管理會計----案例

1、管理會計案例案例一：制藥廠財務分析案例2003年3月某醫(yī)藥工業(yè)公司財務科長根據(jù)本公司各企業(yè)的會計年報及有關文字說明， 寫了一份公司上年度經(jīng)濟效益分析報告送交經(jīng)理室。經(jīng)理閱讀后，將財務科長召去，他對報告中提到的兩個企業(yè)情況頗感困惑：一是專門生產(chǎn)大輸液的甲制藥廠，另一個是生產(chǎn)制藥原料的乙制藥廠。甲制藥廠2001年產(chǎn)品銷售不景氣， 庫存大量積壓，貸款不斷增加，資金頻頻告急；2002 年該廠積極努力，一方面適當生產(chǎn)，另一方面則想方設法擴大銷售，減少庫存，取得了顯著效果。但報表上反映去年的利潤卻比前年大幅下降。乙制藥廠的情況則相反，2002年市場不景氣，銷售量比2001年有所下降；而年度報告反映，除資金

2、外其他各項經(jīng)濟指標都比前 年好。被經(jīng)理這么一提，公司財務科長也覺得有問題，于是他將這兩個廠交上來的有關報表和財務分析報告做進一步的研究。（一）甲制藥廠的有關資料：1、利潤表（單位：元）：項目2001 年2002 年銷售收入1,855,0002,597,000減：銷售成本1,272,0002,234,162銷售費用85,000108,000凈利潤498,000254,8382、存貨資料（單位：瓶）項目2001 年2002 年期初存貨數(shù)16,00035,000本期生產(chǎn)數(shù)72,00050,400本期銷售數(shù)53,00074,200期末存貨數(shù)35,00011,2003、其他資料（單位：元/瓶）:項目20

3、01 年2002 年單位售價3535單位產(chǎn)品成本2430.11其中：材料77工資45.71燃料及動力33制造費用1014.40其中的工資和制造費用，每年分別為288,000元和720,000元。銷售成本采用“先進先出法”。該廠在分析其利潤下降的原因時，認為是因為生產(chǎn)能力沒有得到充分利用，工資和 制造費用等固定費用未能得到充分攤銷所致。（二）乙制藥廠的有關資料如下：1、利潤表（單位：元）項目2001 年2002 年銷售收入1,200,0001,100,000減：銷售成本1,080,000964,700銷售費用30,00030,000凈利潤90,000105,0002、存貨資料（單位：公斤）項目2

4、001 年2002 年期初存貨數(shù)100100本期生產(chǎn)數(shù)12,00013,000本期銷售數(shù)112,00011,000期末存貨數(shù)1002,1003、其他資料（單位：元/公斤）項目2001 年2002 年單位售價100100單位產(chǎn)品成本9087.70其中：材料5050工資1513.85燃料及動力1010制造費用1513.85其中的工資和制造費用，每年均分別為 180,000元。銷售成本采用“后進先出法”。該 廠在分析其利潤上升的原因時， 認為是他們在市場不景氣的情況下， 為多交利潤，全廠職工 一條心，充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，增收節(jié)支的結(jié)果。你認為甲制藥廠和乙制藥廠的分析結(jié)論對嗎？為什么？如果你是財務科

5、長，你將得出什么結(jié)論？應如何向你的經(jīng)理解釋？案例二：地毯廠財務分析與生產(chǎn)決策案例某地毯廠原有手工生產(chǎn)“長城”牌地毯，因質(zhì)地優(yōu)良，價格合理而馳名中外，為適應愈 來愈大的市場需求， 該廠新建了一條機織地毯生產(chǎn)線，去年正式投產(chǎn)，使該廠的固定成本由50萬元增加到200萬元，該生產(chǎn)線的設計生產(chǎn)能力是年產(chǎn)50,000件左右，但因工人技術尚不熟練，去年只生產(chǎn)了10,000件，該廠手織地毯的生產(chǎn)能力是年產(chǎn)10,000件左右，去年實際產(chǎn)量也是10,000件。新建的機織生產(chǎn)線投產(chǎn)一年，產(chǎn)量增加了一倍，但工廠卻從前年盈利10萬元變成虧損25萬元。這項技改工程究竟是功是過？對企業(yè)有利有害？在今年初的職代會上議論紛紛，

