企業(yè)迅速擴(kuò)張管理如何跟上

1、企業(yè)迅速擴(kuò)張管理如何跟上案例A 公司是一家生產(chǎn)和銷售快速消費(fèi)品的企業(yè)。公司成立的背景非常獨(dú)特,可以說(shuō) ,公司的成立首先基于一個(gè)絕妙的產(chǎn)品創(chuàng)意 ,加上獨(dú)特的品牌策劃和渠道策略,以及雄厚的后臺(tái)支持 ,使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的發(fā)展。爆炸式的發(fā)展速度確實(shí)為公司贏得了豐厚的利潤(rùn)和巨大的知名度。由于業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大,公司連續(xù)三個(gè)月一直在不停地招聘 ;招聘的員工來(lái)不及培訓(xùn)便急忙投入到工作一線;公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥 ,指揮前線 ,而后方卻沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)坐陣 ;大家普遍看好公司的銷售前景 ,紛紛將精力投入到 銷售中 ,而內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)和管理卻無(wú)人問(wèn)津;由于盲目的重銷量而忽視了后續(xù)的服務(wù)支持和渠道維護(hù) ,經(jīng)

2、銷商的不滿情緒越來(lái)越嚴(yán)重 ;總部的員工也感覺(jué)自己的工作得不到足夠的重 視公司的管理開(kāi)始出現(xiàn)了混亂 ，并且直接影響到銷售業(yè)績(jī)的提高。與此同時(shí) ,由于缺乏規(guī)范的管理 ,導(dǎo)致內(nèi)部管理成本急速攀升 ,員工的不滿情緒愈演愈烈 ,很多 關(guān)鍵員工提交了辭呈更為嚴(yán)重的是 ，這些問(wèn)題的發(fā)生和強(qiáng)化導(dǎo)致老總很多優(yōu)秀的思想難 以得到貫徹 ，經(jīng)典的創(chuàng)意和獨(dú)到的策略也難以尋求到支撐。從開(kāi)始的群情激昂到現(xiàn)在的人心 不穩(wěn) ，從原來(lái)的簡(jiǎn)約高效到如今的嚴(yán)重內(nèi)耗 ，問(wèn)題究竟出在哪里 ? 分析 A 公司的這種急速發(fā)展模式可謂是一把雙刃劍。一方面，使公司一飛沖天、一夜成名 ，以爆炸式的速度與力度迅速攻城掠地 ，占領(lǐng)市場(chǎng) ，以一代霸主的

3、氣勢(shì)創(chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特的“王國(guó)” ;另一方面 ，與厚積薄發(fā)不同 ，這種爆炸式的發(fā)展就如同發(fā)育過(guò)快的孩子，家長(zhǎng)稍有疏忽 ，就易使孩子患上“營(yíng)養(yǎng)不良癥” 。這些癥狀若不及時(shí)治療 ，就可能導(dǎo)致孩子發(fā)育畸形 ，也可能使企業(yè)步入危 機(jī)。治療這類癥狀 ，修煉內(nèi)功極為重要。高速發(fā)展期的企業(yè)，必須有良好的內(nèi)部管理體系作為后盾 ，內(nèi)外兼修 ，才可能保持企業(yè)持久健康的高速發(fā)展。A 公司的內(nèi)部管理問(wèn)題主要聚集在組織體系、制度體系、文化體系三個(gè)方面。、管理組織體系 管理組織體系包括組織結(jié)構(gòu)、部門職能、定崗定員、崗位職責(zé)、權(quán)限、任職資格的規(guī)定等這是整個(gè)管理的最基礎(chǔ)性工作。反觀 A 公司出現(xiàn)的問(wèn)題 ,在組織體系的問(wèn)題主要有第

4、一 , A 公司在成立初期 ,由于人員比較缺乏 ,導(dǎo)致董事長(zhǎng)和總裁紛紛親自坐陣 ,主抓業(yè)務(wù)。但 是 ,隨著公司的業(yè)務(wù)逐步走上正軌 ,規(guī)模逐步擴(kuò)大 ,人員不斷增加的同時(shí) ,公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu) 卻沒(méi)有準(zhǔn)確的定位 ,角色扮演與職責(zé)劃分尚不明晰 ,以致企業(yè)家不能超脫于日常經(jīng)營(yíng)的指揮與 協(xié)調(diào) ,不能專注于企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的規(guī)劃以及對(duì)整體資源與機(jī)會(huì)的協(xié)調(diào)把握。第二 ,公司高層在營(yíng)銷策劃和市場(chǎng)銷售方面的能力很強(qiáng),但是高層中缺乏主抓管理的副總,導(dǎo)致大家基本活躍在前線 ,但內(nèi)部管理環(huán)節(jié)薄弱 ,很多決策得不到有效的支持和實(shí)施,制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)大。第三 ,缺乏科學(xué)、明確的部門職能劃分和崗位說(shuō)明書(shū),許多崗位存

5、在職責(zé)不清、空缺、交叉的現(xiàn)象 ;管理權(quán)限劃分不明確 ,導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)中越級(jí)管理、越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象比較突出。第四 ,缺乏基本的員工任用資格和使用條件,無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)因事?lián)袢?、用人所長(zhǎng)、任人唯賢及優(yōu)化組合 ,不利于實(shí)現(xiàn)正常的調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲和辭退,也無(wú)法實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出、干部能上能下。二、管理制度體系管理制度體系包括約束性制度和激勵(lì)性制度。 其中約束性制度包括規(guī)范性制度和流程性制度 激勵(lì)性制度包括責(zé)任性制度和獎(jiǎng)勵(lì)性制度。這是公司運(yùn)營(yíng)的核心。在這幾方面 ,A 公司存在 的主要問(wèn)題是 :1、“ 沒(méi)有規(guī)矩 ,不成方圓” ,A 公司很多事情缺乏明確的規(guī)范 ,導(dǎo)致工作的隨意性。公司的工作匯報(bào)以非定期的、口頭的匯報(bào)為主,

