管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)(六)

1、管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)the management revolution商學(xué)院 王東民第六課 組合起來：組織的原則putting it together：the principles of organizing 一個組織的目標、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。 這就要求管理者按照目標和計劃要求，設(shè)計出能保證計劃順利實施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。 案例分析：健康協(xié)會的組織工作v北京的申奧成功，讓奧運一下成了校園中最火爆的話題之一，趙陽希望借此東風，成立一個健康協(xié)會。通過對“奧運精神”的深入了解，趙陽決定以“宣揚奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”

2、作為這個社團的宗旨，希望在眾多的校園社團中占有一席之地。 v但一個社團從無到有談何容易，最初只是幾個好友因為興趣走到了一起，每個人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但這并不是長遠之計。隨著事情越來越多，由于沒有清晰的組織框架和明確的責任分工，每個人都忙得團團轉(zhuǎn)，但工作進度卻越來越慢，效率直線下降。v眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽也想通過這次機會進一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對不是招幾個人就可以一勞永逸的，而是需要根據(jù)社團的目標、所要開展的活動和工作量大小來確立部門的組建和崗位的設(shè)置。v那么，健康協(xié)會需要設(shè)立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員？各部門之間的工作如何分配？

3、關(guān)系如何協(xié)調(diào)？ 學(xué)學(xué) 習習 目目 標：標：v設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的。v“組織工作”和“組織”的涵義。v區(qū)分各種不同的組織結(jié)構(gòu)的類型。v描述下列關(guān)于組織建構(gòu)的概念和原則。va.指揮權(quán)的統(tǒng)一vb.工作描述和規(guī)范vc.分權(quán)vd.授權(quán)ve.管理幅度v描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與人員安排之間的關(guān)系。v區(qū)別正式和非正式的組織。從靜態(tài)的角度看：組織是一個實體，是為了實現(xiàn)某一個共同目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度而構(gòu)成的人的集合組織必須具有目標組織必須有分工和協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度從動態(tài)的角度去看：組織是一項職能性的活動，是指為達到某一目標而協(xié)調(diào)人群活動的一切工作的總稱，即組織工作（organi

4、zing），也是管理學(xué)中的組織含義v組織精神組織精神v戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標v組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)v規(guī)章制度規(guī)章制度v物質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、信息物質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、信息v資金資金v人員人員有多少個組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式 v由于每一個組織的目標、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會有所區(qū)別。v有多少個組織，就會有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。v常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：項目組委員會 廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長v其特點是：v指揮和管理的職能由組織的行政負責人自己執(zhí)行，下屬只接受一個上級指揮和管理的職能由組織的行

5、政負責人自己執(zhí)行，下屬只接受一個上級的指揮的指揮.v優(yōu)點是：優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)簡單、責任和權(quán)限比較明確，易于統(tǒng)一指揮，有利于迅速作出決定，工結(jié)構(gòu)簡單、責任和權(quán)限比較明確，易于統(tǒng)一指揮，有利于迅速作出決定，工作效率高作效率高指揮和管理工作集中在組織行政負責人手中，下屬不會得到相互抵觸的指令，指揮和管理工作集中在組織行政負責人手中，下屬不會得到相互抵觸的指令，便于全面執(zhí)行紀律和進行監(jiān)督便于全面執(zhí)行紀律和進行監(jiān)督v缺點是：缺點是：管理者負擔過重，難以勝任復(fù)雜職能，若組織規(guī)模較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所有管管理者負擔過重，難以勝任復(fù)雜職能，若組織規(guī)模較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所有管理職能仍然要由一人承擔是比較困難的，且當這位全

6、能的管理者離任時，很理職能仍然要由一人承擔是比較困難的，且當這位全能的管理者離任時，很難找到一個具有全面知識與技能的接班人去接替他難找到一個具有全面知識與技能的接班人去接替他在管理任務(wù)繁重的情況下，主管人員容易陷入日常行政事務(wù)中，無力研究組在管理任務(wù)繁重的情況下，主管人員容易陷入日常行政事務(wù)中，無力研究組織中的重大問題織中的重大問題各個部門基本上只關(guān)心本部門的工作，橫向協(xié)調(diào)差各個部門基本上只關(guān)心本部門的工作，橫向協(xié)調(diào)差v這種組織結(jié)構(gòu)類型一般是適用于沒有必要按照職能實行專業(yè)化管理的小型組織，這種組織結(jié)構(gòu)類型一般是適用于沒有必要按照職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)

