、篩選各類業(yè)務(wù)1.2 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù)1.3 明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合3.1 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2 設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核流程3.3 設(shè)計(jì)董事會(huì)決策流程4. 詳細(xì)的實(shí)施方案4.1 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑4.2 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分4.3 計(jì)劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃2.1 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2 界定集團(tuán)總部對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式2.3 初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案

4、并形成可能的 購(gòu)并設(shè)想4xxx對(duì)招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn)xxx論點(diǎn)之一論點(diǎn)之一xxx論點(diǎn)之二xxx論點(diǎn)之三 招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國(guó)際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)有明顯差別（其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)與投資類業(yè)務(wù)相比更差）。招商局必須對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績(jī)的大幅度改善

5、是完全可能的。5要提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，獲取業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，招商局必須做到調(diào)整業(yè)務(wù)組合，調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策確定行業(yè)政策確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃和管理流程對(duì)招商局目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評(píng)估選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù)評(píng)估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務(wù)確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元確定公司管控模型設(shè)計(jì)初步的過渡實(shí)施方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理流程和激勵(lì)體系實(shí)施新的流程和系統(tǒng)6使用xxx的方法，篩選與評(píng)估業(yè)務(wù)組合1 16 6個(gè)個(gè)行行業(yè)業(yè)第一步行業(yè)是

6、否有吸引力？市場(chǎng)有顯著潛力 市場(chǎng)規(guī)模 增長(zhǎng)潛力獲取回報(bào)的能力較高 行業(yè)結(jié)構(gòu) 進(jìn)入壁壘 盈利能力是9個(gè)行業(yè)第二步招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？有形資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良市場(chǎng)份額收入/利潤(rùn)增長(zhǎng)現(xiàn)金流投資資本回報(bào)可以相對(duì)較容易地獲得控股和管理權(quán)目前持有相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán)獲取經(jīng)營(yíng)控制力的可能性/成本外部條件的影響無形資產(chǎn)價(jià)值較高人員素質(zhì)專有技能品牌形象關(guān)系建立招商局無法控制的不良資產(chǎn)招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn)招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn)第二類業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務(wù)的契機(jī)，否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報(bào)第一類業(yè)務(wù)招商局的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán)否第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)7xxx進(jìn)

7、行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則原則原則通過行業(yè)分析，應(yīng)確定通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)加以開發(fā)重點(diǎn)業(yè)務(wù)加以開發(fā)針對(duì)整個(gè)行業(yè)的分析判針對(duì)整個(gè)行業(yè)的分析判斷，而不是單個(gè)的企業(yè)斷，而不是單個(gè)的企業(yè)行業(yè)分析針對(duì)未來行業(yè)分析針對(duì)未來3-53-5年的周期年的周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績(jī)表僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績(jī)局現(xiàn)有的業(yè)績(jī)工業(yè)區(qū)不做為專門的行工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析業(yè)加以分析理由國(guó)際上成功的多元企業(yè)大多都重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)3-4項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu)目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導(dǎo)致其無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)重點(diǎn)發(fā)

8、展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗(yàn)等資源，進(jìn)一步提高和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)技能招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營(yíng)、投資企業(yè)，對(duì)單一企業(yè)的分析無法對(duì)行業(yè)做出整體判斷根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元一般的經(jīng)濟(jì)周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性，未來3-5年的分析相對(duì)可靠招商局在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)下，首先應(yīng)對(duì)未來3-5年做出明確規(guī)劃無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因?yàn)橛腥说囊蛩?、?nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等招商局能通過提高管理水平提高競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)從國(guó)際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義國(guó)內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失目前國(guó)內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年

9、前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢(shì)已逐步消失目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個(gè)專門的行業(yè)加以分析了8根據(jù)上述評(píng)估分析，xxx建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)石化貿(mào)易*蛇口房地產(chǎn)*招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力高中低低中高物流港口銀行* * *證券*保險(xiǎn)*公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)*散貨船運(yùn)海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運(yùn)* * * *蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績(jī)不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績(jī)*石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來* 銀行、證券

10、和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)*交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)* 國(guó)家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務(wù)市場(chǎng)具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)9 物流核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)如何競(jìng)爭(zhēng)集中于提供實(shí)物及非實(shí)物資產(chǎn)投資的物流服務(wù)與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式作最少實(shí)物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù)集中于幾個(gè)行業(yè)，建立技能和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提供最優(yōu)秀服務(wù)發(fā)揮招商目前的實(shí)物資產(chǎn)(如碼頭、運(yùn)

11、輸?shù)?作用，建立先行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 港口通過分析選擇性地投資于將來進(jìn)入壁壘高，短期獲利潛力大的港口保留mtl，大力整合深圳西部港口，對(duì)漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)通過市場(chǎng)營(yíng)銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產(chǎn)近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確保獲利能力選擇性地保留或謹(jǐn)慎發(fā)展經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn) 銀行 設(shè)法分開銀行中零售和對(duì)公業(yè)務(wù)通過資產(chǎn)置換加強(qiáng)對(duì)零售運(yùn)作的控股和管控在低資本需求的情況下，進(jìn)一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù)通過金融超市服務(wù)的模式為客戶提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)的實(shí)體

