人力資源管理185

1、 今天今天 。 六六 、1) 系統(tǒng)總功能系統(tǒng)總功能: :充分開發(fā)運用人力資源充分開發(fā)運用人力資源, ,保持智力資本競爭的優(yōu)勢保持智力資本競爭的優(yōu)勢員工能力評估國際化的人力資源管理HRM的變革滿足企業(yè)人力資源需求薪酬系統(tǒng)設計企業(yè)人力資源效率評估個人職業(yè)生涯規(guī)劃 個人的影響力和感召力專業(yè)的技能、技巧善于與上下級溝通 積極有效務實領導發(fā)展戰(zhàn)略與策略聯(lián)盟 企業(yè)組織與工作設計科技開發(fā)與企業(yè)推動 企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設計企業(yè)內的政治與權力 企業(yè)與財務整體評估多元化的價值觀 員工心理輔導與咨詢企業(yè)文化的構建 提升全員效率的策略員工的雇用合同 員工關系與家庭問題 環(huán)環(huán) 境境變變 化化人人員員選選用用績績效效評評估估

2、員員工工發(fā)發(fā)展展薪薪酬酬獎獎勵勵戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策層層解解決決人人力力資資源源與與外外部部環(huán)環(huán)境境的的關關系系組組建建人人員員任任用用政政策策，人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃擬擬定定可可持持續(xù)續(xù)價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的績績效效標標準準根根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略組組建建員員工工發(fā)發(fā)展展政政策策，系系統(tǒng)統(tǒng)員員工工職職業(yè)業(yè)生生涯涯規(guī)規(guī)劃劃組組建建薪薪酬酬政政策策體體系系管管理理層層專專注注企企業(yè)業(yè)內內部部人人力力資資源源的的決決策策動動作作確確認認人人員員選選拔拔標標準準擬擬定定年年度度績績效效評評估估制制度度、建建立立績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)制制定定培培訓訓發(fā)發(fā)展展計計劃劃建建立立職職業(yè)業(yè)生生涯涯途途徑徑擬擬建

3、建薪薪酬酬管管理理辦辦法法、制制度度執(zhí)執(zhí)行行層層處處理理人人力力資資源源日日常常例例行行事事業(yè)業(yè)擬擬定定人人員員選選用用計計劃劃實實施施計計劃劃制制定定組組建建具具體體績績效效評評估估計計劃劃實實施施評評估估計計劃劃建建立立平平時時績績效效督督導導制制度度擬擬定定實實施施計計劃劃檢檢查查督督導導計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行貫貫徹徹年年度度薪薪酬酬計計劃劃 1) 了解企業(yè)、員工。 2) 直面現(xiàn)實、不回避問題。 3) 明確目標、設定優(yōu)先順序。 4) 跟蹤目標，高效解決問題。 5) 貫徹獎優(yōu)罰劣的方針。 6) 培訓、發(fā)展部屬，不斷提升其執(zhí)行力。 7) 了解自我、自我管理。 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)確立目標 在職

4、輔導 年終評估 發(fā)展計劃績效管理系統(tǒng)目標績效管理系統(tǒng)目標確保每位部屬有年度的工作計劃，而這一計劃是吸收該部屬參與共同決定的。上下級之間在績效管理系統(tǒng)中是一種伙伴關系： （1）公司的績效管理者與部屬共同負責完成； （2）鼓勵每一位部屬承擔起本人績效管理的責任，包括對本人在培訓和發(fā)展的責任。在全年的績效管理工作中，管理者應對部屬進行負責的、有計劃的輔導與教練工作。每年須進行一次正式的績效評估工作，并與直屬管理者進行一次正式的績效評估面談。目標管理目標管理 目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參與，以

5、實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程企業(yè)最基本的目標創(chuàng)造價值。企業(yè)創(chuàng)造價值目標的木桶原理。平衡計分卡四大績效領域是企業(yè)創(chuàng)造價值目標的具體展現(xiàn)： 1）財務績效領域； 2）客戶價值領域； 3）內部運營領域； 4）學習、發(fā)展、創(chuàng)新領域企業(yè)在目標管理中遇到的問題企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡目標管理目標管理 目標來源 目標特征 目標制訂 目標實施目標的來源經(jīng)理人的三大目標來源： 1）上級KPI目標分解； 2）改進目標； 3）創(chuàng)新目標。根據(jù)平衡計分卡四大績效領域設定目標。任務指標與行為指