6、 意見不一。有的職工代表指責說：“技改工程投資幾百萬，增地、增房、增設備，還增加了不少人，投產(chǎn)的結(jié)果是轉(zhuǎn)盈為虧，這樣的技改工程是敗家子工程，應追究決策人的責任。”還有一些人對“機織”與“手織”地毯的成本作了粗略的比較：手織地毯每件的材料費 大約是100元，機織比之略高（10%左右）；手織地毯單件定額工時是100小時，機織只要25小時；兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)工人都實行計時工資，工資標準都是1元/小時；其他的變動費用數(shù)額不大，手織10元/件，機織20/件。兩種產(chǎn)品質(zhì)量相當，售價均為300元/件，銷售稅率都為10%。對比的結(jié)果，這些人認為機織地毯雖然費點材料，其他變動費用也高一些，但 由于提高了工效，使成本

7、中的工資含量大大降低，總的成本水平仍有明顯下降，此次技術改造是成功的，去年工廠虧損是因為手織地毯拖了后腿，應盡快下馬。廠長一時拿不定主意，于是他要總會計師及財務科長對“手織”和“機織”的經(jīng)濟效益 作一個認真的分析，并提出書面報告，以便在職代會上向代表們交代?？倳嫀熍c財務科長連夜查閱去年的有關資料，加班突擊完成了如下分析報告。（一）去年經(jīng)營成果1產(chǎn)量（件）：手織：10,000機織：10,000合計：20,0002、銷售收入（元）：6,000,0003、稅金（元）：600,0004、銷售總成本（元）：5,650,0005、銷售總利潤（元）：一250,000（二）變動成本分析變動成本項目單位手織地

8、毯機織地毯直接材料費元/件100110直接工資元/件10025其他變動費用元/件1020合計元/件210155（三）固定成本分攤：1、固定成本總額（元）：2,000,0002、總有效工時（小時）：1,250,0003、小時費用率（元/小時）：1.64、平均固定成本（元/件）：手織：160機織：40（四）盈虧分析:項目單位手織機織（1）產(chǎn)量件10,00010,000（2）單價元/件300300（3 ）單位稅金元/件3030（4）平均變動成本元/件210155（5）平均固定成本元/件16040（6 ）平均利潤元/件-10075（7）產(chǎn)品總利潤元-1,000,000750,000（8）全廠總利潤元-

9、250,000（五）結(jié)論與建議：1、 從“平均利潤”可以看出，“機織”產(chǎn)品的創(chuàng)利能力強，比“手織”優(yōu)。2、從“產(chǎn)品總利潤”分析，去年工廠虧損的原因是“手織”地毯虧。3、廠長領導的技改工程是完全成功的，應盡快培訓工人，擴大機織產(chǎn)量，淘汰手織產(chǎn)品。廠長看了財務科的分析報告很受鼓舞，因為讓“數(shù)據(jù)”說了話，所以它的說服力應該特 別強。他馬上向職代會代表們發(fā)放了財務科的分析報告，并依此作為統(tǒng)一認識的有利武器， 向大會提出了 “逐步淘汰手織，三年實現(xiàn)轉(zhuǎn)移”的行動目標以及今、明、后三年的產(chǎn)量規(guī)劃, 還預測了相應的利潤水平。（見下表）：年限產(chǎn)量規(guī)劃（件）預測利潤（元）合計手織機織今年20,0005,00015