6、這在公司成立初期是可行的 ,但規(guī)模擴(kuò)大后仍然采用這種模式 ,就會(huì)直接影響工作的效果。2、流程性制度主要解決公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、管理業(yè)務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)方面的程序。A 公司的管理流程時(shí)有時(shí)無(wú) ,隨意性大 ;已有的某些管理流程 ,缺乏科學(xué)的設(shè)計(jì) ,經(jīng)常無(wú)法實(shí)施。 由于缺乏明確的 工作流程規(guī)定 ,導(dǎo)致很多問(wèn)題的解決方法各異。員工會(huì)試圖繞過(guò)一些敏感地帶,尋求能按照自身意愿、達(dá)成自身目的的途徑行事,以致組織內(nèi)缺乏一定之規(guī) ,形成內(nèi)耗。3、責(zé)任歸屬性制度不健全 ,導(dǎo)致責(zé)任人不明確 ,出現(xiàn)問(wèn)題后 ,不能及時(shí)處理 ,互相推逶 ;有些責(zé)任 雖然有明確的歸屬部門 ,但是在責(zé)任的界定方法上比較欠缺,導(dǎo)致一旦出現(xiàn)責(zé)任問(wèn)題 ,無(wú)法

7、追蹤到責(zé)任部門或責(zé)任人 ; 在責(zé)任的履行方面 ,由于缺乏執(zhí)行體系和相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制,導(dǎo)致執(zhí)行力不足。4、獎(jiǎng)勵(lì)性制度在任何公司都是關(guān)注的焦點(diǎn)。首先,在報(bào)酬激勵(lì)方面 ,A 公司沒(méi)有建立規(guī)范有效的考核體系 ,考核標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有得到員工的認(rèn)同 ,考核流程不合理 ,考核的結(jié)果對(duì)薪酬和晉升沒(méi)有 直接影響 ,使考核本身缺乏權(quán)威性。薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性都不足,使員工感覺(jué)自己僅僅是在打工 ,企業(yè)發(fā)展了 ,自身并沒(méi)有得到同步發(fā)展。 另外 ,公司缺乏對(duì)員工更高層次的激勵(lì) , 如在工作成就方面和職業(yè)發(fā)展方面,沒(méi)有根據(jù)員工的個(gè)性化需求 ,設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)制度。三、企業(yè)文化體系企業(yè)文化體系是否健全 ,主要是看公司的精神和核

8、心價(jià)值觀是否形成,是否得到員工的普遍認(rèn)同,是否在員工的工作行為中得到充分體現(xiàn)。A 公司的很多業(yè)務(wù)骨干都是從比較大的優(yōu)秀公司招聘來(lái)的,這些人有豐富的工作經(jīng)驗(yàn) ,良好的職業(yè)素養(yǎng) ,但是也有比較固定、鮮明的文化理念和行為習(xí)慣。公司在招聘他們?nèi)肼毢?直接將其投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線 ,沒(méi)有特定的制度約束和標(biāo)準(zhǔn)要求 ,更沒(méi)有公司統(tǒng)一理念的灌輸、統(tǒng)一 價(jià)值觀的引導(dǎo) ; 再加上時(shí)間太短 ,沒(méi)有形成自然融合的文化 ,結(jié)果造成各人按照各人的理念、 各 人掌握各人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)行事。于是 ,對(duì)內(nèi)很難形成凝聚力 ,對(duì)外很難產(chǎn)生戰(zhàn)斗力 ,松散、無(wú)序就成 為必然的結(jié)果。另外 ,由于缺乏企業(yè)文化建設(shè)的有力措施 ,企業(yè)家的遠(yuǎn)大理想與追

9、求沒(méi)有得到管理層和普通員 工的廣泛理與解認(rèn)同 ,員工僅僅把工作當(dāng)作一種謀生的手段,缺乏對(duì)公司事業(yè)的追求與探索。對(duì)策分析 :針對(duì) A 公司目前存在的問(wèn) ,題筆者認(rèn)為 ,加強(qiáng)管理、修練內(nèi)功的思路是 :構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 以管理流程為核心的執(zhí)行力體系 ,按照組織體系建設(shè)、制度體系建設(shè)、文化體系建設(shè)三個(gè)模 塊夯實(shí)公司的內(nèi)部管理基礎(chǔ)?；玖鞒淌?:,分拆出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā) ,確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 依附于流程 ,產(chǎn)生組織的權(quán)限體系 ;再由流程固化到公司的組織結(jié)構(gòu) ;依托組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行職位的設(shè)計(jì)、分析與評(píng)價(jià),從而形成企業(yè)的人力資源管理平臺(tái)在該平臺(tái)基礎(chǔ)上構(gòu)筑人力資源管理制度體系,包括招聘體系、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展體系績(jī)效考核與薪酬管理體系以及員工激勵(lì)體系等。具體包括 :1 對(duì)各部門職位進(jìn)行定崗定編與人力資源規(guī)劃, 以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) , 提高效率 , 削減成本 ;建立分層分類的目標(biāo)管理考核體系 ,2 構(gòu)建公司的戰(zhàn)略傳導(dǎo)體系與系統(tǒng)性的牽引與約束機(jī)制; 重新理順公司的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 ,為人力資源的吸引、激勵(lì)與保留提供保障;在條件成熟時(shí)推行