6、標（職務說明書）。根據(jù)用戶要求確定目標。根據(jù)項目網(wǎng)絡流程圖確定目標。目標制訂的步驟目標制訂的步驟公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正關鍵績效目標關鍵績效目標KPI設計流程設計流程制定公司戰(zhàn)略、年度績效計劃、決定重點戰(zhàn)略目標。對重點戰(zhàn)略目標分解，確定關鍵績效因素。根據(jù)關鍵因素，參考同行及公司現(xiàn)有績效指標收緊有關數(shù)據(jù)指標。核實KPI指標的計算方法和數(shù)據(jù)來源。結合職位、職責，為具體職位KPI。上下溝通，檢查關鍵績效指標與實際一致性。運用SMART準則，將KPI制定出可行的計劃方案。關鍵績效目標關鍵績效目標(KPI)設計原則設計原則KPI基于公司整體業(yè)務戰(zhàn)略而定。KPI應于所在單位當年經(jīng)營

7、目標相關。KPI應是與員工職位職責直接相關的工作成果。KPI應體現(xiàn)任職位的工作重點。KPI指標應確保可以衡量。從出發(fā)，突出團隊目標與個體目標的一致。職責、職權、責任三位一體。改進理念，突出績效的進步。團隊理念，強調團隊協(xié)作、團隊績效與個人績效不可分割。目標的內容目標的內容目標的內容目標的內容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展目標管理的特點一目標管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1. 長目標與短目標：大目標與小目標相互支持。2. 目標 行動 結果 新的目標。二、MBO強調員工參與 鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1. 部下既了解組織的目標，又參與制定目標。2. 可使主管集中于關鍵領域

8、。目標管理的特點二目標管理的特點二三、MBO強調團隊合作1. 任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2. 小目標需服從大目標。四、MBO強調結果1. 對管理者考核的是其結果（成果），而不是 “活動”本身。2. MBO就是要不斷將目標對準結果，通過及時 檢查反饋來達到這一點。3. 結果往往是由“用戶”所決定的。目標管理的特點三目標管理的特點三五、MBO強調目標的激勵作用1. 管理者激勵部下首先應該明白無誤地告 訴他：你對他的期望和要求。2. MBO強調組織目標與個人目標的結合。目標的執(zhí)行運用目標SMART準則，將目標展開為具體的行動計劃。目標的目標的SMART要素要素 Specific（明確的） Me

9、asurable（可測量的） Action-oriented（行動導向的） Realistic（務實的） Time-related（有時間表的）SMART特征明確目標科學程序溝通參預收集信息發(fā)現(xiàn)問題分析問題不斷完善綜合提練系統(tǒng)思維分清主次目標分解計劃明確責任自我激勵統(tǒng)一思想增強信心團結協(xié)作減少扯皮分工協(xié)作形成目標計劃書目標的目標的SMART練習練習 2000年在管理人員培訓方面要加大力度 希望你們部門提高團隊協(xié)作能力 質量不合格率，必須降低到1% 2003年銷售成本不得超過50萬元 你必須在半年內減肥20磅明確目標的三大方面在什么時間。在什么約束條件下。達到什么結果。目標標準的特征目標標準的特

10、征基于工作而非人為人所知具體且可測量付諸文字可以達到經(jīng)過同意確定有時間限制標準可變目標標準的四大要素數(shù)量質量時間費用實施目標管理的六個步驟實施目標管理是一個從總體到具體的過程。通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結果。期間共有六個步驟： 1)工作職責2)關鍵結果 3)具體標準 4)工作目標 5)行動計劃 6)目標控制。目標的控制必須在行動計劃的關鍵點上予以控制。定期檢查（每季度一次）與平時的工作檢查反饋應結合在一起。控制必須將“目標”與“結果”聯(lián)系在一起。控制檢查應由主管與部屬共同參預來完成?？刂茩z查的目的是為了及時發(fā)現(xiàn)問題，解決總是。為此檢查目

