留才選才前先選好“相馬團(tuán)”(doc 20頁(yè))

1、網(wǎng)才與留才選才前先選好“相馬團(tuán)”作者/轉(zhuǎn)載者:ATA公司選才顧問(wèn) 發(fā)表時(shí)間:2010-1-8 11:50:00 企業(yè)高效“選才”的關(guān)鍵在于前期“相馬團(tuán)”的組建。當(dāng)各相馬者互補(bǔ)、配合并發(fā)揮所長(zhǎng),當(dāng)優(yōu)秀鑒別者附加權(quán)威測(cè)評(píng)工具,招聘效益也就實(shí)現(xiàn)了最大化。 隨著2009年金融危機(jī)的陰霾漸漸散去,元?dú)鈴?fù)原的眾多企業(yè)開(kāi)始廣納賢才,一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)悄然拉開(kāi)了序幕。各大企業(yè)通過(guò)各種渠道和方法加強(qiáng)招聘的宣傳力度,吸引更多的“千里馬”。然而,在收到數(shù)以千計(jì)甚至萬(wàn)計(jì)的應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷之后,如何從千軍萬(wàn)馬中選出自己想要的人才卻成為一件讓企業(yè)非常頭疼的事情：接受誰(shuí)？拒絕誰(shuí)？接受的對(duì)嗎？拒絕的對(duì)嗎？ 從應(yīng)聘者和企業(yè)兩個(gè)

2、角度出發(fā),我們可以把所有向企業(yè)投遞簡(jiǎn)歷的應(yīng)聘者分為A、B、C、D四種不同類(lèi)型的群體（如圖1所示）。不難看出：企業(yè)需要通過(guò)有效招聘提高A和D在總?cè)巳褐械谋壤?即提高招聘效益M。如果M越接近于1,則招聘效益最高；反之,如果M越接近于0,則招聘效益最低。 當(dāng)招聘效益M值過(guò)低時(shí),會(huì)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)誤雇用的不良后果。根據(jù)哈佛商學(xué)院的權(quán)威調(diào)查顯示：一次錯(cuò)誤的員工招聘造成的成本損失是該員工年薪總和的35倍,高管更是達(dá)到其年薪的10倍。由此我們可以看出,企業(yè)在吸引更多應(yīng)聘者的同時(shí)更要重視是否能從中選出企業(yè)真正需要的“人才”。 企業(yè)若想招到真正的 “千里馬”而不錯(cuò)選“劣馬”、“庸馬”,必有一支能識(shí)得“千里馬”的“相馬

3、團(tuán)”。 或許有人會(huì)暗生疑問(wèn)：為什么必須是“相馬團(tuán)”呢？一個(gè)足夠優(yōu)秀的“相馬者”不夠嗎？從心理學(xué)的角度而言,由于生理特征、個(gè)性、生長(zhǎng)經(jīng)歷等方面的不同,人們對(duì)事物做出判斷的時(shí)候不可避免的會(huì)陷入一些認(rèn)知偏差。這些認(rèn)知偏差對(duì)人的影響遁于無(wú)形但卻客觀存在,我們只能用其它方式來(lái)降低這種誤差的影響,但卻不能完全消除它（見(jiàn)表1）。表1幾種招聘時(shí)常見(jiàn)的心理偏差光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)是一種愛(ài)屋及烏的個(gè)人知覺(jué),就像月亮的光環(huán)一樣,向周?chē)鷱浡?、擴(kuò)散,然后將某些不好的知覺(jué)慢慢覆蓋。當(dāng)招聘者過(guò)分關(guān)注應(yīng)聘者的某一特質(zhì)時(shí),就容易被這些特質(zhì)所蒙蔽,而忽略了其它方面的特質(zhì)。投射效應(yīng) 投射效應(yīng)是指?jìng)€(gè)體總是站在自己的角度評(píng)定別人的行為或觀

4、念。陷入這種誤區(qū)中的招聘者往往從自己角度做出判斷,對(duì)具有與自己相似特質(zhì)的招聘者印象較好?？贪逵∠罂贪逵∠笫侵溉藗儗?duì)某一類(lèi)人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法。當(dāng)招聘總是用刻板的眼光對(duì)待應(yīng)聘者的時(shí)候就會(huì)過(guò)分關(guān)注應(yīng)聘者某些特征,忽視了所招聘職位所需要的素質(zhì)特征。首因效應(yīng)人們第一次交往中給人留下的印象,在對(duì)方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位,這種效應(yīng)被稱(chēng)為首因效應(yīng)。招聘官要注意首因效應(yīng)對(duì)自己判斷的影響,因?yàn)閼?yīng)聘者總會(huì)在應(yīng)聘過(guò)程中積極表現(xiàn)出自己優(yōu)秀的一面,隱藏自己的弱點(diǎn)和不足。 所謂仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智,企業(yè)如果備有一支專(zhuān)業(yè)的“相馬團(tuán)”,一方面多個(gè)“相馬者”的意見(jiàn)綜合起來(lái)可以避免個(gè)人陷入前文所述的心理誤區(qū)

