經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇

1、一、一、 基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略1 、低成本戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略（1）涵義：）涵義：通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本本低于競爭對手的成本（10-20%），甚至是同行業(yè)，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 注意：注意： 一是一是戰(zhàn)略是獲得超出行業(yè)（甚至是社會）平均收戰(zhàn)略是獲得超出行業(yè)（甚至是社會）平均收益水平的定位益水平的定位。其中成本領先戰(zhàn)略，僅意味著其中成本領先戰(zhàn)略，僅意味著價格價格的優(yōu)勢，并不的優(yōu)勢，并不代表收益水平的下降。代表收益水平的下降。任何一種戰(zhàn)略，都不應以犧牲企

2、業(yè)盈利水平為代任何一種戰(zhàn)略，都不應以犧牲企業(yè)盈利水平為代價價。 成本領先是指在達到同等品質(zhì)成本領先是指在達到同等品質(zhì)（包括質(zhì)量、品牌、（包括質(zhì)量、品牌、服務、技術性能等）服務、技術性能等）下的成本水平下的成本水平。這實際上是。這實際上是一種成本管理水平或生產(chǎn)工藝水平。一種成本管理水平或生產(chǎn)工藝水平。 成本領先本質(zhì)是價格領先。成本領先本質(zhì)是價格領先。（2）適用條件與組織要求適用條件與組織要求 1）適用條件（對價格比較敏感的產(chǎn)品和服務）適用條件（對價格比較敏感的產(chǎn)品和服務） 價格競爭激烈。價格競爭激烈。 產(chǎn)品是標準化或同質(zhì)化的。產(chǎn)品是標準化或同質(zhì)化的。 產(chǎn)品差異化途徑少。產(chǎn)品差異化途徑少。 使用產(chǎn)

3、品的方式相同。使用產(chǎn)品的方式相同。 消費者轉換成本很低。消費者轉換成本很低。 消費者有降價談判能力消費者有降價談判能力。2）資源要求）資源要求持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。 獨特工藝技能。獨特工藝技能。獨特的價值鏈管理：獨特的價值鏈管理：經(jīng)驗優(yōu)勢；經(jīng)驗優(yōu)勢；運作效率；運作效率；價值工程管理價值工程管理設計容易制造的產(chǎn)品。設計容易制造的產(chǎn)品。低成本的分銷系統(tǒng)。低成本的分銷系統(tǒng)。 3）組織設計要求：科層制）組織設計要求：科層制 結構分明；結構分明； 定量目標；定量目標； 嚴格的成本控制；嚴格的成本控制； 經(jīng)常、詳細的控制成本；經(jīng)常、詳細的控制成本； 縱向溝通?？v向

4、溝通。（4） 戰(zhàn)略利益：對五種力量都處于有利的地位。戰(zhàn)略利益：對五種力量都處于有利的地位。（5）風險：）風險：新加入者可能后來居上；新加入者可能后來居上；技術進步降低企業(yè)資源的效用；技術進步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大。受外部環(huán)境的影響大。（6）誤區(qū)誤區(qū)只重視制造活動的成本，忽視其他活動的成本；只重視制造活動的成本，忽視其他活動的成本；忽視采購；忽視采購；忽視間接的或規(guī)模小的活動；忽視間接的或規(guī)模小的活動；對成本驅(qū)動因素的錯誤判斷；對成本驅(qū)動因素的錯誤判斷；缺少對價值活動的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化；缺少對價值活動的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)

5、化；只重視對現(xiàn)有價值鏈的漸進式改善，忽略對重組只重視對現(xiàn)有價值鏈的漸進式改善，忽略對重組價值鏈的探索和努力；價值鏈的探索和努力；過度降價導致利潤率降低。過度降價導致利潤率降低。2 、 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（1） 含義：含義：向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（2）類型：類型：產(chǎn)品產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（從產(chǎn)品特征、工作性能、一致差異化戰(zhàn)略（從產(chǎn)品特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣、設計上體性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣

6、、設計上體現(xiàn)差異性）現(xiàn)差異性）服務服務差異化戰(zhàn)略（從送貨、安裝、培訓、咨詢差異化戰(zhàn)略（從送貨、安裝、培訓、咨詢 修修理及其它方面體現(xiàn)差異性）理及其它方面體現(xiàn)差異性）人事人事差異化戰(zhàn)略（優(yōu)秀員工具有勝任、禮貌、可差異化戰(zhàn)略（優(yōu)秀員工具有勝任、禮貌、可信、可靠、反應靈敏、善于交流等特征）信、可靠、反應靈敏、善于交流等特征）形象形象差異化戰(zhàn)略（品牌可以形成不同的差異化戰(zhàn)略（品牌可以形成不同的“個性個性”，如個性與形象、標志、書面與聽覺如個性與形象、標志、書面與聽覺視覺媒體、環(huán)視覺媒體、環(huán)境、活動項目等，供消費者識別）境、活動項目等，供消費者識別） （3）適用條件與組織要求適用條件與組織要求 1）適用

7、條件）適用條件 有多途徑創(chuàng)造差異，且差異被顧客認為是有有多途徑創(chuàng)造差異，且差異被顧客認為是有價值的。價值的。 顧客需求有差異性。顧客需求有差異性。 采用類似差異化途徑的競爭對手很少。采用類似差異化途徑的競爭對手很少。 市場上的競爭集中在不斷推出新的產(chǎn)品特色。市場上的競爭集中在不斷推出新的產(chǎn)品特色。 2）組織要求）組織要求: 強研發(fā)能力；強研發(fā)能力； 具有質(zhì)量或技術領先的聲望。具有質(zhì)量或技術領先的聲望。 具有悠久歷史。具有悠久歷史。 強市場營銷能力。強市場營銷能力。 職能部門之間具有強協(xié)調(diào)性。職能部門之間具有強協(xié)調(diào)性。 具備能吸引人才條件。具備能吸引人才條件。 (4 ）戰(zhàn)略利益）戰(zhàn)略利益建立起顧