10、,000625,000明年d20,000020,0001,500,000后年50,000050,0003,750,000對于廠長的決策，大部分職工代表表示滿意。但“手織”的干部和職工卻想不通，他們認為多年來靠自己的一雙手開發(fā)了產(chǎn)品，發(fā)展了生產(chǎn)，改善了生活，同時還為國家創(chuàng)收了不少外匯，怎么一上“機織”我們反倒虧了本？你認為財務科的分析報告是否有說服力？廠長的決策是否正確？請做出你認為正確的分 析報告并幫助廠長決策。案例三：電器廠生產(chǎn)決策案例某電器廠生產(chǎn)甲、乙、丙三大類電器產(chǎn)品，隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，“電力”在國民經(jīng)濟中處于“戰(zhàn)略重點”地位，2003年市場對電器產(chǎn)品的需求增長很快。該電器廠的產(chǎn)品品種

11、新，質(zhì)量好，服務周到，前幾年又做了大量的市場開發(fā)工作，因此更是顧客盈門，用戶不斷，爭先訂貨，甚至出現(xiàn)了買方競爭。但由于企業(yè)自身的“能力不足”，工廠的銷售人員不但不敢外出推銷產(chǎn)品，就連主動上門的訂貨也不敢大膽承接，眼看著送上門的錢賺不到手，真讓人心里急，嘴里攙。該廠的“能力”也很不平衡，從整體上看仍然是設備有余，開工不足，廠房寬敞，人員 偏多，但是兩個重要的環(huán)節(jié)卡住了企業(yè)的脖子，一個是產(chǎn)品直接設計人員嚴重不足，另一個是具有特殊技術要求的 A工種人員不足。這兩個問題，在近兩年難以得到滿意的解決，使 得整個企業(yè)“吃不進，吐不出” 。2003年在制訂2004年生產(chǎn)經(jīng)營計劃時，它們就成了主要 矛盾。該廠

12、的有關數(shù)據(jù)如下表:單位與產(chǎn)品項目單位甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品產(chǎn)品價格元/臺14,0005,5004,100單位變動成本元/臺7,7983,1842,763直接設計定額工時H624040A工種定額工時H9004773802004年預測需求量臺150200500已訂貨量臺100100300直接設計人數(shù)人8A工種直接生產(chǎn)人數(shù)人120您認為該廠應如何確定 2004年的生產(chǎn)計劃?案例四：樂器廠生產(chǎn)決策案例某樂器廠設置甲、 乙兩個車間，分別生產(chǎn)小提琴和中提琴。生產(chǎn)費用都能按車間劃分，企業(yè)管理費按固定比例分配給兩個車間，生產(chǎn)工人可按生產(chǎn)任務在車間之間調(diào)動。每加工一把小提琴需要30小時，中提琴需要 60小時。一般年

13、銷售量為小提琴1,000把，中提琴600把。2002年該廠有關生產(chǎn)和銷售的資料如下：項目小提琴中提琴合計生產(chǎn)和銷售量（把）800500銷售收入（元）600,000600,0001,200,000銷售成本（元）424,000440,000864,000其中：原材料280,000200,000480,000工資72,00090,000162,000其他費用72,000150,000222,000利潤（元）176,000160,000336,000銷售利潤率29.33%26.67%28%廠長認為生產(chǎn)小提琴銷售利潤率比較高，2003年就安排小提琴多生產(chǎn) 100把，中提琴少生產(chǎn)100把，將乙車間的工人調(diào)

14、一部分支援甲車間。年終有關生產(chǎn)和銷售的資料如下：項目小提琴中提琴合計生產(chǎn)和銷售量（把）900400銷售收入（元）675,000480,0001,155,000銷售成本（元）474,000385,000854,000其中：原材料315,000160,000475,000工資81,00081,000162,000其他費用78,000144,000222,000利潤（元）201,00095,000296,000銷售利潤率29.77%19.79%25.63%對于這一結(jié)果，廠長大為吃驚，這兩年費用的耗費水平并沒有變化，為什么多生產(chǎn)了利 潤高的小提琴，總利潤反而降低了呢？對于2004年的生產(chǎn)計劃該如何安排