5、；另一方面,根據(jù)應(yīng)聘職位類(lèi)型的不同企業(yè)也可以靈活調(diào)整“相馬團(tuán)”成員的組成。一般而言,“相馬團(tuán)”成員包括招聘經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)“外腦”,其在招聘中的主要職責(zé)見(jiàn)表2。表2“相馬團(tuán)”成員組成及其主要職責(zé)“相馬團(tuán)”成員“相馬團(tuán)”成員主要職責(zé) 招聘經(jīng)理考察應(yīng)聘者的基本工作能力,如言語(yǔ)理解、資料分析等方面的能力；綜合考察應(yīng)聘者的交流表達(dá)能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等方面的素質(zhì)部門(mén)經(jīng)理1、考察應(yīng)聘者專(zhuān)業(yè)知識(shí)、崗位技能方面的素質(zhì)是否能與其應(yīng)聘的職位相匹配 2、考察應(yīng)聘者與現(xiàn)有工作團(tuán)隊(duì)人員的融合度或個(gè)性互補(bǔ)性企業(yè)高管對(duì)于中高層職位的人員招聘工作做出最后的錄用決策,重點(diǎn)考察其個(gè)人發(fā)展?jié)摿?、管理風(fēng)格與企業(yè)文化

6、的吻合度、工作思路與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性外腦專(zhuān)家從專(zhuān)業(yè)的角度對(duì)企業(yè)中各類(lèi)招聘人員的工作給予支持和指導(dǎo),尤其在比較專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域,比如心理學(xué)等。測(cè)評(píng)工具測(cè)評(píng)工具多為各類(lèi)成熟的產(chǎn)品,可為企業(yè)相馬提供科學(xué)的參考依據(jù)； 表3招聘不同職位類(lèi)型時(shí)不同“相馬者”的工作權(quán)重 招聘職位類(lèi)型 工作權(quán)重角色一般員工中層管理人員技術(shù)性較強(qiáng)的崗位技術(shù)性相對(duì)較弱的崗位技術(shù)性較強(qiáng)的崗位技術(shù)性相對(duì)較弱的崗位招聘經(jīng)理50%45%30%35%部門(mén)經(jīng)理30%25%30%15%企業(yè)高管/20%20%外腦專(zhuān)家5%10%10%15%測(cè)評(píng)工具15%20%10%15% 如表3所示,招聘一般員工時(shí)企業(yè)高管一般很少參與招聘工作,“相馬團(tuán)”其他成員的工作

7、權(quán)重則根據(jù)招聘崗位技術(shù)性強(qiáng)弱的不同適當(dāng)調(diào)整,技術(shù)性較強(qiáng)的崗位需要加大部門(mén)經(jīng)理工作的權(quán)重。表3從比較寬泛的角度進(jìn)行描述的,在實(shí)際工作中,各企業(yè)還應(yīng)根據(jù)招聘的具體情況（如企業(yè)自身大小、招聘職位的類(lèi)型以及企業(yè)招聘團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建程度等）適時(shí)調(diào)整“相馬團(tuán)”成員的組成及其工作權(quán)重。 在了解了企業(yè)“相馬團(tuán)”組建的重要性及其成員的組成之后,我們還需了解“相馬團(tuán)”的各個(gè)成員需要具備哪些素質(zhì)。 一、 把好“相馬”第一關(guān)招聘經(jīng)理 招聘經(jīng)理作為“相馬”程序關(guān)鍵負(fù)責(zé)人,不僅要從眾多的應(yīng)聘者初篩出適合企業(yè)需求的人才,還需要對(duì)整體招聘環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)把控與跟進(jìn)。這項(xiàng)工作的有效程度決定著整體招聘工作的成敗,最終決定企業(yè)在“賽馬”比賽