8、客忠誠度；建立起顧客忠誠度；提高進入障礙；提高進入障礙；高邊際效益增強了對付供應商討價還價的能力；高邊際效益增強了對付供應商討價還價的能力；降低購買商對價格的敏感度；降低購買商對價格的敏感度；顧客的信賴，使替代品無法在性能上與之匹敵。顧客的信賴，使替代品無法在性能上與之匹敵。 (5）風險）風險面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅；面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅；模仿者的威脅。模仿者的威脅。(6(6）誤區(qū)）誤區(qū)無價值的獨特性無價值的獨特性；過度差異化；過度差異化；定價過高；定價過高；忽視對價值信號的需要；忽視對價值信號的需要；只重視產(chǎn)

9、品而不重視整個價值鏈只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈 3、 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略（1）含義：）含義：將經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、將經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（2） 適用條件適用條件具有完全不同的用戶群；具有完全不同的用戶群；競爭對手不實行重點集中戰(zhàn)略；競爭對手不實行重點集中戰(zhàn)略；資源不允許追求廣泛的細分市場；資源不允許追求廣泛的細分市場；某些細分部門

10、有吸引力。某些細分部門有吸引力。 （3）戰(zhàn)略利益、風險）戰(zhàn)略利益、風險戰(zhàn)略利益：戰(zhàn)略利益：有效抵御行業(yè)五種競爭。有效抵御行業(yè)五種競爭。可增強中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢?？稍鰪娭行∑髽I(yè)的競爭優(yōu)勢。風險：風險：競爭對手采取更集中化的戰(zhàn)略。競爭對手采取更集中化的戰(zhàn)略。顧客需求與大市場的趨同；顧客需求與大市場的趨同；吸引力吸引力- -競爭廠商蜂擁而入。競爭廠商蜂擁而入。4、 最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略: 適合高度理性且關注價值的市場，如適合高度理性且關注價值的市場，如大宗的工業(yè)原材大宗的工業(yè)原材料產(chǎn)品、大多數(shù)的房地產(chǎn)。料產(chǎn)品、大多數(shù)的房地產(chǎn)。（1）含義：）含義：低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利低

11、成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。是行業(yè)過方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。是行業(yè)過渡競爭后的產(chǎn)物。渡競爭后的產(chǎn)物。（2）戰(zhàn)略利益、風險及誤區(qū)）戰(zhàn)略利益、風險及誤區(qū)戰(zhàn)略利益戰(zhàn)略利益獲得更加有力的競爭地位；獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經(jīng)營業(yè)績；獲得更好的經(jīng)營業(yè)績；取得科學的市場定位；取得科學的市場定位；風險和誤區(qū)：提供的產(chǎn)品或服務，無論在低風險和誤區(qū)：提供的產(chǎn)品或服務，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值。的價值

12、。 戰(zhàn)略決策的三維視角：環(huán)境、客體、主體； 競爭戰(zhàn)略決策思維表c：成本；d：差異；o：最優(yōu)成本供應商；a放棄市場取向市場取向關注成本關注成本關注差異關注差異易于制造易于制造不易制造不易制造易于制造易于制造不易制造不易制造成本成本優(yōu)勢優(yōu)勢差異優(yōu)差異優(yōu)勢勢成本優(yōu)成本優(yōu)勢勢差異優(yōu)差異優(yōu)勢勢成本優(yōu)成本優(yōu)勢勢差異優(yōu)差異優(yōu)勢勢成本優(yōu)成本優(yōu)勢勢差異優(yōu)差異優(yōu)勢勢價價值值高高價價值值低低價價值值高高價價值值低低價價值值高高價價值值低低價價值值高高價價值值低低價價值值高高價價值值低低價價值值高高價價值值低低價價值值高高價價值值低低價價值值高高價價值值低低c ccaacacaacdadoddaadd二、二、 不同產(chǎn)

13、業(yè)結構下的競爭戰(zhàn)略：不同產(chǎn)業(yè)結構下的競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)集中度與生命周期產(chǎn)業(yè)集中度與生命周期（一）分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 1 、含義：、含義：在產(chǎn)業(yè)中，不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市在產(chǎn)業(yè)中，不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領袖。如零售業(yè)、娛樂業(yè)、農(nóng)業(yè)、咨詢業(yè)、房地產(chǎn)。場領袖。如零售業(yè)、娛樂業(yè)、農(nóng)業(yè)、咨詢業(yè)、房地產(chǎn)。2、 經(jīng)濟原因經(jīng)濟原因產(chǎn)業(yè)進入障礙較低或障礙不多；產(chǎn)業(yè)進入障礙較低或障礙不多；多樣化的市場需求；多樣化的市場需求；當服務成為經(jīng)營關鍵時，小企業(yè)就會變得更有當服務成為經(jīng)營關鍵時，小企業(yè)就會變得更有效；效；就近監(jiān)督和控制；就近監(jiān)督和控制；高度的產(chǎn)品市場區(qū)分。高

14、度的產(chǎn)品市場區(qū)分。實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化的有效途徑：實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化的有效途徑： 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線，如連鎖便利店；創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線，如連鎖便利店； 創(chuàng)造一致性的市場需求；創(chuàng)造一致性的市場需求； 通過收購來突破零散的限制；通過收購來突破零散的限制； 及早把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢；及早把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢；3、 競爭戰(zhàn)略選擇競爭戰(zhàn)略選擇建立嚴格管理下的分權組織結構。建立嚴格管理下的分權組織結構。采用統(tǒng)一化的設備。采用統(tǒng)一化的設備。增加附加價值。增加附加價值。集中于細分市場。集中于細分市場。后向整合。后向整合。簡樸實惠的經(jīng)營風格。簡樸實惠的經(jīng)營風格。（二）新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略（二）新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

15、 1 、含義：、含義：形成的原因是技術的發(fā)明、相對成本形成的原因是技術的發(fā)明、相對成本關系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或經(jīng)濟和關系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或經(jīng)濟和社會的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務提高到一社會的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務提高到一種現(xiàn)實的發(fā)展機會。種現(xiàn)實的發(fā)展機會。2、 面臨問題：面臨問題：不確定性不確定性- -高風險：高風險：市場、技術、產(chǎn)業(yè)規(guī)則（游戲規(guī)則、行業(yè)標準、競爭方式）市場、技術、產(chǎn)業(yè)規(guī)則（游戲規(guī)則、行業(yè)標準、競爭方式）缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏基礎；缺乏基礎；缺乏產(chǎn)品或技術標準，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；缺乏產(chǎn)品或技術標準，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定