11、標應從三方面入手： 1) 責任者原因； 2) 上級原因； 3) 環(huán)境原因。目標控制檢查面談后應做好書面記錄。甘特圖（進度表）甘特圖（進度表）目標名稱任務 1月 2月 3月 4月12月備注1計劃進度實際進度2計劃進度實際進度目標檢查進度表目標檢查進度表 目標名稱 任務標準檢查方式檢查時間檢查 人檢查結果備注123目標任務書目標任務書目標名稱：在時間在條件下，達到結果目標標準：完成步驟步驟標準問題分析原因措施甘特圖(時間表)負責人涉及部門檢查人考核結果1234工作目標的類型工作目標的類型一、達成型工作目標 重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標 重點是找出問題的真正原因Why W

12、hy Why 三、例行型工作目標 重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準。當部屬在執(zhí)行計劃的過程中，建立應開當部屬在執(zhí)行計劃的過程中，建立應開展以下展以下7項工作：項工作：有效促進部屬行為進行。定期檢查部屬完成情況，確保關鍵目標的實現(xiàn)。不斷給予部屬業(yè)績反饋和征求反饋。支持、培訓部屬，做一個好的教練。確認獎勵部屬的貢獻，創(chuàng)造充滿成就感的工作環(huán)境。以身作則作出表率。做好年終總評提出新一年發(fā)展目標。HRM績效評估系統(tǒng)績效評估系統(tǒng) 考評 考評 考評 考評 考評 目的 項目 技術 方法 程序評估過去 績效 因素平分 上下參與 本人準備作總結 發(fā)展將來 技能 描述評語 評估行為 上級戰(zhàn)備考績表公平獎 態(tài)度 項目

13、分解平分 不間斷考評 本人總結匯報開發(fā)潛力 潛力 360度評分 多種形式 上級對照目標考 排隊法 及時反饋 評打分 及時指導 共同討論行動方案 制定工作發(fā)展目標 制定個人發(fā)展目標 兩極領導評語簽字 給出考評結果 （總結） 本人簽字 績效評估績效評估 是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心和科學管理模式： 首先：它采用科學的方法對員工所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公證的評定； 其次：將評定結果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤； 再次：通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程?？冃гu估的意義績效評估的意義 保

14、證招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的崗位 正確制定人員資源規(guī)劃 正確制定員工發(fā)展計劃 及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 實施獎酬的依據(jù) 合理進行人員調整 評估滿足員工需要 評估促使員工目標與企業(yè)目標一致績效評估績效評估滿足員工完成任務后所需的認可感、成就感；滿足員工實現(xiàn)目標的參與感；找出差距，明確明年的工作目標；根據(jù)績效評估結果，給予員工公平、科學的薪金報酬。年終績效評估的二大系統(tǒng)年終績效評估的二大系統(tǒng)一、 獎酬系統(tǒng)二、 發(fā)展系統(tǒng)部屬績效的冰山全貌部屬績效的冰山全貌 昨天、今天、明天績效能力態(tài)度條件 提升部屬績效的方法提升部屬績效的方法 部屬績效 主管 指導 部屬責任心員工對績效評估的需求員工

15、對績效評估的需求加深了解自己的職責和目標；成就和能力獲得上司的賞識；獲得說明困難或解釋誤會的機會；了解與自己有關的各項政策的推行要求；了解自己在公司的發(fā)展前程；在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。 經(jīng)理對績效評估的需求經(jīng)理對績效評估的需求幫助建立職業(yè)工作關系；借以闡述主管對下屬的期望；了解下屬對其職責與目標任務的看法；取得下屬對主管、對公司的看法建議；提供主管向下屬解釋薪資處理等人事行動的機會；共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。 績效評估中績效評估中4種員工類型種員工類型 （態(tài)度） 高 安分型 貢獻型 1 2 低 高（能力） 墮落型 沖鋒型 3 4 低 工作表現(xiàn)取決于人的態(tài)度 工