15、，廠長感到困惑，要求財務科長分析利潤下降的原因,幫助制定2004年的生產(chǎn)計劃，并預測相應的利潤。案例五：拖鞋經(jīng)營決策案例某制鞋廠生產(chǎn)一種高級室內(nèi)拖鞋，年生產(chǎn)能力為100,000雙，根據(jù)銷售預測編制的計劃年度利潤表如下：計劃年度預計利潤表項目單位金額總金額銷售收入10800,000生產(chǎn)成本8.125650,000其中：原材料4.025322,000工資0.97578,000制造費用*3.125250,000銷售及管理費用1.50120,000其中：門市部銷售計件工資0.5040,000管理費用*1.0080,000產(chǎn)品成本9.625770,000稅前利潤0.37530,000*制造費用和管理費用

16、 80%是固定成本。年初東方賓館直接來廠訂貨30,000雙，但每雙只愿出價7.5元，而且必須一次供貨，否則不要。此項業(yè)務不會影響該廠在市場上的正常需求量。對于東方賓館的訂貨，廠長認為對方出價7.5元，大大低于產(chǎn)品成本，而且影響10,000雙的正常銷售，可能造成虧損，不應接受。生產(chǎn)科長算了一筆帳，認為即使減少正常銷售10,000雙，按7.5元接受30,000雙訂貨對企業(yè)還是有利的， 應該接受。銷售科長認為正常銷 售量應該保證，不能減少，接受30,000雙訂貨，不足的10,000雙可以采用加班的辦法完成， 但要支付加班費每雙 1.8元，其他費用不變。生產(chǎn)科長對銷售科長的建議竭力反對，認為這10,0

17、00雙肯定虧本；銷售科長堅持認為這樣對企業(yè)更有利。他們帶著這些問題要求財務科長答復：1、廠長的意見對嗎？2、生產(chǎn)科長的帳是怎么算的？企業(yè)的利潤是多少？3、按銷售科長的建議，企業(yè)的利潤是多少？4、應該采用哪一個方案？5、如果加班生產(chǎn)10,000雙，各種費用增加 40,000元（包括加班費），應如何決策？案例六：電動粉碎機經(jīng)營決策案例某電器廠為了適應市場需要，決定開發(fā)新產(chǎn)品，并召集各部門負責人進行研討，研討 會議記錄摘要如下：新產(chǎn)品開發(fā)科：在眾多的新產(chǎn)品中， 我們初步選擇了 “小型多功能電動粉碎機”（以下 簡稱XTF ）。XTF產(chǎn)品生產(chǎn)工藝簡單，投產(chǎn)快，生產(chǎn)周期短，適應二車間現(xiàn)有生產(chǎn)條件，并 且隨

18、時可以轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品。XTF是運用微型電動機帶動特制刀具高速旋轉(zhuǎn)，用以粉碎、攪拌各種食品的餡料。加工過程迅速，使用方便，密封操作安全衛(wèi)生，耗電省。產(chǎn)品適用于個 體食店和家庭加工。銷售科：XTF產(chǎn)品在國內(nèi)尚無生產(chǎn)，目前市場上只有小型手動粉碎機供應，售價在812元不等，小型手動粉碎機與XTF相比，功能少，效率低，質(zhì)量不過硬，根據(jù)對用戶抽樣調(diào)查的結(jié)果表明，如XTF產(chǎn)品質(zhì)量有保證，價格合理，本市將有3%的家庭，全國將有10% 的個體食店對 XTF感興趣。本市人口 1,000萬，按5 口人為一戶計算，需求量為6萬臺。全國個體食店約為 100萬家，需求量為10臺，預計市場總需求量為16萬臺。XTF產(chǎn)品市場壽