7、管理廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長v其特點是：其特點是：v采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法，即在總負責人下設(shè)立職能機構(gòu)和人員，采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法，即在總負責人下設(shè)立職能機構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給這些職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給這些職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級單位下達命令和指示，直接指揮下級單位以向下級單位下達命令和指示，直接指揮下級單位v優(yōu)點是：優(yōu)點是：具有適應(yīng)現(xiàn)代社會管理分工較細的特點，能夠充

8、分發(fā)會職能機構(gòu)的專業(yè)管理具有適應(yīng)現(xiàn)代社會管理分工較細的特點，能夠充分發(fā)會職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用作用由于吸收專家參加管理，減輕了直線主管人員的工作負擔，使他們有可能集由于吸收專家參加管理，減輕了直線主管人員的工作負擔，使他們有可能集中精力實現(xiàn)自己的職責中精力實現(xiàn)自己的職責v缺點是：缺點是：實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員與職能機構(gòu)人員的職責與權(quán)限不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員與職能機構(gòu)人員的職責與權(quán)限各職能機構(gòu)往往從本部門的業(yè)務(wù)工作出發(fā)，不能很好地相互配合，橫向聯(lián)系各職能機構(gòu)往往從本部門的業(yè)務(wù)工作出發(fā)，

9、不能很好地相互配合，橫向聯(lián)系差差過于強調(diào)專業(yè)分工，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識與技能，不利于培過于強調(diào)專業(yè)分工，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識與技能，不利于培養(yǎng)綜合管理者養(yǎng)綜合管理者v在實際工作中，這種純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)形式一般不被采用在實際工作中，這種純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)形式一般不被采用廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線直線參謀型組織結(jié)構(gòu)參謀型組織結(jié)構(gòu)v其特點是：v優(yōu)點是優(yōu)點是v缺點是缺點是公司經(jīng)理公司經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部

10、門事業(yè)部事業(yè)部a事業(yè)部事業(yè)部b事業(yè)部事業(yè)部c職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)工廠工廠v突出特點是 ：管理原則是管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營集中政策，分散經(jīng)營”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進行分權(quán)管理，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進行分權(quán)管理 組織按照產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門的不同分別成立若干個事業(yè)部或分公司組織按照產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門的不同分別成立若干個事業(yè)部或分公司各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、獨立核算各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、獨立核算v優(yōu)點是優(yōu)點是總公司可以根據(jù)各事業(yè)部的資料對各產(chǎn)品或地區(qū)的情況有所了解

11、，能夠迅速作出總公司可以根據(jù)各事業(yè)部的資料對各產(chǎn)品或地區(qū)的情況有所了解，能夠迅速作出反應(yīng)反應(yīng)有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來各事業(yè)部的主管負責各事業(yè)部的計劃、調(diào)配、控制等工作，有機會從整體觀念出各事業(yè)部的主管負責各事業(yè)部的計劃、調(diào)配、控制等工作，有機會從整體觀念出發(fā)從事事業(yè)部的各項管理工作，有助于培養(yǎng)和提高他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)發(fā)從事事業(yè)部的各項管理工作，有助于培養(yǎng)和提高他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)明確的責任界限和考核也有利于協(xié)調(diào)職能人員對職能人員的關(guān)系，調(diào)動他們的工明確的責任界限和考核也有利于協(xié)調(diào)職能人員對職能人員的關(guān)系，調(diào)動他們的工作積極性作積極性v缺點是缺點是對主管人員的要求較高對

12、主管人員的要求較高各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響了各事業(yè)部之間的協(xié)作，容易導(dǎo)致本位主義各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響了各事業(yè)部之間的協(xié)作，容易導(dǎo)致本位主義總公司與各事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，人員多，費用開支大總公司與各事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，人員多，費用開支大這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場條件變化較快，要求適應(yīng)性較強的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司條件變化較快，要求適應(yīng)性較強的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門i職能部門職能部門職能部門職能部門a項目小組項目小組b項目小組項目

13、小組c項目小組項目小組v其特點是：組織本身具有中央職能系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是組織本身具有中央職能系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是相對固定的機構(gòu)，按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是靈活機動的機構(gòu)相對固定的機構(gòu)，按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是靈活機動的機構(gòu)項目小組成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組工項目小組成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組工作，接受項目小組負責人和原屬職能部門負責人的雙重領(lǐng)導(dǎo)作，接受項目小組負責人和原屬職能部門負責人的雙重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)具有管理目標和組成人員臨時性的特點，又有組織形式固定性的特組織結(jié)構(gòu)具有管理目標