16、作貢獻取決于人的技能績效評估中績效評估中4種員工類型種員工類型 態(tài)態(tài) 度度 培訓 獎勵 2 1 能能力力 懲罰 輔導 3 4績效伙伴績效伙伴 績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調組織內各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效的標準。 設 定 期望目標 提供可行的 觀察行為 輔導和反饋 和結果平衡計分卡在考核中的應用平衡計分卡在考核中的應用1. 評估項目的確定 a. 財務目標 b. 市場目標 c. 內部運營目標 d. 學習、創(chuàng)新、發(fā)展目標2. 關鍵績效指標KPI的確定績效評估的方法績效評估的方法目標因素評分法等級評估法序列比較法相對比較法小組評估法重要事件法報

17、告法定性評語法強制比例法情景模擬法360度評估法綜合評估法怎樣做好年終評估工作怎樣做好年終評估工作一、考核準備工作一、考核準備工作上級填寫考績表 上次考評不足 本年優(yōu)缺點 明年發(fā)展及專項培訓提前5-7天通知部屬安排場所準備相關資料 目標任務書 年終考績表 職務說明書 績效跟蹤記錄 本人做好年度工 作總結并做好續(xù)職報告 考績前培訓 解釋考績表 評分標準 互評自評方法 明確考評程序考核表設計考核表設計1、任務完成情況* 動態(tài)考核項目* 當年目標任務完成情況* 靜態(tài)考核項目* 例行職責* 能力* 態(tài)度 因素 打分法2、明年發(fā)展目標 * 工作發(fā)展目標 * 個人發(fā)展目標3、描述性評語上級簽字4、年終評估

18、總分5、本人簽字 二、如何做好考績面談二、如何做好考績面談開場白本人匯報上級考評對照考核要素 評分說明打分理由，肯定優(yōu)缺點，提出不足明年發(fā)展計劃的確定總結：宣布考績總分、工資晉級結果本人簽字約定下次面談時間 三、考績結果工作三、考績結果工作 二級審核 人事部匯總統(tǒng)計復核 主管向上級匯報 爭議對象復審 審定考核等級，考核文件歸檔反饋面談反饋面談 - 績效評估的重要環(huán)節(jié)績效評估的重要環(huán)節(jié) 程序一程序一：“面談準備”階段。這一階段主要工作有：搜集所有的材料和表格，詳細閱讀有關資料，起草一份面談要點提綱，選擇一處不受干擾的談話地點，確定一個共同適宜的談話時間并且提前通知面談對象，明白告之面談的目的。

19、程序二程序二：“面談實施階段”。這一階段的要求是，按照考評要素說明具體分值和打分的理由，肯定優(yōu)點和成績，指出不足之處，談話的重點放在具體的工作表現(xiàn)和結果上，而不是其性格上，首先對無異議之處進行交談，然后對有異議之處加以討論應留有時間讓對方表述申辯，并熟悉地運用聆聽和引導技巧，而達到面談預期的效果。最后商定下討論發(fā)展行為計劃的具體時間?？冃гu估面談的步驟績效評估面談的步驟經(jīng)理應該參考以下的面談步驟：經(jīng)理應該參考以下的面談步驟：1、明確面談的目的、程序。2、首先由部屬對照年初指定的工作計劃目標、簡要匯報一年工作。 注意傾聽 將感情成分與事實內容區(qū)分開 澄清不清楚之處 總結和提供反饋3、經(jīng)理對部屬年

20、工作績效定性定量加以評估。 以年度工作目標依據(jù)，采用目標因素考核法，進行評估 舉例說明每一個你希望討論的要點 提出從其他經(jīng)理和外在客戶得到的相關反饋4、商討績效中潛在的可改進之處： 確定改善績效所需要之知識/技巧5、行動計劃： 辨認/雙方同意績效改善之行動（包括培訓、輔導、新的經(jīng)驗等） 互相理解和達成一致 聽取部屬建議，增強參與感 以所計劃之行動表現(xiàn)出興趣、責任。6、討論并澄清部屬發(fā)展的需要及期望。7、填寫“年度績效面談記錄表”。8、確定部屬年度績效考評等級。9、雙方同意來年的工作計劃目標，并完成“工作計劃目標”。10、“年度績效面談記錄表”交部屬，由部屬簽字。11、商定下次面談的時間、地點。