8、中的成敗。那么,招聘經(jīng)理需要具備哪些方面的素質(zhì)呢？（見(jiàn)圖2） 從個(gè)性特征方面講,一個(gè)合格的招聘經(jīng)理不僅要耐心,而且還要具備良好的交流力和較強(qiáng)的洞察力。 耐心 作為招聘經(jīng)理,不僅要面對(duì)篩選簡(jiǎn)歷、安排面試和資料整理等基礎(chǔ)性工作,也需要對(duì)其他部分的突發(fā)需求靈活應(yīng)對(duì),招聘經(jīng)理如何高效、高質(zhì)地處理這些事情并且做到客觀,需要極大耐心。 交流力 交流能力是招聘經(jīng)理應(yīng)具備的基本能力。這里的交流不僅僅指招聘經(jīng)理和應(yīng)聘者的外部交流,還包括招聘經(jīng)理與企業(yè)內(nèi)部人員的交流,制定企業(yè)招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)、與部門(mén)經(jīng)理之間協(xié)調(diào)工作。 洞察力 簡(jiǎn)單來(lái)講就是透過(guò)現(xiàn)象認(rèn)識(shí)本質(zhì)的能力,用心理學(xué)視角來(lái)歸納總結(jié)人的行為表現(xiàn)。這也是許多HR經(jīng)理

9、人專(zhuān)業(yè)出身心理學(xué)的原因之一：心理學(xué)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)賦予他們較之常人更強(qiáng)的洞察力,使得他們?cè)谡衅高^(guò)程中能夠更加充分的了解應(yīng)聘者的個(gè)性特征,迅速發(fā)現(xiàn)對(duì)方優(yōu)缺點(diǎn),從而判斷應(yīng)聘者是否能夠滿(mǎn)足應(yīng)聘職位的要求,與公司的企業(yè)文化是否吻合。 在專(zhuān)業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)方面,作為一個(gè)招聘經(jīng)理,不僅要具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),還要對(duì)人力資源事務(wù)性工作有嫻熟的處理技巧,熟悉招聘流程及各種招聘渠道。某些企業(yè)直接聘用一些應(yīng)屆畢業(yè)生作為招聘經(jīng)理,誤認(rèn)為只要這個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富工作能力強(qiáng),擔(dān)任此職務(wù)應(yīng)該不成問(wèn)題。殊不知,面對(duì)形形色色的應(yīng)聘者,嚴(yán)重缺乏社會(huì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生很難駕馭他們,更不用說(shuō)再?gòu)闹谢垩圩R(shí)出誰(shuí)是企業(yè)真正需要的人才

10、了。 除此之外,一個(gè)合格的招聘經(jīng)理還應(yīng)具備一定的業(yè)務(wù)知識(shí),熟悉公司的業(yè)務(wù)流程,具備站在企業(yè)人力資源規(guī)劃的高度戰(zhàn)略規(guī)劃能力。只有熟悉公司的業(yè)務(wù)流程,招聘經(jīng)理才能和公司各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行有效交流；只有具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力,招聘經(jīng)理才能做到企業(yè)用人計(jì)劃長(zhǎng)期和短期的平衡,而不是僅僅局限在某一職位或者某一階段。 二、把部門(mén)經(jīng)理和企業(yè)高管培養(yǎng)為合格的“相馬者” 相對(duì)招聘經(jīng)理而言,部門(mén)經(jīng)理的最大優(yōu)勢(shì)在于具備深厚的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能。因此,部門(mén)經(jīng)理在招聘工作中要發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),對(duì)應(yīng)聘者專(zhuān)業(yè)方面的考核進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。同時(shí),部門(mén)經(jīng)理還要從團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā),判斷應(yīng)聘者的風(fēng)格是否適合現(xiàn)有的工作團(tuán)隊(duì),又或者可以彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)的能力空缺。 由于部

11、門(mén)經(jīng)理并非專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員,對(duì)企業(yè)人力資源部門(mén)的工作流程了解程度相對(duì)不夠,因此對(duì)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行人力資源招聘方面的相關(guān)培訓(xùn)是很必要的。（見(jiàn)圖3） 企業(yè)首先可通過(guò)授課的形式對(duì)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行招聘基本知識(shí)的培訓(xùn)。通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí),部門(mén)經(jīng)理不僅能掌握招聘的基本知識(shí),熟悉招聘的工作流程,而且能通過(guò)與招聘經(jīng)理的交流了解所在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的信息。這樣,部門(mén)經(jīng)理就能做到結(jié)合所在部門(mén)和企業(yè)發(fā)展兩方面考慮招聘方面的事宜。 在部門(mén)經(jīng)理掌握了企業(yè)招聘的相關(guān)知識(shí)之后,可通過(guò)企業(yè)內(nèi)部“識(shí)人”練習(xí)的方式加深其對(duì)知識(shí)的理解與掌握。比如,培訓(xùn)者可讓部門(mén)經(jīng)理和其他部門(mén)相對(duì)不熟悉的員工進(jìn)行交流,然后對(duì)其交流方式、交流效果等