19、命周期估計為 8年，平均每年市場需求量為2萬臺。價格和銷售量預測結(jié)果如下：價格（每臺）60元58元57元52元銷售量（每年）8,000 臺12,000 臺14,000 臺20,000 臺XTF產(chǎn)品銷售量稅率為 5%。技術設備科：XTF產(chǎn)品由微型電機一臺，開關一個，塑料件一套，電源線三米，粉碎刀 片四把，軸承一副，橡皮圈三套以及其他輔件一套等零部件組成。生產(chǎn)XTF產(chǎn)品有兩套方案可供選擇。其一，外購全部零件，我廠只進行組裝，這樣，二車間原有機器多余，可出售,由于組裝主要是手工操作，不需添置其他設備；其二，利用二車間現(xiàn)有機器設備自制塑料件、橡皮圈和電源線，其余零部件外購，最后進行組裝。如果采用前一方

20、案，現(xiàn)已有單位愿出 80,000元現(xiàn)金購買二車間多余設備。生產(chǎn)科：根據(jù)二車間現(xiàn)有生產(chǎn)能力和XTF產(chǎn)品材料、工時消耗定額、預計每年產(chǎn)量情況如下：如全部零件外購，第一年年產(chǎn)量為10,000臺，以后每年比上年增長 20% ;如部分零部件自制，其余外購，則第一年年產(chǎn)量為6,000臺，以后每年比上年增長 2,000臺。供應科：XTF產(chǎn)品需材料和外購零部件市場價格如下：項目零件自制的 材料成本零部件外購 的價格部分零件自制和部分 零件外購的成本零件全部外購的 成本微型電機（1臺）一26.0026.0026.00開關（1 個）一1.001.001.00塑料件（1套）8.5014.008.5014.00電源線

21、（3米）0.400.500.400.50粉碎刀片（4把）一1.001.001.00軸承（1副）一2.002.002.00橡皮圈（3套）1.101.501.101.50管件（1套）2.002.002.00合計42.0048.00財會科：二車間年固定成本為70,000元（包括生產(chǎn)工人工資）。由于二車間長期停產(chǎn)，造成企業(yè)流動資金不足， 如生產(chǎn)XTF產(chǎn)品需增加流動資金 80,000元。目前銀行貸款較困難, 如采用其他方式籌集資金，則利息高達10 %，如將二車間多余設備出售，每年可以減少折舊費用10,000元。根據(jù)大家提供的資料，請財務科長分析一下，是自制部分零件有利，還是全部零件外 購有利，產(chǎn)品定價為

22、多少？案例七：機床生產(chǎn)經(jīng)營決策案例某機床廠一直生產(chǎn)三類產(chǎn)品：刨床、銃床和專用機床，其生產(chǎn)能力的分布為：50%、40% 和 10%。2003年企業(yè)銷售部門根據(jù)市場需求進行預測，計劃部門初步平衡了生產(chǎn)能力，編制了 2003年產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，財會部門打算據(jù)此進行產(chǎn)品生產(chǎn)決策。該廠多年生產(chǎn)的老產(chǎn)品刨床，由于造價高，訂價低，長期虧損。盡管是虧損產(chǎn)品，但是 市場上仍有一定的需求量，為滿足市場需要，仍繼續(xù)生產(chǎn)。財會部門根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃預測 的成本和利潤如下：2003年成本一一利潤預測表單位：萬元產(chǎn)品刨床銃床專用機床合計銷售收入654.6630.7138.31 , 423.6銷售成本681.9564.5106.

23、81 , 353.2銷售利潤27.366.231.570.4廠長閱讀該表以后，對財會部門提出這樣幾個問題：1、2003年本廠目標利潤能否達到 100萬元？2、刨床產(chǎn)品虧損27.3萬元，影響企業(yè)利潤，可否考慮停產(chǎn)？3、若能增加設備，擴大生產(chǎn)，能否增產(chǎn)增利？帶著這些問題，財會部門與銷售、生產(chǎn)等部門一起，共同研究尋找對策。若干天后，他們提出了一下4個方案，希望有關專家經(jīng)過分析比較，確定其中的最優(yōu)方案。A方案：停止生產(chǎn)刨床，按原計劃生產(chǎn)銃床和專用機床。B方案：停止生產(chǎn)刨床，根據(jù)生產(chǎn)能力的平衡條件，銃床最多增產(chǎn)40%，專用機床最多增產(chǎn)10%。C方案：在原生產(chǎn)計劃不變的情況下，根據(jù)更新改造基金情況可投資1