21、反饋面談反饋面談 - 績效評估的重要環(huán)節(jié)績效評估的重要環(huán)節(jié) 程序三：程序三：“面談匯總階段”：這一階段的主要工作有：認真閱讀每一份員工考績評估表的“受評人意見”對持有強烈不同意見的員工進行客觀分析，制定具體協(xié)調對策，并填寫員工績效評估面談反饋情況匯總表連同員工考績評估表包括人事行政部歸檔。成功的面談應做到：成功的面談應做到：建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為追過去，而是為了改進未來。明白告之本次面談的目的。對照目標/標準逐一討論，進行績效評估，并說明考評分數(shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)說話?？隙ú繉俚膬?yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前/未來的不足之處。面談是雙方溝通的過程，傾聽是溝通的過程。勿將

22、考評與工資混為一談。避免算舊帳。不要與他人作比較。成功的面談應做到：成功的面談應做到：給部屬發(fā)言及說明的機會，不要制止部屬發(fā)言。盡量不要羅嗦，不要說教。具體指出與你要求較接近的事例。說話期間不受干擾。談話中心應是績效本身而不是其他，例如部屬“性格”等?？陀^提供部屬建設性的改進方法。讓部屬了解把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作（改進）目標。談話結束應是鼓勵，使部屬滿懷信心的離開談話地點。部屬明年年度工作計劃部屬明年年度工作計劃 在每一年工作開始之際，管理者必須在對每一位部屬開展績效評估的基礎上，根據(jù)組織目標及對部屬考評的結果，在部屬參與的前提下制定出一年一度的工作計劃。 對這一計劃的要求是

23、：對這一計劃的要求是： 1、明確的（明確說明公司的期望及要求）。 2、可衡量的（目標必須是可以衡量的，并有定量數(shù)據(jù)。 例：數(shù)據(jù)、質量、時間等）。 3、行動導向的（目標應能指導部屬采取具體的行動）。 4、現(xiàn)實性的（該目標經(jīng)過努力是可以達到的，且這項目標的資源也是可以獲得的）。 5、時間要求（每項目標必須有時間要求）。 工作績效評估工作績效評估（某外企個案）（某外企個案） 績效指預定期間內實際完成工作成果績效指預定期間內實際完成工作成果1、工作成績評價4個方面 質量（工作效果） 數(shù)量（工作量表） 輔導 創(chuàng)新與改進2、工作成績考評的程序 明確任務、目標標準 制訂任務完成計劃 自我評價 觀念結果的反饋

24、 確定成績考評面試 明年發(fā)展目標工作能力評估（某外企個案）工作能力評估（某外企個案）1、基礎能力 基礎知識： 專業(yè)知識、實務知識、技能知識 考評方法： 書面測試、內訓成績、技術職稱、專業(yè)資格 2、業(yè)務能力（抽象） 理解力、判斷力、決斷力、規(guī)劃力、應用力、開發(fā)力 表達力、交涉力、協(xié)調力、指導力、監(jiān)督力、管理力 考評方式： 工作成績考評（連續(xù)2-3次）分項目評價3、素質能力 智力素質、體力素質、性格個性 考評方式： 主要通過工作適應性考察來解決工作態(tài)度評價（某外企個案）工作態(tài)度評價（某外企個案）工作態(tài)度由較為抽象的5個因素組成： 紀律性 協(xié)調性 積極性 責任感 自我發(fā)展熱情工作態(tài)度評價主要由上級根

25、據(jù)平時的觀察予以評價（主觀性評價）中高級管理人員工作自由度大故對能力考評權重高基層管理人員例內事務多，則工作態(tài)度因（紀律性、積極性）考評權重較高人力資源（人力資源（HR）規(guī)劃）規(guī)劃（一） HR規(guī)劃含義： 幫助企業(yè)在需要的時刻找到合適的數(shù)量，合格的人才去做合適的工作。（二） HR規(guī)劃意義： 1. 幫助企業(yè)預測企業(yè)內外環(huán)境變化 2. 最有效地利用現(xiàn)有的人力資源 3. 優(yōu)化人力資源的開發(fā)與發(fā)展 4. 通過HR規(guī)劃，將HRM與企業(yè)戰(zhàn)略進一步予以聯(lián)結 5. 人力資本控制 6. 人事決策的功能人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與決策 產(chǎn)品市場需求 技術與組織結構現(xiàn)有企業(yè)人力資源盤查