16、；顧客困惑；顧客困惑；在金融界的形象和信譽度可能較差；在金融界的形象和信譽度可能較差；在獲得有關政府部門的批準方面可能遇到困難。在獲得有關政府部門的批準方面可能遇到困難。早期行業(yè)壁壘：專有技術、分銷渠道、適當成本早期行業(yè)壁壘：專有技術、分銷渠道、適當成本與質(zhì)量的原材料或其他投入、經(jīng)驗效益、資本壁與質(zhì)量的原材料或其他投入、經(jīng)驗效益、資本壁壘。壘。 3 、競爭戰(zhàn)略選擇、競爭戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結構成型：塑造產(chǎn)業(yè)規(guī)則；引領產(chǎn)業(yè)發(fā)展；供應商盡快使產(chǎn)業(yè)結構成型：塑造產(chǎn)業(yè)規(guī)則；引領產(chǎn)業(yè)發(fā)展；供應商與分銷商能量的挖掘；構筑新的轉移壁壘；與分銷商能量的挖掘；構筑新的轉移壁壘；進入新興產(chǎn)業(yè)時間的選擇：實力；產(chǎn)業(yè)的

17、結構特征進入新興產(chǎn)業(yè)時間的選擇：實力；產(chǎn)業(yè)的結構特征- -是否存在是否存在先入優(yōu)勢，如：先入優(yōu)勢，如：企業(yè)的形象和聲望對顧客至關重要；企業(yè)的形象和聲望對顧客至關重要；學習曲線很重要，經(jīng)驗很難模仿，并且不會因持續(xù)的技術更新?lián)Q學習曲線很重要，經(jīng)驗很難模仿，并且不會因持續(xù)的技術更新?lián)Q代而過時；代而過時；顧客忠誠非常重要；顧客忠誠非常重要；通過早期對原材、分銷渠道等的控制帶來絕對成本利益。通過早期對原材、分銷渠道等的控制帶來絕對成本利益。早期進入危險：早期進入危險：早期競爭和細分市場的核心能力與資源和產(chǎn)業(yè)發(fā)展晚期的重要基早期競爭和細分市場的核心能力與資源和產(chǎn)業(yè)發(fā)展晚期的重要基礎不相同，企業(yè)建立起的技能

18、會因此實效；礎不相同，企業(yè)建立起的技能會因此實效；開辟市場代價高昂，先行者往往被前期的市場開發(fā)拖垮；開辟市場代價高昂，先行者往往被前期的市場開發(fā)拖垮；早期與小的新辦企業(yè)競爭的代價高昂，造成兩敗俱傷，后來者漁早期與小的新辦企業(yè)競爭的代價高昂，造成兩敗俱傷，后來者漁翁得利；翁得利；技術變化使早期投資過時，并使晚期進入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品技術變化使早期投資過時，并使晚期進入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益。和工藝而獲益。（三）（三） 成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略1、成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征：競爭激烈、市場不、成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征：競爭激烈、市場不斷細分斷細分 產(chǎn)業(yè)增長速度下降產(chǎn)業(yè)增長速度

19、下降 買方市場形成。買方市場形成。 產(chǎn)業(yè)盈利能力下降。產(chǎn)業(yè)盈利能力下降。 各職能策略面臨著新的調(diào)整。各職能策略面臨著新的調(diào)整。 國際競爭激烈。國際競爭激烈。 2、競爭戰(zhàn)略選擇、競爭戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品結構的調(diào)整；產(chǎn)品結構的調(diào)整；正確定價；正確定價；改革工藝和革新制造方法；改革工藝和革新制造方法；選擇適當?shù)念櫩?；選擇適當?shù)念櫩停毁徺I廉價資產(chǎn)的良機；購買廉價資產(chǎn)的良機；開發(fā)國際市場開發(fā)國際市場。3、 注意注意對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯誤的假設；對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯誤的假設；防止盲目投資；防止盲目投資；為了短期利益而輕易地放棄市場份額；為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產(chǎn)業(yè)實踐中的變化做

20、出不合理的反應；對產(chǎn)業(yè)實踐中的變化做出不合理的反應；堅持以堅持以“高質(zhì)量高質(zhì)量”為借口，而不去適應競爭者為借口，而不去適應競爭者進攻性的價格和市場行為；進攻性的價格和市場行為；過于強調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進和進取性地過于強調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進和進取性地推銷現(xiàn)存產(chǎn)品；推銷現(xiàn)存產(chǎn)品；企業(yè)應避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)應避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。（四）（四）衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略1 1 、含義：、含義：從戰(zhàn)略分析的角度講，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當長從戰(zhàn)略分析的角度講，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當長的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)

21、業(yè)。行業(yè)結構特征分析：行業(yè)結構特征分析：產(chǎn)業(yè)需求：如市場銷售量降低，產(chǎn)品類型減少產(chǎn)業(yè)需求：如市場銷售量降低，產(chǎn)品類型減少產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：退出壁壘大：競爭者慘烈，產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：退出壁壘大：競爭者慘烈， 剩余市場無價值。剩余市場無價值。2 2、競爭戰(zhàn)略選擇、競爭戰(zhàn)略選擇領先戰(zhàn)略領先戰(zhàn)略堅壁戰(zhàn)略堅壁戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速放棄戰(zhàn)略快速放棄戰(zhàn)略3 3、選擇衰退戰(zhàn)略的條件、選擇衰退戰(zhàn)略的條件三、不同三、不同市場競爭地位市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略下的競爭戰(zhàn)略1、市場領導者戰(zhàn)略市場領導者戰(zhàn)略含義：在同行業(yè)中居于領導地位的企業(yè)。含義：在同行業(yè)中居于領導地位的企業(yè)。戰(zhàn)略戰(zhàn)略o擴大市場需求總量擴大市場需求總量o保護市