14、和組成人員臨時性的特點，又有組織形式固定性的特點點v優(yōu)點是：優(yōu)點是：組織管理的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，加強了各職能部門以及職組織管理的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，加強了各職能部門以及職能部門與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)與配合，機動靈活，富有彈性，適應(yīng)性強能部門與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)與配合，機動靈活，富有彈性，適應(yīng)性強項目小組成員來自不同的部門，專業(yè)知識結(jié)構(gòu)不同，在知識、技術(shù)和管理上項目小組成員來自不同的部門，專業(yè)知識結(jié)構(gòu)不同，在知識、技術(shù)和管理上容易發(fā)揮雜交優(yōu)勢，便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，容易發(fā)揮雜交優(yōu)勢，便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，對項目能進行較好地控

15、制，獲得成功的機會較大對項目能進行較好地控制，獲得成功的機會較大項目負責人全權(quán)負責該項目的所有事務(wù)，既易于與顧客建立良好的關(guān)系，同項目負責人全權(quán)負責該項目的所有事務(wù)，既易于與顧客建立良好的關(guān)系，同時也獲得了進行全面管理訓(xùn)練的機會時也獲得了進行全面管理訓(xùn)練的機會v缺點是：缺點是：容易產(chǎn)生臨時做客的思想，工作的穩(wěn)定性差容易產(chǎn)生臨時做客的思想，工作的穩(wěn)定性差需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當兩個部門意見不一致時，就會使他們的工作無所適從，需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當兩個部門意見不一致時，就會使他們的工作無所適從，破壞了命令統(tǒng)一原則破壞了命令統(tǒng)一原則從職能部門看，人員經(jīng)常調(diào)進調(diào)出也會給正常工作造成某些困難從職能部門看，人員

16、經(jīng)常調(diào)進調(diào)出也會給正常工作造成某些困難v這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于設(shè)計、研制等創(chuàng)新性工作較多的組織，也可用這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于設(shè)計、研制等創(chuàng)新性工作較多的組織，也可用于完成突擊性、臨時性任務(wù)的組織。于完成突擊性、臨時性任務(wù)的組織。管理幅度管理幅度 1.管理幅度的含義(span of control) 管理幅度又稱管理寬度或管理跨度，是管理幅度又稱管理寬度或管理跨度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)（或機構(gòu)數(shù)）。的人數(shù)（或機構(gòu)數(shù)）。2.影響管理寬度的因素v管理雙方的能力管理雙方的能力v工作性質(zhì)工作性質(zhì)v信息溝通信息溝通v授權(quán)與標準化程度授權(quán)與標準化程度v

17、地理位置地理位置v組織發(fā)展階段組織發(fā)展階段集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) . .集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)的含義v集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中v分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散v集權(quán)與分權(quán)的實質(zhì)是職權(quán)在組織中各管理層次之間的分配集權(quán)與分權(quán)的實質(zhì)是職權(quán)在組織中各管理層次之間的分配問題。按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：問題。按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層集權(quán)制指組織的

18、管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當分散在組織的中下層分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當分散在組織的中下層. .集權(quán)與分權(quán)的標志集權(quán)與分權(quán)的標志v決策的數(shù)目決策的數(shù)目v決策的重要性及其影響面決策的重要性及其影響面v決策的審核決策的審核. .影響集權(quán)與分權(quán)的因素影響集權(quán)與分權(quán)的因素v決策的重要性決策的重要性v政策的一致性政策的一致性v 組織的規(guī)模組織的規(guī)模v組織的成長組織的成長v管理哲學(xué)管理哲學(xué)v人才的數(shù)量與素質(zhì)人才的數(shù)量與素質(zhì)v營運與控制營運與控制案例分析v蘋果電腦公司（apple computer co.)v高級副總裁凱文j蘇利爾 (kevinj sullivan)v蘋果電腦在

19、1974年的起步是企業(yè)經(jīng)營的典型案例。vsteve jobs 和 steve wozniak為了實現(xiàn)普通人都能用上電腦的目標在一間車庫里創(chuàng)立了蘋果公司。到80年代中期，蘋果公司獲得了巨大發(fā)展，個人電腦市場初具規(guī)模，幾百家其它公司也加入到競爭行列中來。面對新的形勢和公司員工之間明爭暗斗的麻煩局面。蘋果公司感到了建立新的、更有效的組織結(jié)構(gòu)的必要性。 巴塔哥尼亞公司（patagonia） 公司所有者 yvon chouinard 首席執(zhí)行官（ceo）克尼斯麥克迪威特 海外合同經(jīng)理（off-shore contract manager）羅格爾p麥克迪威特vpatagonia公司生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的野外服裝。公司創(chuàng)建者yvon chouinard根據(jù)自己的目標來推動公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，建立了以設(shè)計和營銷為重點，將生產(chǎn)分包給其它公司的組織形式。v在購買力強大的80年代，它的機構(gòu)膨脹到600人，機構(gòu)內(nèi)部層次重疊。一個機構(gòu)臃腫