12、方面給與評(píng)價(jià)和反饋,經(jīng)過(guò)多次練習(xí),部門(mén)經(jīng)理“識(shí)人”的能力將會(huì)不斷提高。之后,培訓(xùn)者可通過(guò)招聘情景模擬的方式對(duì)部門(mén)經(jīng)理的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行全方位的考察并給予反饋,直至其可以參加真實(shí)的招聘工作。在部門(mén)經(jīng)理參與招聘工作的初期,培訓(xùn)者可為部門(mén)經(jīng)理安排一位搭檔,對(duì)其工作表現(xiàn)及時(shí)給予指導(dǎo)和反饋,使其最終能單獨(dú)勝任招聘工作。 對(duì)部門(mén)經(jīng)理的培訓(xùn),企業(yè)可根據(jù)自身情況的不同選擇不同的培訓(xùn)形式,可采取內(nèi)部培訓(xùn)也可聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)或?qū)＜覅⑴c。 除了部門(mén)經(jīng)理,分管該部門(mén)工作的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也是“相馬團(tuán)”不可或缺的成員之一。尤其是在招聘一些企業(yè)中、高層管理人員的時(shí)候,普通的招聘經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理在某些層面可能無(wú)法駕馭應(yīng)聘者,這

13、時(shí)候就需要一些企業(yè)的高管參與到招聘工作中來(lái),對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面、深入的考核。而且在企業(yè)中,很多領(lǐng)導(dǎo)往往更喜歡親自挑選自己的下屬,有些領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)從一些特別的角度挑選應(yīng)聘者,比如有的領(lǐng)導(dǎo)很重視應(yīng)聘者是否有孝心等。 三、 巧借“外腦” “外腦”不僅包括傳統(tǒng)意義上的相關(guān)專(zhuān)家,還包括一些提供相關(guān)專(zhuān)業(yè)服務(wù)的公司甚至測(cè)評(píng)工具。優(yōu)秀“外腦”的加入會(huì)讓企業(yè)招聘事半功倍。一個(gè)企業(yè)在本領(lǐng)域可能是佼佼者,但是這并不意味著其能解決所有的招聘問(wèn)題。在遇到某些專(zhuān)業(yè)問(wèn)題的情況下,借用“外腦”可以為企業(yè)節(jié)省大量資金,在短時(shí)間內(nèi)盡快地解決問(wèn)題,不失為一種最佳的問(wèn)題解決方式。企業(yè)在接受“外腦”協(xié)助強(qiáng)化相馬團(tuán)隊(duì)的同時(shí),內(nèi)部人員還能因此

14、獲得專(zhuān)業(yè)協(xié)助,在“導(dǎo)師”輔佐下逐步熟悉招聘程序、方式以及具體步驟。 當(dāng)然,“外腦”固然重要,企業(yè)也要慎重選擇,做到從自身情況出發(fā),不盲目也不盲從。一般來(lái)說(shuō),外聘專(zhuān)家不僅要具備扎實(shí)的理論知識(shí)而且還要具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),而不能僅僅局限于紙上談兵?，F(xiàn)在有很多專(zhuān)門(mén)為企業(yè)提供相關(guān)專(zhuān)業(yè)服務(wù)的公司,如麥肯錫、埃森哲等,也有不少專(zhuān)業(yè)人才服務(wù)的公司為企業(yè)提供全方位的招聘服務(wù)以及成熟的招聘產(chǎn)品,從簡(jiǎn)歷篩選、提供科學(xué)的測(cè)評(píng)體系、組織招聘考試一直到提供在線考試平臺(tái),一應(yīng)俱全,如ATA公司提供的“選才”平臺(tái),這些專(zhuān)業(yè)工具因?yàn)橛写罅啃袠I(yè)數(shù)據(jù)作常模參考又基于經(jīng)典心理學(xué)理論為設(shè)置基礎(chǔ),所以在減輕人力支出的同時(shí)更能從第三方客觀視角給出中立判斷。在這些“外腦”的大力協(xié)助下,企業(yè)能夠有效地