22、場份額保護市場份額o提高市場占有率提高市場占有率2、 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略含義：在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的含義：在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位置的企業(yè)。位置的企業(yè)。戰(zhàn)略戰(zhàn)略確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象選擇進攻戰(zhàn)略：選擇進攻戰(zhàn)略：o正面進攻；正面進攻；o側翼進攻；側翼進攻；o包圍進攻；包圍進攻；o迂回進攻；迂回進攻；o游擊進攻游擊進攻3 、 市場追隨者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略含義：含義：不進行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領導者后不進行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領導者后面自覺維持共處的局面。面自覺維持共處的局面。戰(zhàn)略戰(zhàn)略o緊密追隨緊密追隨o距離追隨距離追隨o選擇追隨選擇追隨4、 市場補缺

23、者戰(zhàn)略市場補缺者戰(zhàn)略 含義含義：精心服務于市場的某些細小部分，通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)精心服務于市場的某些細小部分，通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。有利的市場位置的企業(yè)。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略最終用戶專業(yè)化最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特定顧客專業(yè)化特定顧客專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化地理區(qū)域?qū)I(yè)化地理區(qū)域?qū)I(yè)化客戶訂單專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量價格專業(yè)化質(zhì)量價格專業(yè)化服務項目專業(yè)化服務項目專業(yè)化分銷渠道專業(yè)化分銷渠道專業(yè)化四、四、 競合（競合（co-opetition）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略含義：含義：通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)

24、競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。略價值的戰(zhàn)略。 主要實現(xiàn)形式主要實現(xiàn)形式o戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟。 h公司發(fā)展戰(zhàn)略研究公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 1h公司基本概況 2 h公司戰(zhàn)略環(huán)境分析 2.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 2.1.1國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 2.1.2地方經(jīng)濟狀況. 2.2行業(yè)分析 2.2.1行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及特點 2.2.2行業(yè)發(fā)展的趨勢 2.3宏觀環(huán)境及產(chǎn)業(yè)政策綜合評價 2.3.1外部機會分析 2.3.2外部威脅分析 2.4.3外部因素評價矩陣 3 h公司內(nèi)部資源分析 3.1 h公司業(yè)務構成 3.1.1 3.1.2 3.1.4內(nèi)部價值鏈分析 3.2組織結構 3.3人力資源狀況 3.4資產(chǎn)狀況 3.5優(yōu)劣勢分析

25、3.5.1優(yōu)勢分析 3.5.2弱勢分析 3.6內(nèi)部資源評價矩陣 4 h公司戰(zhàn)略選擇與制定 4.1swot矩陣分析. 4.2總體戰(zhàn)略 4.2.1愿景、使命、整體戰(zhàn)略 4.2.2. h公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 h公司競爭戰(zhàn)略研究公司競爭戰(zhàn)略研究 1h公司基本概況 2 h公司戰(zhàn)略環(huán)境分析 2.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 2.1.1國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 2.1.2地方經(jīng)濟狀況. 2.2行業(yè)分析 2.2.1行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及特點 2.2.2行業(yè)發(fā)展的趨勢 2.2.3競爭者分析 2.3宏觀環(huán)境及產(chǎn)業(yè)政策綜合評價 2.3.1外部機會分析 2.3.2外部威脅分析 2.4.3外部因素評價矩陣 3 h公司內(nèi)部資源分析 3.1組織結構

26、 3.2人力資源狀況 3.3資產(chǎn)狀況 3.4優(yōu)劣勢分析 3.4.1優(yōu)勢分析 3.4.2弱勢分析 3.5 h公司現(xiàn)有競爭力分析 3.6內(nèi)部資源評價矩陣 4 h公司競爭戰(zhàn)略選擇 4.1swot矩陣分析 4.2競爭戰(zhàn)略選擇 4.3戰(zhàn)略實施思思 考考 題題1)1) 分別說明四種一般競爭戰(zhàn)略的制定方法及其戰(zhàn)略利益和風險。分別說明四種一般競爭戰(zhàn)略的制定方法及其戰(zhàn)略利益和風險。2)2) 以一個具體的產(chǎn)業(yè)為例，分析它為何分散，如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中進以一個具體的產(chǎn)業(yè)為例，分析它為何分散，如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中進行競爭。行競爭。3)3) 以電子信息產(chǎn)業(yè)為例，分析它存在的問題以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)以電子信息產(chǎn)業(yè)為例，分析

27、它存在的問題以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中競爭。業(yè)中競爭。4)4) 試述企業(yè)處于不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略的選擇。試述企業(yè)處于不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略的選擇。5)5) 找出一個處于衰退階段的產(chǎn)業(yè)，分析在此產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選找出一個處于衰退階段的產(chǎn)業(yè)，分析在此產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。擇。6)6) 怎樣制定競合戰(zhàn)略？競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式有哪些？怎樣制定競合戰(zhàn)略？競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式有哪些？本章案例本章案例 克萊斯勒汽車公司同其供應商的合作克萊斯勒汽車公司同其供應商的合作 (二）企業(yè)國際競爭戰(zhàn)略的選擇二）企業(yè)國際競爭戰(zhàn)略的選擇 1）領先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略領先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 2）跟隨企業(yè)的競爭

28、戰(zhàn)略跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 3）弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 4）衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略）衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略1）領先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略領先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 領先企業(yè)是指那些具有高于平均水平的領先企業(yè)是指那些具有高于平均水平的技術能力、市場份額、產(chǎn)品能力、成本優(yōu)勢、技術能力、市場份額、產(chǎn)品能力、成本優(yōu)勢、營銷技術以及高商譽水平等特征的企業(yè)。對營銷技術以及高商譽水平等特征的企業(yè)。對這些企業(yè)來說，確定競爭戰(zhàn)略的目的是穩(wěn)定這些企業(yè)來說，確定競爭戰(zhàn)略的目的是穩(wěn)定和強化現(xiàn)有的市場地位。圍繞著這個目的，和強化現(xiàn)有的市場地位。圍繞著這個目的，企業(yè)采取的具體戰(zhàn)略主要包括：企業(yè)采取的具體戰(zhàn)略主要包括： a溫和的市場擴張