12、如無法獲得對(duì)零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時(shí)機(jī)套現(xiàn)10根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，xxx提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)港口、物流、房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對(duì)該業(yè)務(wù)的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢(shì)等手段獲得管理權(quán)聘用行業(yè)的一流管理人才，加強(qiáng)招商對(duì)業(yè)務(wù)的管理控制能力設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，建立長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造第二類業(yè)務(wù)低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運(yùn)、集裝箱制造、油漆招商對(duì)該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會(huì)投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險(xiǎn)，在可能的情況下對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù)使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作不斷完善的管理人才，

13、最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當(dāng)時(shí)機(jī)，考慮以最優(yōu)的價(jià)格套現(xiàn)在一段時(shí)間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)修船、旅游、散貨航運(yùn)、海事貿(mào)易等限制招商對(duì)該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，并對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓盡快改善經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會(huì)11明確購(gòu)并方案與對(duì)象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群xxx沒有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行購(gòu)并方式目的具體工作內(nèi)部購(gòu)并調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量列出各子公司通過購(gòu)并所要獲取的無形資產(chǎn)初步確定可能購(gòu)并對(duì)象預(yù)計(jì)購(gòu)并的綜合效益外部購(gòu)并通過購(gòu)并外部公司獲取無形資產(chǎn)退出某些低潛力行業(yè)12xxx認(rèn)為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策

14、和業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一流競(jìng)爭(zhēng)能力的多元業(yè)務(wù)公司示意招商局集團(tuán)招商交通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國(guó)北方港口、公路橋梁等)招商物流(新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù))招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國(guó)拓展)招商金融(以低資本投入為特征的個(gè)人金融服務(wù))roicwacc創(chuàng)造價(jià)值招商投資(國(guó)家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會(huì)投資等遠(yuǎn)景目標(biāo)理想狀態(tài)下單獨(dú)的專業(yè)上市公司13*企業(yè)追求業(yè)績(jī)的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣xxx結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績(jī)理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五個(gè)基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿

15、”“業(yè)績(jī)理念”的體現(xiàn)+人力資源計(jì)劃/流程財(cái)物管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)槓桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn)14xxx的調(diào)查顯示，招商局在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距明確的使命和抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理方法可供選擇的控制協(xié)調(diào)/激勵(lì)杠桿與世界級(jí)公司的差距業(yè)績(jī)理念(指標(biāo))卓越良好普通人員考核/培養(yǎng)財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃營(yíng)運(yùn)控制/計(jì)劃薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀/信念控

16、制與協(xié)調(diào)激勵(lì)差距大中小五項(xiàng)基本要素缺乏明確的使命/抱負(fù)和透明的業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲不力2個(gè)管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對(duì)人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)15招商局在5個(gè)基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 招商現(xiàn)狀舉證缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營(yíng)，缺乏重點(diǎn)“招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么。” 某高層領(lǐng)導(dǎo)使命/抱負(fù)目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂脫鉤只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向“每年的目標(biāo)主要靠下級(jí)上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守”“預(yù)算目標(biāo)只停留在對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒有對(duì)業(yè)

17、務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃” 某職能部領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)總部職能重疊，職責(zé)不清實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)反饋過份依賴于手下員工/干部反映“過去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估100%靠下級(jí)反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級(jí)反映只占50%的比重” 某職能部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)反饋獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動(dòng)比例低于國(guó)際水平?jīng)]有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道“獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯”“干活靠覺悟” 某高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級(jí)控股才到達(dá)集團(tuán)總部?！?某職能部領(lǐng)導(dǎo)資料來源： 招商局訪談16招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面的問題

18、具體表現(xiàn)在 控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)控制與計(jì)劃/流程運(yùn)作控制與計(jì)劃/流程激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部?jī)?chǔ)備”“集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因?yàn)樵谡w規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃”“財(cái)務(wù)力量薄弱，只停留在會(huì)計(jì)、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具”“總部制定了許多流程，看上去都不錯(cuò)，但實(shí)行下去就變樣了”“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢卻少了”“該下的人下不去，該上的人上不來”“招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面均沒有突出的杠桿17xxx認(rèn)

19、為，組織架構(gòu)、業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.組織架構(gòu)1.1 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu)1.2 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能1.3 通過董事會(huì)運(yùn)作加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的戰(zhàn)略管控2.業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)2.1 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績(jī)2.2 根據(jù)業(yè)績(jī)實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會(huì)激勵(lì)3.管理流程3.1 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作3.2 以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核3.3 建立以個(gè)人業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的人力資源管理改革18xxx對(duì)招商局的組織架構(gòu)提出如下建議 建立業(yè)績(jī)考核部，強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理的推行和實(shí)施 明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工下屬公司管控總部部門職能副總裁設(shè)置 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作充分運(yùn)用董事會(huì)來加強(qiáng)對(duì)下屬上市控股公司和聯(lián)營(yíng)公司的管控，而對(duì)非上市控股公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控19xxx對(duì)招商局業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)的建議不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長(zhǎng)和/或盈利目標(biāo)。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。第二類業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。大幅提高薪酬激勵(lì)中的浮動(dòng)薪酬部分。管理