24、0萬元，增加4臺設備，使銃床增產(chǎn) 10%，估計新設備使用期限為 10年。D方案：在C方案的基礎上進一步平衡生產(chǎn)能力，調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，壓縮刨床產(chǎn)品生產(chǎn)計劃30%，增產(chǎn)市場供不應求的銃床，可在原方案基礎上增產(chǎn)36%。另外。財會人員運用回歸分析法，在計算出單位產(chǎn)品變動成本的基礎上，計算出變動 成本占銷售收入的比率，其結(jié)果如下：產(chǎn)品刨床變動成本率70%銃床專用機床60%55%案例八：插件廠生產(chǎn)決策案例某插件廠生產(chǎn)多種型號的插件，2003年產(chǎn)品單位變動成本和銷售價格以及平均月產(chǎn)量資料如下：產(chǎn)品型號裝配零件（元）人工工資（元）包裝材料（元）成本合計（元）售價（元）平均月產(chǎn)量 （套）甲插頭1.29870.

25、200.00131.502.505,000甲插座0.84880.150.00121.002.00乙插頭0.91870.180.00131.102.004,000乙插座0.46880.130.00120.601.00丙插頭1.59780.200.00131.802.509,000丙插座1.14880.150.00121.302.00丁插頭1.01870.180.00131.202.007,000丁插座0.56880.130.00120.701.00根據(jù)銷售部門預測，2004年市場對產(chǎn)品甲和產(chǎn)品的需求量將增加20%，對產(chǎn)品丙和產(chǎn)品丁的需求量增加30%。根據(jù)計劃部門預測，2004年該廠總的生產(chǎn)能力將

26、提高7%，即從2003年的每月25,000套增加到26,750套。但是，產(chǎn)品甲和產(chǎn)品丙若增產(chǎn)7%以上，這兩種產(chǎn)品的一部分通用零件將不得不外購；產(chǎn)品乙和產(chǎn)品丁若增產(chǎn)10%以上，這兩種產(chǎn)品的一部分通用零件也不得不外購。根據(jù)會計部門估算，若使用外購零件，產(chǎn)品甲乙丙丁的零件費用將分別提高15 %、18%、10%、16%，試問:1、2004年該廠生產(chǎn)應如何安排才最為有利？2、 若產(chǎn)品甲和產(chǎn)品丙增產(chǎn)7%以上，這兩種產(chǎn)品的各自的專用零件也不得不外購一部分，從而將使產(chǎn)品甲的零件費用提高35%，而不是15%，產(chǎn)品丙的零件費用提高25%，而不是10% ;其他情況仍同前所述。該廠生產(chǎn)計劃又應作何安排？案例九：膠鞋生

27、產(chǎn)決策案例江南膠鞋廠生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，有關資料如下:產(chǎn)品單位變動成本（元）單位售價（元）平均月產(chǎn)量（雙）膠面長靴6.5012.6015,000膠面短靴5.2010.209,0002003年1月，根據(jù)銷售部門預測，膠面長靴的銷售量有下降趨勢，人們越來越傾向于 購買一種市面上新近出現(xiàn)的布面膠鞋，而該廠目前膠面長靴的產(chǎn)量與市場需求還基本適用。2月初，計劃部門提出一份計劃，決定5月份先投產(chǎn)布面膠鞋 7,500雙，為以后月份擴大生產(chǎn)提供經(jīng)驗。為此，膠面長靴需減產(chǎn)7,000雙。企業(yè)進行設計試驗，工藝改造和人員培訓將要增加支出2,000元。預計布面膠鞋單位變動成本7.4元，售價12.9元。試問該廠計劃部門提出的

