摩托羅拉：掌控供應(yīng)鏈管理核心

1、摩托羅拉：掌控供應(yīng)鏈管理核心 為什么要掌握供應(yīng)鏈 過去采訪以及接觸過的許多企業(yè)都普遍熟悉到，“現(xiàn)在企業(yè)間的競爭已不再是單個企業(yè)間的競爭了，而是企業(yè)資源共同體之間的競爭?！币簿褪钦f，如今的競爭已經(jīng)上升到了供應(yīng)鏈間的競爭。而且已漸漸地為越來越多的企業(yè)所認(rèn)同。作為一年有280億美元購買力的摩托羅拉公司來說，也在努力使自己在供應(yīng)鏈上占得主導(dǎo)地位。至于為什么一定要占據(jù)核心地位，首先要明白供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)。 據(jù)梁立凡介紹，在摩托羅拉公司里，是用“協(xié)同式數(shù)字化供應(yīng)鏈”來稱供應(yīng)鏈的。這需要從三個層面來理解，首先就是供應(yīng)鏈，其次是數(shù)字化，最終是協(xié)同式。由于每個企業(yè)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境下都不可能是單獨存在的，任何行為勢必會

2、牽扯到許多自身之外的經(jīng)濟(jì)體。而正是在這樣的合作行為下，也必定會存在許多的不確定性。譬如說摩托羅拉銷售的手機(jī)的供應(yīng)鏈就特別復(fù)雜，摩托羅拉公司有大約612家合作伙伴，在這些合作伙伴之間的信息傳遞總是會遇到這樣那樣的問題，于是，企業(yè)為了保證正常地運轉(zhuǎn)能做的就是增加存貨。而增加存貨意味著什么呢？明顯首當(dāng)其沖的就是資金的積壓；其次是因為產(chǎn)品貶值所帶來的損失。最糟糕的事情就是把積壓太久的產(chǎn)品當(dāng)作廢品處理，同樣也造成了損失。因此，在這樣的現(xiàn)象下，企業(yè)就需要重新端詳自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，是否能改善傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈運作方式呢？因而數(shù)字化就是必定趨勢。數(shù)字化就是如何利用信息技術(shù)把供應(yīng)鏈上的信息把握在手。形象地說，對于企業(yè)

3、來說，你手邊可以沒有產(chǎn)品，可是你不能沒有信息。沒有準(zhǔn)時的信息就不可能很好地支配生產(chǎn)，也就不能很好地供應(yīng)產(chǎn)品，也就不能很快地反饋市場變化，企業(yè)自然就不能很好地占有市場份額。其實這就提高到了企業(yè)在把握信息之后如何應(yīng)用的問題，也就是梁立凡所提的“協(xié)同”的問題如何很好地將信息傳遞給自己供應(yīng)鏈上的合作伙伴。 于是，我們現(xiàn)在可以明白企業(yè)很好地管理供應(yīng)鏈可以很好地降低成本，尤其當(dāng)你能很好地把握并應(yīng)用信息的時候，你就可以以此作為創(chuàng)造利潤的“線頭”。試想想一個選購額就達(dá)數(shù)十億甚至百億的企業(yè)去選購時，成本會比選購額只為幾千萬的企業(yè)少多少？答案是顯而易見的！于是，摩托羅拉也在努力“掌管”好自己的供應(yīng)鏈。 供應(yīng)鏈該怎

4、么管 在摩托羅拉，答案是供應(yīng)鏈管理肯定是應(yīng)當(dāng)個性化的，依據(jù)不同產(chǎn)品的不同性質(zhì)打算該選用怎樣的供應(yīng)鏈管理方式。 據(jù)梁立凡介紹，在摩托羅拉有三種性質(zhì)的供應(yīng)鏈管理模式。這三種模式是因摩托羅拉的手機(jī)、交換機(jī)、半導(dǎo)體這三種產(chǎn)品性質(zhì)而不同的。 首先，對于手機(jī)產(chǎn)品來說，摩托羅拉每年的銷售量特別大，達(dá)4000萬個/年。而手機(jī)的生產(chǎn)性質(zhì)屬于“many-inandmany-out”，即有許多原材料，也會生產(chǎn)出許多種型號款式的手機(jī)產(chǎn)品。因而，這個市場對于手機(jī)供應(yīng)商的要求就是價格低、交貨周期短。也正基于這樣的要求，供應(yīng)商必需是大量選購、大量生產(chǎn)，并設(shè)計好特別有效的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。于是，全球選購、本地化生產(chǎn)就成為了必定。 其

