績效評估和績效管理(doc 12頁)

1、績效評估和績效管理將績效評估與績效管理之間是存在很大差異的,不要將績效評估或評價(jià)等同于績效管理,兩者之間是有所不同的?？冃гu價(jià)只是績效管理的一部分。如果你只做績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié),你面臨的將是失敗。 績效管理是什么？績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程,該過程是由員工和他們的直接主管之間達(dá)成的契約保證完成,并在契約中對下面有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；員工的工作對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響；以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何配合努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之。該書指出,績效管理可以達(dá)到以

2、下目標(biāo)：使你不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中（過細(xì)管理）；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策,從而節(jié)省你的時(shí)間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時(shí)沒有信息的局面；通過幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率原因的手段來減少錯(cuò)誤和差錯(cuò)（包括重復(fù)犯錯(cuò)誤的問題）。概括起來,績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理,員工們將知道你希望他們做什么,可以做什么樣的決策,必須把工作干到什么樣的地步,何時(shí)你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作,從而節(jié)省你的時(shí)間。績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談會,從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績和

3、工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流,到年底時(shí)他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做,因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小進(jìn)行日常決策的能力?？傊?員工將會因?yàn)閷ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解而受益,如果他們知道自己的工作職責(zé)范圍,他們將會在其中盡情地發(fā)揮。然而,為什么如此多的人回避績效管理工作呢？為什么回避績效管理？沒有時(shí)間嗎？對上一問題的回答之一是沒有時(shí)間。確實(shí),績效管理需要時(shí)間。但是當(dāng)經(jīng)理以沒有時(shí)間為托詞時(shí),他們對績效管理能回報(bào)什么沒有搞清楚。對績效管理的一個(gè)普遍的誤解是認(rèn)為它是“事后”討論,目的是抓住那些犯過的錯(cuò)誤和績效低下的問題。這實(shí)際上不是績效管理的核心

4、。它不是以反光鏡的形式來找你的不足,它是為了防止問題發(fā)生,找出通向成功的障礙,以免日后付出更大的代價(jià)。這就意味著績效管理可以節(jié)省時(shí)間。因?yàn)楫?dāng)員工們不知道他們應(yīng)該做什么、何時(shí)做和如何更好地做時(shí),他們自然就可能將經(jīng)理拖進(jìn)本來他們自己可以處理的事務(wù)當(dāng)中。或者當(dāng)員工們自認(rèn)為清楚應(yīng)該做某事而實(shí)際并不清楚時(shí),他們可能就會犯錯(cuò)誤。一旦當(dāng)員工們決策失誤,就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經(jīng)理人員大量時(shí)間的地方,即介入到本來不需要處理的事務(wù)當(dāng)中進(jìn)行救火?？冃Ч芾砭褪且环N防止問題發(fā)生的時(shí)間投資,它將保證你有時(shí)間去做你自己應(yīng)該做的事。害怕沖突經(jīng)理們之所以說績效管理有困難,是因?yàn)樗麄兒ε?/p>

5、員工反擊,從而將這個(gè)過程搞得很尷尬。確實(shí),有時(shí)會發(fā)生這種情況,但并不常見,也不應(yīng)該常見。原因是：當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時(shí),他們會更加合作和坦誠相處；有關(guān)績效的討論不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)理評判員工,應(yīng)該鼓勵(lì)員工自我評價(jià)以及相互交流雙方對績效的看法；如果經(jīng)理認(rèn)為績效管理僅僅是他們對員工要做的事,那么沖突將不可避免,反過來,如果看成是雙方的一種合作過程,將會減少沖突；績效管理不是討論績效低下的問題,而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題,重點(diǎn)放在這三方面時(shí),沖突將減少,因?yàn)檫@時(shí)員工和經(jīng)理是站在同一邊的；發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因?yàn)榻?jīng)理在問題變得嚴(yán)重之前沒有及時(shí)處理,問題發(fā)現(xiàn)得越早,越有利

6、于問題的解決。反饋和觀察問題一些經(jīng)理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監(jiān)視員工或每天盯著他們干活。在某些特殊的情況下,有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下,你的角色不是去評判他們,而是去幫助他們評價(jià)自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們,你也不需要掌握所有的參考答案。你可以和你的員工一起配合找出參考答案?？冃в?jì)劃績效計(jì)劃常常是員工和經(jīng)理開始績效管理過程的起點(diǎn)。經(jīng)理和員工一起討論,以搞清楚在計(jì)劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作,做到什么地步,為什么要做這項(xiàng)工作,何時(shí)應(yīng)做完,以及其他的具體內(nèi)容,如員工權(quán)力大小和決策級別等。通?？冃в?jì)劃都是做一年期的,但在年中也可以修訂?？冃в?jì)劃過程結(jié)束后,經(jīng)理和員工應(yīng)該能