26、 人力資源需求預測 預測生產(chǎn)經(jīng)營變化 工作時間變化 人力資源供給預測 確定凈需求量 勞動力的穩(wěn)定性 晉升政策 補充政策 制定調整政策 培訓開發(fā) 調整政策 工資政策反饋調整 制定執(zhí)行計劃方案有效的人力資源管理有效的人力資源管理“人”與“工作”關系調整宏觀：人以數(shù)量、質量、結構適應企業(yè)要求微觀：每個人均從事適合自己的工作1.人力規(guī)劃 預測、補充、調整、晉升、培訓、開發(fā)2.人事流動管理 組織更新、人員更新、能力更新 對人事流動方向、層次、時間控制3.績效考核 考核標準、考核方法、確定目標、 強化行為4、評價管理效果 調整現(xiàn)行人力政策工作系統(tǒng)研究目的：效率最高原則建立（調整）分工協(xié)作體系1.組織設計

27、部門職責劃分、工作分析、 協(xié)作關系 工作設計 組織管理規(guī)程、規(guī)章制度2.方法研究 工藝流程、操作方法、 工作負荷制定 工作衡量 工作負荷衡量3.工作分析 工作規(guī)范、任職資格、 工作環(huán)境、 報酬因素、工作執(zhí)行標準4.工作環(huán)境 工作條件管理人員系統(tǒng)研究 目的：最經(jīng)濟使用勞動力原則，解決人員選拔、激勵、培訓、開發(fā)問題。 1.動機性教育 氛圍、價值觀、凝聚力、 社會責任感 2.人員甄選、調整、使用 了解、素質結構、能力 特征、職業(yè)適應性、量 才使用 3.人力資源開發(fā) 培訓、開發(fā) 4.行為激勵 積極性極力機智 人力資源規(guī)劃制定的程序人力資源規(guī)劃制定的程序三個基本環(huán)節(jié)人力資源的需求和供給預測制定調整供求差

28、額的調整政策制定執(zhí)行計劃 人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃的內容1、晉升規(guī)劃；2、補充規(guī)劃；3、培訓開發(fā)規(guī)劃；4、調配規(guī)劃；5、工資規(guī)劃。員工招聘與選拔員工招聘與選拔（一） 面試技術 （二）心理測驗證實工作經(jīng)驗 1. 了解責任心求職動機 2. 工作風格個人修養(yǎng) 3. 合作能力應變能力 4. 情緒健康程度表達能力 5. 心理健康程度思維邏輯及其它背景材料（三）面試技巧面試前準備面試場所準備：明確面試目的：制定面試問話提綱（主要圍繞證實的疑點和問題，制定面試價表）面試、導入階段面試氣氛調整： 正式面試先易后難；注意問話技巧（如何證實工作經(jīng)驗；如何了解求職動機；自信心判斷；應變能力判斷；分析判斷；能力

29、判斷）1.面試結束在和諧的氣氛中結束面談（四）如何制定求職申請表 申請表所提供的信息，正是初次篩選的依據(jù)。求職申請表應提供的信息：個人基本信息（姓名、性別、婚姻狀況、家庭住址）；工作經(jīng)歷（現(xiàn)職單位及地址、現(xiàn)職務、曾任職務、任職年限、離職原因）；教育與培訓（文化程度、學位、接受培訓情況）；個人健康情況（體檢證明）；申請工作崗位要求，申請原因；1.其他。（五）成功面試的重要部分了解各項能力的定義明白選拔人才制度搜集資料及行為事例適用面試參考提問提出跟進問題做筆記建立良好的面談氣氛1.調節(jié)面談結果評估（六）面試值得注意的事項對招聘職位及該職位描述的了解對被面試人的情況了解對面試環(huán)境的要求對面試記錄的