29、戰(zhàn)略溫和的市場擴張戰(zhàn)略 b攻擊性的革新戰(zhàn)略攻擊性的革新戰(zhàn)略 c控制與維持戰(zhàn)略控制與維持戰(zhàn)略 d競爭性騷擾策略競爭性騷擾策略 a 溫和的市場擴張戰(zhàn)略溫和的市場擴張戰(zhàn)略 企業(yè)通過低價競爭的滲透戰(zhàn)略、企業(yè)通過低價競爭的滲透戰(zhàn)略、擴大經(jīng)營區(qū)域的地理擴散戰(zhàn)略、擴大經(jīng)營區(qū)域的地理擴散戰(zhàn)略、新產(chǎn)品研發(fā)的產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略新產(chǎn)品研發(fā)的產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略等，有步驟、漸進式地擴大對等，有步驟、漸進式地擴大對市場的占有率。市場的占有率。 b攻擊性的革新戰(zhàn)略攻擊性的革新戰(zhàn)略 即針對競爭對手的有關經(jīng)營即針對競爭對手的有關經(jīng)營戰(zhàn)略，采取強化或者不斷進行產(chǎn)品戰(zhàn)略，采取強化或者不斷進行產(chǎn)品和技術革新的方式，或者為競爭對和技術革新的方

30、式，或者為競爭對手設置更多障礙的經(jīng)營革新方式的手設置更多障礙的經(jīng)營革新方式的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略。 例如，例如，ibm就是通過這一策就是通過這一策略不斷擴大行業(yè)市場規(guī)模，并引領略不斷擴大行業(yè)市場規(guī)模，并引領pc產(chǎn)品的發(fā)展方向。產(chǎn)品的發(fā)展方向。 c控制與維持戰(zhàn)略控制與維持戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是一種溫和型防御戰(zhàn)略，注重這種戰(zhàn)略是一種溫和型防御戰(zhàn)略，注重對帶頭企業(yè)現(xiàn)有地位的控制與維護。其對帶頭企業(yè)現(xiàn)有地位的控制與維護。其主要內(nèi)容是通過產(chǎn)品組合策略（主要內(nèi)容是通過產(chǎn)品組合策略（4ps）的）的優(yōu)化，為競爭對手的挑戰(zhàn)和進攻設置更優(yōu)化，為競爭對手的挑戰(zhàn)和進攻設置更大的障礙，維護帶頭企業(yè)的優(yōu)勢位置。大的障礙，維護帶頭

31、企業(yè)的優(yōu)勢位置。 控制與維護策略的基本動機就是為了避控制與維護策略的基本動機就是為了避免因形成市場壟斷而招致反壟斷法的指免因形成市場壟斷而招致反壟斷法的指控，以及對未來市場成長極為有限的項控，以及對未來市場成長極為有限的項目進行收獲。目進行收獲。 可供領袖企業(yè)選擇的主要防御措施可供領袖企業(yè)選擇的主要防御措施 通過對廣告支出、顧客服務和產(chǎn)品性能的通過對廣告支出、顧客服務和產(chǎn)品性能的增加等手段，提高市場進入的流動性壁壘；增加等手段，提高市場進入的流動性壁壘； 導入更多的產(chǎn)品品牌，以對付挑戰(zhàn)者已采導入更多的產(chǎn)品品牌，以對付挑戰(zhàn)者已采用或?qū)⒁捎玫钠放聘偁帲挥没驅(qū)⒁捎玫钠放聘偁帲?為轉向競爭產(chǎn)品的消

32、費者指明，這種消費為轉向競爭產(chǎn)品的消費者指明，這種消費轉移將如何導致其消費成本的增加；轉移將如何導致其消費成本的增加； 拓寬產(chǎn)品線，以杜絕競爭者的滲透；拓寬產(chǎn)品線，以杜絕競爭者的滲透； 保持合理的價格水平和可靠的產(chǎn)品與服務保持合理的價格水平和可靠的產(chǎn)品與服務質(zhì)量；質(zhì)量； 以足夠的投資確保成本競爭優(yōu)勢和技術優(yōu)以足夠的投資確保成本競爭優(yōu)勢和技術優(yōu)勢；勢； 注意專利技術保護，以防止競爭者的侵權注意專利技術保護，以防止競爭者的侵權行為；行為； 控制最佳的供應渠道和銷售渠道?？刂谱罴训墓篮弯N售渠道。 d競爭性騷擾策略競爭性騷擾策略 該策略就是要求領袖企業(yè)直接向該策略就是要求領袖企業(yè)直接向競爭對手發(fā)

33、出信息，告訴他們：任何向本競爭對手發(fā)出信息，告訴他們：任何向本企業(yè)的侵襲活動都將招致沉重的報復。企業(yè)的侵襲活動都將招致沉重的報復。 案例案例 菲利普菲利普-莫里斯為什么要呼吁管制莫里斯為什么要呼吁管制 如果說作為全球最大的煙草制造商，菲利普如果說作為全球最大的煙草制造商，菲利普-莫里斯請求政府授權美國食品與藥物管理局（莫里斯請求政府授權美國食品與藥物管理局（fda）管制煙草制品，也許絕大多數(shù)人都會認為這是管制煙草制品，也許絕大多數(shù)人都會認為這是“天方天方夜譚夜譚”。然而，事實確實是如此。在該公司最近的一。然而，事實確實是如此。在該公司最近的一份公開聲明中，明確解釋了它對份公開聲明中，明確解釋了

34、它對fda的態(tài)度，指出的態(tài)度，指出“香煙就是不能被認定為香煙就是不能被認定為安全而有效的安全而有效的”。當然，。當然，菲利普菲利普-莫里斯也不希望看到政府禁止出售香煙。它莫里斯也不希望看到政府禁止出售香煙。它認為，政府認為，政府“應該繼續(xù)確保公眾了解香煙的危害性，應該繼續(xù)確保公眾了解香煙的危害性，但不應該限制一個成年人選擇是否吸煙的權利但不應該限制一個成年人選擇是否吸煙的權利”。 如果將菲利普如果將菲利普-莫里斯的公開聲明中的這些話莫里斯的公開聲明中的這些話換成大白話，那也就是說，這家每年在全球出售換成大白話，那也就是說，這家每年在全球出售490億美元香煙的公司實際上是想從政府那里得到默許，億