7、以同樣的參考答案回答下列問題：員工本年度的主要職責(zé)是什么？我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？如果一切順利的話,員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)（例如,對某一個(gè)特定的項(xiàng)目而言）？員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)利？哪些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？員工為什么要從事他做的那份工作？經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？經(jīng)理和員工應(yīng)如何克服障礙？員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？持續(xù)的績效交流持續(xù)的績效交流就是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。持續(xù)的績效交流能保證經(jīng)理和員工配合努力以避免出現(xiàn)問題,或及時(shí)處理出現(xiàn)的問題,修訂工作職責(zé),因?yàn)?/p>

8、這些問題在許多工作單位都會發(fā)生。常用的方法：每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣會；定期召開小組會,讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況；每位員工定期進(jìn)行簡短的書面報(bào)告；非正式的交流（例如,經(jīng)理到處走動(dòng)并同每位員工聊天）；當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí),根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的交流?？冃гu價(jià)如果你做的全部就是績效評價(jià),也就是說沒有做計(jì)劃、沒有持續(xù)的交流、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題,那么你就是在浪費(fèi)時(shí)間?？冃гu價(jià)不僅僅是評估工作,它也是一個(gè)解決問題的機(jī)會。績效的診斷和輔導(dǎo)如果發(fā)現(xiàn)了某種問題,不管是某一位員工沒有達(dá)到議定的目標(biāo),還是一個(gè)部門沒有完成任務(wù),最重要的工作就是找到原因。不找到原因,我們怎么能阻止它再次發(fā)

9、生呢？例如,某員工的幾個(gè)指標(biāo)沒有完成,可能是多種原因造成的。是技術(shù)水平不夠,工作不夠努力,還是沒有組織好？有時(shí)也許同員工本人沒有任何關(guān)系。會不會是組織內(nèi)部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經(jīng)理本人都不清楚應(yīng)該做什么？因此,問題分析非常重要,而且它應(yīng)該滲透到績效管理整個(gè)過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)中。我覺得極具價(jià)值的觀點(diǎn)是： 績效管理是大系統(tǒng)中的一個(gè)小系統(tǒng),要想得到最大的受益,需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié),而不是其中的一部分?？冃гu估與發(fā)展績效評估的意義傳統(tǒng)績效評估的意義,只是被動(dòng)的去評估員工過去的表現(xiàn),因此常常會導(dǎo)致成為秋后算賬的形式,讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長

10、,并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望,是設(shè)計(jì)績效考核制度的最高指導(dǎo)原則,績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間,同時(shí)涵蓋目標(biāo)管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。因此績效考核的目的為（1）確保各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成（2）隨時(shí)改進(jìn)管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發(fā)展的基礎(chǔ)?？冃гu估與發(fā)展的規(guī)劃一、 目標(biāo)制定如何制定個(gè)人目標(biāo)才能使考核有意義？首先確定組織的目標(biāo),將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門,各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位,如此設(shè)定個(gè)人的目標(biāo),即能確定組織目標(biāo)的達(dá)成。由于每位員工有不同的工作任務(wù),應(yīng)依據(jù)年度目標(biāo)列明每個(gè)崗位與本身職務(wù)切合的工作目標(biāo)。在工作目標(biāo)訂出后,主管應(yīng)與員工對制定的工作目標(biāo)做雙向的交流,以確定未

11、來一年的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。此外,主管與員工還需配合努力找出方法,以達(dá)到工作再簡化的目的。并且在年度當(dāng)中,為了確保目標(biāo)的達(dá)成,必須依工作周期安排期中面談,確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合的地方,并討論差異的原因,采取必要的措施。二、成果評估在各階段的面談中確定各階段所達(dá)成的工作表現(xiàn),到了期末作績效評估時(shí),首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后,以確定員工在年度期間內(nèi),實(shí)際完成的工作事項(xiàng)。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能,作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。三、發(fā)展階段經(jīng)由目標(biāo)設(shè)定,依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需的專長能力,及員工職涯發(fā)展的目標(biāo),來評估目前員工所欠缺的技能,主管即可針對實(shí)際可行方式、考慮公司的資源

12、多寡、公司未來發(fā)展趨勢等,訂定出一套最適當(dāng)、對員工最有助益的職涯發(fā)展,及教育訓(xùn)練計(jì)劃。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的學(xué)習(xí)與發(fā)展,組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)景?？冃?biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán),卻常常被人忽略。工作職責(zé)明確了該做的事情,績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的目的有二,第一,引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn),并且說明了您對他們的要求,那么即使您從不考核他們,也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩胱龊霉ぷ魇股纤灸?/p>

13、接受。”第二,奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn),考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好,要做好有效的考績,最重要的就是明白闡釋主管的要求如何,而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。有效的績效標(biāo)準(zhǔn)乃是根據(jù)工作而來,因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的要項(xiàng),而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的。部屬應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn),如此,標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)；部屬也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。如意見不能協(xié)調(diào)一致,主管應(yīng)做最后之決定。一件工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)該有幾個(gè),并無最少或最低之定數(shù)。多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。主管及部屬在決定標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時(shí)應(yīng)把握恰當(dāng)與實(shí)際兩個(gè)原則。結(jié)語績效的結(jié)果是一種資產(chǎn),一種診斷企業(yè)組織的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長年累月系統(tǒng)化的累積,才顯的出整體評估方式的價(jià)值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中