30、要求對面試人的要求對面試氣氛的要求1.對不符合條件的應聘人員的態(tài)度（七）面試者須知使用結構式指引了解職缺的作用條件訓練自己及同事讓受試者多講話延擱遲延決策重視優(yōu)點面試時不防自我推銷牢記有關法令注意面試環(huán)境的布置（握手、微笑、簡單寒暄、座位、光線、氣溫、噪音）1.開放式的提問（八）員工招聘錄用程序（某外資企業(yè)個案分析）部門提出招聘計劃經(jīng)總經(jīng)理批準人事部聯(lián)系招聘廣告篩選應聘來函測試面試（1天）體檢（7天）背景調查（3天）錄用最后批準（2天）發(fā)出錄取通知（7天）報 到培 訓簽 字勞動合同 （九）情景模擬選拔技巧 指根據(jù)對象可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試項目。將被試者安排在模擬的工

31、作情景中處理各種問題。 1.公文處理 公文一般有文件、備忘錄、電話記錄上級批示、報告等組成。對象根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識能力、性格、風格去處理510份文件。 2.談話 電話談話； 接待來訪者； 拜訪有關人士。 3.無領導小組討論 這是一種通過討論一個真實的管理問題了解對象心理素質和潛在能力的測試方法。從中可觀察權利欲、主動性、表達力、自信、說服力、分析力、抗壓力等。最后可要求對象寫一份討論記錄，以分析其書寫表達力、歸納力、綜合分析決策能力等。 4.角色扮演 要求對象扮演一個特定管理角色來處理日常管理問題，側重了解一個人的心理素質和潛在能力。 5.即席發(fā)言 給對象一個題目，讓其稍作準備即席發(fā)言，以了

32、解對象的反應理解能力、語言表達、言談舉止、風度氣質、思維發(fā)散等心理氣質。 （十）心理測試 是通過一系列科學方法來測量被試者智力和個性差異的一種方法心理測試的內容。 1.智力測試 智力是指人類學習和適應環(huán)境的能力； 包括觀察力、記憶力、想象力、思維能力等；智商IQ=智力年齡（心理年齡）/ 實際年齡X100% 2.個性測驗 個性指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和： 個性包括：個性特征（氣質、性格、興趣、能力） 個性傾向性（理想特度、信念、價值觀等） 通過個性測驗了解一個人個性的某一方面（例：動機人際關系等）。再結合他的其它指標，考慮此人適合擔任哪些工作。3.特殊能力測試指某人具有他人所不具備的能

33、力：心理測試形式：（1）筆試（2）投射法（3）讓對象通過一定的媒介，建立起自己的想象世界，從而顯示出其個性特征，這有媒介可以是圖片、故事、句子、線條等。心理實驗：（1）實驗室實驗法（2）情景實驗法 儀器測量法：測謊儀、腦電波儀、動作穩(wěn)定儀等。可供選擇的人事政策類型可供選擇的人事政策類型1.勞動契約型指勞動者與企業(yè)間的勞動關系是憑借勞動合同在一段時間確定下來。政策體現(xiàn)：能力優(yōu)先； 人對工作的適應性； 明確制定工作規(guī)范； 注重人員的立即使用價值； 考核重點是“人”對“工作”的適應； 培訓要有針對性。2. 資源開發(fā)型培養(yǎng)員工以解決變化中的“人”與“工作”的相互適應政策體現(xiàn)：雙向開發(fā)； 注重人員開發(fā)價

34、值； 長遠的人員發(fā)展規(guī)劃； 員工對企業(yè)文化的適應； 群體對中心的激勵體系； 參與管理。 3. 權變型屬情景管理政策政策體現(xiàn)：企業(yè)規(guī)模對人力資源需求結構影響；技術特征對人力資源需求結構的影響。企業(yè)激勵層次企業(yè)激勵層次一是所有者對高層經(jīng)營者的激勵。重點在于保證高層經(jīng)營者行為長期化與所有者長期利益保持一致，股權、股票、期權激勵作用加大。二經(jīng)營者對員工的激勵1.激發(fā)其工作動機，勉勵其工作干勁，調動其工作主動性、積極性與創(chuàng)造性。2.短期激勵功能：吸引、保留、激發(fā) 長期激勵功能：認同、歸屬、承諾員工激勵的難點員工激勵的難點員工不是純理性的，他們受心理性、感情性因素影響很大，而心理活動是不能直接測量。員工的