35、美元香煙的公司實際上是想從政府那里得到默許，即吸煙是可以的。這是不是大白天說夢話？未必。如即吸煙是可以的。這是不是大白天說夢話？未必。如果將菲利普果將菲利普-莫里斯公司的市場地位結合起來考慮，莫里斯公司的市場地位結合起來考慮，也許我們會發(fā)現(xiàn)這可能會是一個極為高明的競爭策略。也許我們會發(fā)現(xiàn)這可能會是一個極為高明的競爭策略。 就外部經(jīng)營環(huán)境來說，煙草公司的處境十分不就外部經(jīng)營環(huán)境來說，煙草公司的處境十分不妙。一方面，煙草產(chǎn)業(yè)在美國經(jīng)常會遭到政治家們的嚴妙。一方面，煙草產(chǎn)業(yè)在美國經(jīng)常會遭到政治家們的嚴厲批評，而這些批評會在你面對陪審團的裁決時雪上加厲批評，而這些批評會在你面對陪審團的裁決時雪上加霜。

36、另一方面，菲利普霜。另一方面，菲利普-莫里斯和其他美國煙草商在美莫里斯和其他美國煙草商在美國各地法院會經(jīng)常遇到麻煩。截至國各地法院會經(jīng)常遇到麻煩。截至2000年底，這些煙草年底，這些煙草商們共遇到約商們共遇到約 1500宗有關吸煙與健康的起訴。其中，宗有關吸煙與健康的起訴。其中，2000年年11月菲利普月菲利普-莫里斯在佛羅里達州的一起集體訴莫里斯在佛羅里達州的一起集體訴訟中敗訴，被判處賠償訟中敗訴，被判處賠償740億美元，該案目前仍在上訴億美元，該案目前仍在上訴中。對于這一集體訴訟案件，盡管菲利普中。對于這一集體訴訟案件，盡管菲利普-莫里斯的首莫里斯的首席執(zhí)行官杰弗里席執(zhí)行官杰弗里拜博并沒有

37、流露出害怕的跡象，但是拜博并沒有流露出害怕的跡象，但是一旦這一裁決真的被強制執(zhí)行，其產(chǎn)生的派生效應將是一旦這一裁決真的被強制執(zhí)行，其產(chǎn)生的派生效應將是十分可怕的，即由于無法支付巨額賠償金而被迫破產(chǎn)。十分可怕的，即由于無法支付巨額賠償金而被迫破產(chǎn)。從這種意義上說，將煙草置于從這種意義上說，將煙草置于fda的管制之下，不僅可的管制之下，不僅可以從政府許可的角度緩和政治家們的敵對情緒，而且也以從政府許可的角度緩和政治家們的敵對情緒，而且也有利于排除法律糾紛的困擾。有利于排除法律糾紛的困擾。 從市場競爭角度來看，菲利普從市場競爭角度來看，菲利普-莫里斯公司很可莫里斯公司很可能是想假借外部力量能是想假借

38、外部力量政府的力量來應對競爭者的攻政府的力量來應對競爭者的攻擊。生產(chǎn)駱駝牌和其他品牌香煙的競爭者擊。生產(chǎn)駱駝牌和其他品牌香煙的競爭者r小雷若茲的小雷若茲的行政人員認為，菲利普行政人員認為，菲利普-莫里斯要求政府管制的真實意莫里斯要求政府管制的真實意圖在于，利用政府管制抬高新競爭者進入市場的門檻，圖在于，利用政府管制抬高新競爭者進入市場的門檻，限制產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，進而強化該公司及其萬寶路品牌限制產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，進而強化該公司及其萬寶路品牌的領導地位。也有一些分析員們說，菲利普的領導地位。也有一些分析員們說，菲利普-莫里斯即莫里斯即將生產(chǎn)一種將生產(chǎn)一種“比較安全比較安全”的香煙，用它自己的話說，就

39、的香煙，用它自己的話說，就是含有是含有“較少的致癌物質(zhì)較少的致癌物質(zhì)”。如果。如果fda介入管制，而這介入管制，而這種管制又少不了評估致癌物質(zhì)的含量，就有可能讓菲利種管制又少不了評估致癌物質(zhì)的含量，就有可能讓菲利普普-莫里斯處于率先行動的地位，并憑借這種香煙取得莫里斯處于率先行動的地位，并憑借這種香煙取得競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢。 簡而言之，菲利普簡而言之，菲利普-莫里斯正在實施一項精明的莫里斯正在實施一項精明的計劃，希望通過對一種危險品的相對安全性的強調(diào)來強計劃，希望通過對一種危險品的相對安全性的強調(diào)來強化其市場地位。這與化其市場地位。這與40多年前他們率先推出過濾嘴香煙多年前他們率先推出過濾嘴香

40、煙一樣，過濾嘴香煙與萬寶路品牌同時崛起決非巧合，它一樣，過濾嘴香煙與萬寶路品牌同時崛起決非巧合，它也是一項戰(zhàn)略計劃實施的結果。也是一項戰(zhàn)略計劃實施的結果。2)跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 跟隨企業(yè)是指市場地位比領先企業(yè)稍弱的一些企跟隨企業(yè)是指市場地位比領先企業(yè)稍弱的一些企業(yè)。業(yè)。 這類企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中可以有兩種選擇。一這類企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中可以有兩種選擇。一是滿足跟隨性地位；二是努力使自己得到更大的發(fā)展，甚是滿足跟隨性地位；二是努力使自己得到更大的發(fā)展，甚至取代帶頭企業(yè)的市場地位。在實際生活中，第二類跟隨至取代帶頭企業(yè)的市場地位。在實際生活中，第二類跟隨企業(yè)更普遍。這類企業(yè)的具體

41、競爭戰(zhàn)略主要包括：企業(yè)更普遍。這類企業(yè)的具體競爭戰(zhàn)略主要包括： a面對面的直接競爭面對面的直接競爭 b側面攻擊戰(zhàn)略側面攻擊戰(zhàn)略 c全方位競爭策略全方位競爭策略 d創(chuàng)新性戰(zhàn)略創(chuàng)新性戰(zhàn)略 a面對面的直接競爭面對面的直接競爭即以目標企業(yè)優(yōu)勢為競爭戰(zhàn)略設計的出發(fā)即以目標企業(yè)優(yōu)勢為競爭戰(zhàn)略設計的出發(fā)點，并將超越目標企業(yè)作為競爭的目標。點，并將超越目標企業(yè)作為競爭的目標。 具體實現(xiàn)方式：具體實現(xiàn)方式：針對性的促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、服務形式和質(zhì)針對性的促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、服務形式和質(zhì)量戰(zhàn)等。量戰(zhàn)等。 b側面攻擊戰(zhàn)略側面攻擊戰(zhàn)略 即以目標企業(yè)競爭的劣勢作為設計即以目標企業(yè)競爭的劣勢作為設計戰(zhàn)略的出發(fā)點，是一種避實就虛、