5、次，對于交換機(jī)產(chǎn)品來說，其購買者都屬企業(yè)級，其生產(chǎn)性質(zhì)則屬于“many-inandone-out”，即有特別多的原器件，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是相對單一的。而同時，這類產(chǎn)品技術(shù)性要求比較高、生產(chǎn)依據(jù)定單來支配、交貨期也比較長、運輸比較麻煩。因而，工廠的設(shè)置最好是在技術(shù)比較先進(jìn)的地區(qū)。 最終，對于半導(dǎo)體產(chǎn)品來說，其投資是特別巨大的，通常都在10億美元的數(shù)量級。其生產(chǎn)性質(zhì)屬于“one-inandmany-out”，即同一原材料半導(dǎo)體晶片，而經(jīng)過切割之后生產(chǎn)出來的卻是多樣的。 在經(jīng)過這樣透徹地分析之后，摩托羅拉實施著三種供應(yīng)鏈管理模式。同時，只分析企業(yè)的產(chǎn)品性質(zhì)還不夠。梁立凡認(rèn)為企業(yè)還應(yīng)當(dāng)分析自己企業(yè)的運

6、作模式、發(fā)展策略以及你所面對的購買者的性質(zhì)是怎樣的。譬如說，通用汽車并不直接把產(chǎn)品賣給消費者，而是全部通過經(jīng)銷商再賣到用戶那里。因而通用汽車的供應(yīng)鏈管理不是針對個人的，而好像是針對其經(jīng)銷商的。 如何實施定制戰(zhàn)略 我們知道，供應(yīng)鏈管理實施分“兩頭”，即一頭面對原材料供應(yīng)商，一頭面對經(jīng)銷商或者最終用戶。摩托羅拉公司從1988年開頭著手從事供應(yīng)鏈管理。到目前為止，其做得比較得意的部分在面向原材料供應(yīng)商這一頭。其與1800家供應(yīng)商基本能實現(xiàn)需求的互換，信息的共享，其中包括摩托羅拉公司準(zhǔn)時地把需求傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商也能準(zhǔn)時地回應(yīng)其供應(yīng)能力如何以及最終實現(xiàn)選購行為。而且，從成本的角度上來說，把供應(yīng)商這頭

7、管理好之后所體現(xiàn)出來的效果會比把經(jīng)銷商這頭管理好的效果更顯著，來得也更快一些。而且，由于電子產(chǎn)品其生命周期相對其他產(chǎn)品要短不少。同時由于其沒有足夠具體詳細(xì)的歷史資料來支持確定一個安全庫存量。21世紀(jì)七、八十年月特別流行的justintime的管理模式只適合相對成熟的工業(yè)，譬如說汽車工業(yè)，而并不適應(yīng)像手機(jī)這類的新興工業(yè)。因此，對于物料、原材料供應(yīng)的管理在摩托羅拉看來是更當(dāng)務(wù)之急的事情。 當(dāng)然，我們不能否認(rèn)在向經(jīng)銷商或最終用戶那頭的管理也會給企業(yè)帶來很大的好處。譬如說假如企業(yè)能特別清晰地了解經(jīng)銷商那里的庫存狀況，就能更精確地了解產(chǎn)品的市場銷售狀況以準(zhǔn)時做出相應(yīng)的決策。 從摩托羅拉公司的角度來看，它

8、既是一個供應(yīng)鏈管理的實踐者，也是一個供應(yīng)鏈管理的供應(yīng)者。他們正是期望通過其現(xiàn)身說法，向更多的企業(yè)展示協(xié)同式數(shù)字化供應(yīng)鏈管理對于一個企業(yè)處于激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)的重要性和意義。 的確，在我們談到供應(yīng)鏈管理的時候，更多的不是技術(shù)上的問題，而是管理上的問題。譬如說，如何培育供應(yīng)商、如何柔性地支配生產(chǎn)計劃、如何做好存貨管理等等，這些都應(yīng)當(dāng)是從策略上來解決的問題，技術(shù)只是實現(xiàn)這些策略的手段。摩托羅拉公司也供應(yīng)這樣的咨詢服務(wù)。同時，摩托羅拉公司還會依據(jù)企業(yè)的實際狀況幫助企業(yè)來詳細(xì)制定供應(yīng)鏈管理的方式。 讓我們把話題再轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理在中國的發(fā)展上來。我們知道，現(xiàn)在erp是國內(nèi)企業(yè)比較熱衷的，原因是國內(nèi)企業(yè)整體的管理水平并不是那么高，也并不太規(guī)范，所以有許多企業(yè)期望通過實施erp以提高企業(yè)的整體管理水平，究竟相對于供應(yīng)鏈管理來說，erp只是牽涉到企業(yè)內(nèi)部的各種資源，而不牽涉到其外部資源。更多的企業(yè)是期望先把企業(yè)內(nèi)部整合管理好，再延伸到企業(yè)外部。 所以，企業(yè)對于供應(yīng)鏈管理則一直是在爭論、探討，甚至是觀望的階段，并沒有很大范圍地應(yīng)用。就連特地的