35、行動是多因性，同樣的動機可表現(xiàn)出不同的行為，而且一行為可源于不同的動機。員工的行為要受動機以外的其他個人性因素（如個性、價值觀等）及客觀外界情景性因素影響。激勵的金字塔模型激勵的金字塔模型 價值型 責任心激勵 畏懼型激勵HRM激勵機制模型（某外企個案）激勵機制模型（某外企個案）公司使命目標目標分析崗位職務等級體系職務分析崗位職責薪酬管理人員定崗優(yōu)化組合激勵評估考核交流培訓發(fā)展人力資源挖掘與發(fā)展員工滿意度員工行為的基本模型員工行為的基本模型 反饋 反饋需要（資源匱乏時的心態(tài)失衡）動 機目標導向行為目標實現(xiàn)行為滿意感挫折（不滿）感外界刺激行為行為=F（個人因素、環(huán)境）（個人因素、環(huán)境） 激勵 為每

36、一員工提供一種追求與達到目標的手段。這個目標同時也將滿足他個人需要。怎么打動一個人（內容）和一個人怎么被打動（過程）之間的聯(lián)系。經(jīng)理要不斷判斷一個人動機 并提供相應條件，使其轉化為所期待的行動。方向（目標） 能達到水平（輔導） 報酬（結果）需要理論需要理論馬斯洛需求層次理論： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要赫茨伯格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結果，一是激勵，一是保健： 1、激勵因素：成就感，認可，工作本身，責任感，晉升，發(fā)展 2、保健因素：公司政策，監(jiān)督，工作條件，報酬，人際關系，工作安全強化理論： 該理論體現(xiàn)的是一種工作績效和獎勵之間的關系 1.正強化 2.負強

37、化 3.處罰 4.自然消失期望理論： 個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量 激發(fā)力量=效價*期望值 左右員工潛力的發(fā)揮管理者影響的二種結果管理者影響的二種結果1.積極的結果 贊揚、耐心、關心、了解需求并幫助、給予自主、授權、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、承諾、以身作則、晉升、認可、靈活的工作安排、物質獎勵2.消極的結果 缺少指導、不少手、目標含糊、多頭領導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平深層激勵的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展管理深層激勵的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展管理信息溝通：雙向溝通 二個目標結合要求滿足：員工高層次要求的滿足工作豐富化：員工選擇自己要做的事 雙方討論重機新設

38、計工作和工作 轉換以及調整工作責任，使工作 生活質量提升。部屬事業(yè)發(fā)展：與部屬討論其職業(yè)發(fā)展領域所 需的技能。為下屬提供繼續(xù)教 育，參與特殊項目來發(fā)展個人 能力?？冃гu價 將員工績效與組織貢獻結合 增強組織歸屬感。 聽取部屬自我評價 發(fā)展事業(yè)途徑 事業(yè)發(fā)展途徑多樣化職業(yè)發(fā)展激勵思想，基于組織和員工共同成長和發(fā)展觀念，有利于下屬的事業(yè)和生活向個性化發(fā)展，有利于提高員工工作和生活質量。工作生活質量工作生活質量70年代年代尊重人 參與管理 有意義的工作培訓發(fā)展 感受工作的意義 二個目標一致工作輪換 工作豐富化 靈活的工作時間員工職業(yè)生涯發(fā)展員工職業(yè)生涯發(fā)展 理解個人事業(yè)的二個方面 主觀：價值觀、態(tài)度、個性客觀：職業(yè)選擇職位、特殊技能等 職業(yè)發(fā)展指個人為達到事業(yè)目標而作出相應決策和實踐的過程。 職業(yè)規(guī)劃：指個人對職業(yè)、組織和發(fā)展途徑的選擇，不斷尋求工作與生活質量滿意的平衡過程。 管理者幫助下屬規(guī)劃和發(fā)展他們的事業(yè)是最具長期效應的激勵措施。 企業(yè)為員工提供一定的崗位和職業(yè)來實現(xiàn)組織目標，員工需要通過自我評價和認同事業(yè)。 使員工的需要和利益相屬于組織的目標和利益，正是管理者幫助員工規(guī)劃和發(fā)展他們事業(yè)所必須的。