42、戰(zhàn)略的出發(fā)點，是一種避實就虛、以強攻弱的競爭戰(zhàn)略。以強攻弱的競爭戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略的攻擊點集中在目標企業(yè)這種戰(zhàn)略的攻擊點集中在目標企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)上，如重視不夠的中小的薄弱環(huán)節(jié)上，如重視不夠的中小顧客群、區(qū)域性市場、產(chǎn)品覆蓋的顧客群、區(qū)域性市場、產(chǎn)品覆蓋的真空地帶，以及目標企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)真空地帶，以及目標企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)的需求等。的需求等。 c全方位競爭策略全方位競爭策略 該策略只適用于那些擁有比對手更該策略只適用于那些擁有比對手更具實力的企業(yè)，因此，它也被稱為具實力的企業(yè)，因此，它也被稱為“鯨吞策略鯨吞策略”。 d創(chuàng)新性戰(zhàn)略創(chuàng)新性戰(zhàn)略 避免與對手展開消耗戰(zhàn)，力求通過率先行動獲避免與對手展開消耗戰(zhàn)，力求

43、通過率先行動獲得相應的領先優(yōu)勢。得相應的領先優(yōu)勢。 這種戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)方式包括率先進入這種戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)方式包括率先進入一個新的區(qū)域性市場、以不同特征和性能的產(chǎn)一個新的區(qū)域性市場、以不同特征和性能的產(chǎn)品更好地滿足消費者的需求、創(chuàng)造新的細分市品更好地滿足消費者的需求、創(chuàng)造新的細分市場、以新一代技術取代既有產(chǎn)品或產(chǎn)品生產(chǎn)工場、以新一代技術取代既有產(chǎn)品或產(chǎn)品生產(chǎn)工藝等。藝等。3)弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 “拾遺補缺拾遺補缺”策略：營銷和發(fā)展的重點集策略：營銷和發(fā)展的重點集中于那些被主要企業(yè)所忽視掉的市場領域。中于那些被主要企業(yè)所忽視掉的市場領域。 “差別形象差別形象”策略：策略：采取顧客

44、容易發(fā)現(xiàn)的采取顧客容易發(fā)現(xiàn)的方式建立自己獨特的形象，以增強自身的方式建立自己獨特的形象，以增強自身的競爭能力。競爭能力。4)衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 衰退企業(yè)是指那些競爭的失利者和競爭衰退企業(yè)是指那些競爭的失利者和競爭地位的衰退者。影響衰退企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略的因地位的衰退者。影響衰退企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略的因素很多，特別研究和把握造成企業(yè)衰退的原因，素很多，特別研究和把握造成企業(yè)衰退的原因，對今后企業(yè)采取何種戰(zhàn)略措施指導企業(yè)發(fā)展有重對今后企業(yè)采取何種戰(zhàn)略措施指導企業(yè)發(fā)展有重要作用。要作用。 一般認為，衰退企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略類一般認為，衰退企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略類型主要包括以下幾種：型主要包括以

45、下幾種： a振興戰(zhàn)略振興戰(zhàn)略 b維持戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略 c收獲戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略 d放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略海戰(zhàn)略則是以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調(diào)的是尋找或開創(chuàng)無人競爭海戰(zhàn)略則是以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調(diào)的是尋找或開創(chuàng)無人競爭的、全新的市場空間和全新的商機，即通過開發(fā)新的思維來創(chuàng)造的、全新的市場空間和全新的商機，即通過開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變。新的改變。 當前經(jīng)濟全球化，競爭日趨白熱化，許多公司都在削價競爭，形當前經(jīng)濟全球化，競爭日趨白熱化，許多公司都在削價競爭，形成一片成一片“血腥血腥”的紅海。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，的紅海。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手，而是要在紅海

46、當中拓展現(xiàn)唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手，而是要在紅海當中拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，開發(fā)出還沒有被開發(fā)的藍海，形成沒有人競爭的有產(chǎn)業(yè)的邊界，開發(fā)出還沒有被開發(fā)的藍海，形成沒有人競爭的全新市場，這才是最有效的策略。全新市場，這才是最有效的策略。 市場空間從來就不是永恒不變的，藍海是隨著時間的演進而不斷市場空間從來就不是永恒不變的，藍海是隨著時間的演進而不斷地被創(chuàng)造和深化地。盡管近年來人們大都偏重于競爭特點的紅海地被創(chuàng)造和深化地。盡管近年來人們大都偏重于競爭特點的紅海戰(zhàn)略，可是在這個競爭異常激烈的時代，要想勝出，一定要有藍戰(zhàn)略，可是在這個競爭異常激烈的時代，要想勝出，一定要有藍海思維，找到市場的特質(zhì)，

47、創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間。而海思維，找到市場的特質(zhì)，創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間。而且我們還必須了解，這些所謂的新市場在我們看來是新的，但是且我們還必須了解，這些所謂的新市場在我們看來是新的，但是也許很早以前它們就存在，只是我們沒有挖掘而已也許很早以前它們就存在，只是我們沒有挖掘而已 案例案例 愛立信的振興策略愛立信的振興策略 愛立信公司從手機生產(chǎn)業(yè)務領域的撤退在業(yè)內(nèi)引起了強愛立信公司從手機生產(chǎn)業(yè)務領域的撤退在業(yè)內(nèi)引起了強烈的反響。實際上，它的這種做法也是壯士斷腕，謀求烈的反響。實際上，它的這種做法也是壯士斷腕，謀求振興的一種競爭策略。振興的一種競爭策略。 近年來，愛立信的手機生產(chǎn)一直不盡