28、計劃是否合理？案例十：照相機投資決策案例某公司有閑置資金 400,000 元，如何有效地使用這筆資金，公司經(jīng)理要求各有關部門提供 決策資。技術情報科從近期收集的資料中，經(jīng)過初步篩選，提供以下供公司決策的信息：1、目前國內(nèi)市場上中檔照相機比較緊缺，預計今后15 年內(nèi)總需求量為 6,000,000 架，目前國內(nèi)的年生產(chǎn)能力為 200,000 架，而且品種單調(diào)，功能不全。公司有生產(chǎn)中檔照相機的技 術能力，不僅可以保證質(zhì)量，而且對改進功能，增加花色品種有潛力，對顧客有吸引力。2、生產(chǎn)照相機需新建生產(chǎn)車間一幢， 新增生產(chǎn)流水線一條， 新建車間廠房預計投資 155,000 元，可使用 15 年，15 年后

29、報廢殘值約 5,000 元。新建生產(chǎn)流水線有以下兩個方案可供選擇：（ 1）從國內(nèi)市場訂購生產(chǎn)流水線，并請設備安裝公司施工安裝，投資額為310,000 元，預計整個工程工期 2年， 2年后可正式投產(chǎn)，年生產(chǎn)能力 6,000 架。該流水線可連續(xù)使用 10 年，預計 10 年后報廢有殘值 6,000 元。（ 2）國際市場現(xiàn)有一條中檔照相機舊生產(chǎn)流水線裝置待售，售價折合人民幣150,000 元，如果購買該流水線還需支付進口關稅、運雜費和安裝法計人民幣 96,000 元，預計建房安裝 工程需施工一年，一年后可正式投產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為 5,000 架，該流水線可連續(xù)使用 6 年， 6 年后報廢殘值 6,00

30、0 元。不論從國內(nèi)購入，還是從國際市場購入生產(chǎn)流水線，一切投資費用支出均需預先支付。3、A 公司生產(chǎn)情況良好，為擴大規(guī)模，準備發(fā)行公司債券，債券年利率為 18。 公司銷售科經(jīng)過市場調(diào)查， 證實公司技術情報科提供的信息基本正確， 照相機市場需求量 很大，公司如生產(chǎn)該種產(chǎn)品，在能保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，訂價 350 元 /臺，年銷售量可望 達到 15,000 架。財會科根據(jù)上述部門提供的資料，進行了成本預測，為決策投資提供下列資料：1、如從國內(nèi)市場購入流水線進行生產(chǎn)，年固定成本為120,000 元（包括廠房、流水線折舊等，該廠固定資產(chǎn)折舊費用計算采用使用年限法） 。如從國際市場購入流水線進行生產(chǎn)，

31、年固定成本增加 4,000 元。2、照相機生產(chǎn)的變動成本為 252 元（兩條流水線一樣） 。3、照相機銷售稅率為 8，所得稅率 55，銀行貼現(xiàn)率為 10。4、車間廠房使用 6 年，如不使用，可轉(zhuǎn)讓他廠，預計收回價款 95,000 元，如使用 10 年 后不再使用，可轉(zhuǎn)讓收得價款 55,000 元。根據(jù)上述各資料，應如何進行決策？案例十一：報社投資決策案例某日報社現(xiàn)有一臺印報機，購置于3 年前，當時成本為 56,000 元。該印報機采用直線法折舊，無殘值。該印報機尚可繼續(xù)使用 4 年，但 2 年后需大修一次，大修成本將為 8,000 元，此項大修費用可完全免稅。該臺印報機每年的運行成本為 48,

32、000 元，折舊除外。雖然 稅法規(guī)定可以不計該印報機殘值，但使用 4 年后仍有殘值 3,000 元。該報社現(xiàn)正在考慮將其現(xiàn)有之舊印報機出售， 另購置一臺新印報機。 舊印報機立即出售 可得款 25,000 元。新印報機的購置成本將為 50,000 元，只能使用 4 年，4 年后的殘值為 5,000 元。新印報機購置后，將改用年數(shù)總和法計提折舊，按稅法規(guī)定可不列殘值，每年的運行成 本為 40,000 元（不包括折舊） 。該報社的所得稅稅率為 60%，貼現(xiàn)率為 10%。該日報社究竟應繼續(xù)留用現(xiàn)有的印報機， 還是購置新的印報機？案例十二：打火機全面預算案例A公司是一家零售商，具有一項新型打火機的獨家經(jīng)

33、銷權。由于打火機銷路急劇上升， 公司不得不增加管理人員。假定你應公司之聘，負責有關預算制度的推行。公司交給你的第 一項任務，是要編制一份從4月1日起的3個月的總預算。為此你收集了以下相關資料：公司對于每月的期末現(xiàn)金余額要求至少保持10,000元。打火機的售價定為每只 8元。最近數(shù)月打火機銷售量以及今后數(shù)月預計銷售量如下：1月份（實際銷售量）20,000只2月份（實際銷售量）24,000只3月份（實際銷售量）28,000只4月份（預計銷售量）35,000只5月份（預計銷售量）45,000只6月份（預計銷售量）60,000只7月份（預計銷售量）40,000只8月份（預計銷售量）36,000只9月份

34、（預計銷售量）32,000只各月份的期末存貨，應為下月銷售量的90%。該打火機的進貨成本為每只5元。該公司進貨、銷貨的結(jié)算方法如下：進貨當月付款50%,其余50%于次月付清。銷售當月收得貨款25%,次月收得50%,再 次月收得其余的25%，壞帳極少，可以不計。以下為該公司每月的營業(yè)費用：變動費用：銷貨傭金1元/每只固定費用：工資36,000水電費1,000應攤保險費1,200折舊1,500其他2,000在上述各項營業(yè)費用中，除折舊及保險費外，均需于費用發(fā)生的當月以現(xiàn)金付清。該公 司預計5月份需購置固定資產(chǎn) 25,000元，以現(xiàn)金支付，該公司宣布其上繳稅利為每季12,000元，于下季第1個月內(nèi)上

35、繳。以下為該公司3月31日的資產(chǎn)負債表：資產(chǎn)負債表2003年3月31日資產(chǎn)金額負債及權益金額現(xiàn)金14,000應付賬款85,750應收賬款216,000應付稅利12,000存貨157,500資本300,000預付保險費14,400保留盈余176,850固定資產(chǎn)（減折舊）172,700合計574,600合計574,600該公司能向其往來銀行借款，年利10%。該公司例于月初借款，還款則在月底。利息計算及付息，系與還本一并辦理。借款之還本，以1,000為單位，但借款可為任何金額。公司要求你編制迄止 6月30日為止3個月的總預算，包括以下各分項預算：1、a按月及全季合計的銷貨預算；b、銷貨及應收賬款的分

36、月及全季現(xiàn)金收賬預算表;c、按月及全季合計的進貨預算；d、按月及全季的現(xiàn)金支出預算表2、編制一份總費用預算，列明分月預算及全季預算。3、編制現(xiàn)金收支預算及籌資預算。4、編制三個月的預計收益表5、編制6月30日的預計資產(chǎn)負債表案例十三：機床附件標準成本案例某機床附件廠有職工 800人，主要產(chǎn)品為分度頭，月生產(chǎn)能力為800只。該廠生產(chǎn)設備落 后，成本管理較差。企業(yè)年初采用標準成本制度進行成本控制，為縮短與先進水平之間的差距，該廠以同行業(yè)的先進水平作為制訂成本標準的依據(jù)，修改原有的定額指標， 并以此考核職工的業(yè)績。1、制訂產(chǎn)品各成本項目的標準如下:（1）材料:項目標準用量（公斤）標準價格（元）標準成本（元）鑄鐵