48、如人意，近年來，愛立信的手機生產(chǎn)一直不盡如人意，2000年一年就虧損了年一年就虧損了164億元瑞典克朗（約合億元瑞典克朗（約合17億美億美元），在全球市場占有率上直線下降。在元），在全球市場占有率上直線下降。在2000年后兩個年后兩個季度，竟流失了季度，竟流失了5%的市場份額。與此同時，全球手機的市場份額。與此同時，全球手機市場的競爭日趨白熱化，諾基亞異軍突起，在短短的幾市場的競爭日趨白熱化，諾基亞異軍突起，在短短的幾年中手機生產(chǎn)和銷量躍居第一，約占全球市場份額的年中手機生產(chǎn)和銷量躍居第一，約占全球市場份額的30%；摩托羅拉公司雄風猶在，堪稱強勁對手；西門子、；摩托羅拉公司雄風猶在，堪稱強勁對

49、手；西門子、飛利浦等公司也咄咄逼人，迅速搶占市場份額。面對這飛利浦等公司也咄咄逼人，迅速搶占市場份額。面對這一形勢，若愛立信選擇一形勢，若愛立信選擇“扛扛”下去的話，也只能與競爭下去的話，也只能與競爭對手們展開價格戰(zhàn)，并最終導致幾敗俱傷的局面。經(jīng)過對手們展開價格戰(zhàn)，并最終導致幾敗俱傷的局面。經(jīng)過愛立信決策層的慎重思考，最終采取了以退為進的策略，愛立信決策層的慎重思考，最終采取了以退為進的策略，以便謀求東山再起。以便謀求東山再起。 為了重整旗鼓，愛立信選擇了與為了重整旗鼓，愛立信選擇了與索尼公司聯(lián)合的戰(zhàn)略。愛立信的失敗主要索尼公司聯(lián)合的戰(zhàn)略。愛立信的失敗主要是由于其產(chǎn)品設計不佳，新產(chǎn)品推出時間是

50、由于其產(chǎn)品設計不佳，新產(chǎn)品推出時間較長以及向低端產(chǎn)品切換失敗等原因；而較長以及向低端產(chǎn)品切換失敗等原因；而索尼手機雖然設計新穎，但它在世界市場索尼手機雖然設計新穎，但它在世界市場中所占份額還不足中所占份額還不足1%，且大多集中在日本，且大多集中在日本國內(nèi)市場。在日本，無線運營商控制了技國內(nèi)市場。在日本，無線運營商控制了技術價值鏈，進而縮短了技術升級換代的周術價值鏈，進而縮短了技術升級換代的周期，加強了手機與應用服務的結合。愛立期，加強了手機與應用服務的結合。愛立新在營銷渠道、品牌效應以及技術（如新在營銷渠道、品牌效應以及技術（如gsm）等方面占有的優(yōu)勢正好與索尼公司）等方面占有的優(yōu)勢正好與索尼

51、公司形成了互補的構架。形成了互補的構架。案例案例 是革新還是收獲：是革新還是收獲：一個有關新普桑的故事一個有關新普桑的故事 在中國，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，在中國，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，有關汽車進入家庭的話題不僅被炒得火爆異常，而且各有關汽車進入家庭的話題不僅被炒得火爆異常，而且各汽車制造商也都把家用經(jīng)濟型轎車市場作為自己的重要汽車制造商也都把家用經(jīng)濟型轎車市場作為自己的重要發(fā)展方向。賽歐、夏利發(fā)展方向。賽歐、夏利2000等經(jīng)濟型轎車的面世，在很等經(jīng)濟型轎車的面世，在很多人眼里，多人眼里，2001年將是中國汽車市場充滿希望的一年，年將是中國汽車市場充滿希望的一

52、年，但在中國轎車市場引領風騷多年的普桑似乎已經(jīng)風光不但在中國轎車市場引領風騷多年的普桑似乎已經(jīng)風光不再。再。 2001年年3月月 3日，上海大眾汽車有限公司向媒體透露，日，上海大眾汽車有限公司向媒體透露，該公司專門為中國家用轎車市場打造了一款全新普桑該公司專門為中國家用轎車市場打造了一款全新普桑1.6升桑塔納將于近日面世。據(jù)悉，這次推出的升桑塔納將于近日面世。據(jù)悉，這次推出的 1.6升升普桑轎車強調(diào)了技術的提高。首先，它采用的發(fā)動機排普桑轎車強調(diào)了技術的提高。首先，它采用的發(fā)動機排量從量從1.8升降至升降至1. 6升，并采用了帕薩特技術，功率未減升，并采用了帕薩特技術，功率未減而油耗明顯降低，

53、而油耗明顯降低，60km h等速油耗低于等速油耗低于5.6升，使用升，使用更更 經(jīng)濟，性能更可靠。其次，加裝了德國生產(chǎn)的經(jīng)濟，性能更可靠。其次，加裝了德國生產(chǎn)的abs系統(tǒng)和系統(tǒng)和14英寸剎車盤，增加了制動安全性；此外，新車英寸剎車盤，增加了制動安全性；此外，新車型采用了曲軸箱通風系統(tǒng)以及無氟空調(diào)等技術，排放達型采用了曲軸箱通風系統(tǒng)以及無氟空調(diào)等技術，排放達到歐到歐標準，更具環(huán)保效果。標準，更具環(huán)保效果。 然而，與上海大眾汽車公司看法不同的是，業(yè)然而，與上海大眾汽車公司看法不同的是，業(yè)內(nèi)人士普遍認為，僅就這次發(fā)布的信息來看，普桑這次內(nèi)人士普遍認為，僅就這次發(fā)布的信息來看，普桑這次僅僅是在發(fā)動機上做了一些改動，另外加裝了早該裝配僅僅是在發(fā)動機上做了一些改動，另外加裝了早該裝配的的abs系統(tǒng)，調(diào)整了座位的舒適度等。這幾項改造的投系統(tǒng)，調(diào)整了座位的舒適度等。這幾項改造的投入成本不高，很難看出新普桑究競入成本不高，很難看出新普桑究競“新新”在哪里。對新在哪里。對新普桑不對稱的投入與炒作，充分體現(xiàn)了上汽并沒有準備普桑不對稱的投入與炒作，充分體現(xiàn)了上汽并沒有準備繼續(xù)在普桑項目上投入更大的本錢，它所實施的是一種繼續(xù)在普桑項目上投入更大的本錢，它所實施的是一種兼具投石問路的兼具投