能力管理與生產(chǎn)管理

1、能力管理與生產(chǎn)管理能力管理與生產(chǎn)管理粗能力方案(RCCP)只對(duì)主生產(chǎn)方案所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力進(jìn)行估算，給出能力需求的概貌用以評(píng)估主生產(chǎn)方案的可行性1 2 3913 3924 3935 3946 3957 89 39610 39711 39812 39913 400141516 40117 40218 40319 40420 405212223 40624 40725 40826 40927 410282930 41131 412SMTWTFS八月工廠日歷工廠日歷工作中心負(fù)荷圖 能力可用能力180時(shí)區(qū)200150100500輸出控制報(bào)告工作中心 1600第4 周標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)今天方案工時(shí)實(shí)際工時(shí)累計(jì)差異

2、第1 周第2 周第3 周第4 周270270270270250220190-20-70-150工序部門工作中心描述設(shè)置時(shí)間單件加工時(shí)間總工時(shí)完成日1020304008323211132216001204下料粗車精車檢驗(yàn)0. 51. 53. 3. 010. 030. 0485. 516. 527. 5402406410412車間訂單 18447號(hào)車間訂單 N0. 18447號(hào)零件號(hào) 80021-Location PIN數(shù)量 500 到期日 412 發(fā)放號(hào) 3952定位栓零件號(hào)訂單號(hào)數(shù)量周 396-400周 401-405周 406-410周 411-415周 416-420 9167280021

3、1762118447505003. 516. 5總工時(shí)294201345210286能力需求方案工作中心 1600包括方案訂單周4周每周工時(shí)4周總工時(shí)每周工時(shí)4 周總工時(shí)平均工時(shí)平均工時(shí)12345678294201345210286250315257 能力需求匯總 以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)能力需求匯總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)26327710501108工作中心1600工作中心 1600 第405天工作單號(hào) 零件號(hào) 數(shù)量 到期日 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 17621 91762 50 401 3. 5 18430 98340 500 405 19. 2 18707 78212 1100 405 28. 6 18447 80021 500

4、406 16. 5 19712 44318 120 409 8. 4 總工時(shí) 76. 2派工單派工單車間作業(yè)管理 MRP的運(yùn)行產(chǎn)生車間作業(yè)方案。車間作業(yè)管理Shop Floor Control-SFC進(jìn)一步生成以零件為對(duì)象的加工單和以工作中心為對(duì)象的派工單。這是執(zhí)行方案的兩項(xiàng)主要文件。車間作業(yè)管理車間作業(yè)管理的特點(diǎn)車間作業(yè)管理的工作內(nèi)容工序優(yōu)先級(jí)確定投入/產(chǎn)出控制重復(fù)生產(chǎn)車間作業(yè)管理的特點(diǎn)只是執(zhí)行方案，不生成新的方案 只控制工序的優(yōu)先級(jí)不改變車間作業(yè)單的優(yōu)先順序只是妥善地利用已有的資源，不能再得到新的資源作為分析和改進(jìn)方案的依據(jù)，提供反響信息車間作業(yè)管理的工作內(nèi)容核實(shí)MRP產(chǎn)生的方案生產(chǎn)訂單下

5、達(dá)生產(chǎn)訂單收集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn)采取調(diào)整措施生產(chǎn)訂單完成核實(shí)MRP產(chǎn)生的方案生產(chǎn)訂單 通過(guò)方案訂單報(bào)告、物料主文件、庫(kù)存報(bào)告、工藝路線、工作中心文件以及車間日歷完成以下任務(wù)： 確定加工工序確定所需的物料、能力、提前期和工具確定物料、能力、提前期和工具的可用性解決物料、能力、提前期和工具的短缺問(wèn)題下達(dá)生產(chǎn)訂單下達(dá)物料生產(chǎn)訂單說(shuō)明零件加工順序和時(shí)間下達(dá)工作中心派工單用來(lái)指明工件通過(guò)工作中心的優(yōu)先級(jí)和所用時(shí)間準(zhǔn)備和提供車間文檔圖紙、工藝卡、領(lǐng)料單、工票等用來(lái)跟蹤生產(chǎn)訂單的生產(chǎn)過(guò)程收集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn)查詢工序狀態(tài)、完成工時(shí)、物料消耗狀況、廢品、投入產(chǎn)出報(bào)告分析投料批量控制排隊(duì)時(shí)間控制在制品庫(kù)存預(yù)

6、計(jì)物料短缺或拖期采取調(diào)整措施 如預(yù)計(jì)要出現(xiàn)物料短缺或拖期，那么應(yīng)采取措施：改變能力及負(fù)荷加班、轉(zhuǎn)包、分解生產(chǎn)訂單以求并行改變方案給出反響信息生產(chǎn)訂單完成統(tǒng)計(jì)實(shí)耗物料和工時(shí)計(jì)算生產(chǎn)本錢分析差異完工入庫(kù)事務(wù)處理工序優(yōu)先級(jí)確實(shí)定緊迫系數(shù)Critical Ratio最小單個(gè)工序平均時(shí)差Least Slack per Operation按訂單完工日期確定優(yōu)先級(jí)緊迫系數(shù)CRCritical Ratio CR值越小，優(yōu)先級(jí)越高CR1 剩余時(shí)間有余CR1 剩余時(shí)間不夠CR=需用日期今日日期剩余的方案提前期最小單個(gè)工序平均時(shí)差LSPOLeast Slack per OperationLSPO越小，那么剩余未完成工序可分?jǐn)偟钠骄彌_時(shí)間越短，優(yōu)先級(jí)越高LSPO方案完工日期今日日期尚需加工時(shí)間剩余工序數(shù)按訂單完工日期確定優(yōu)先級(jí)按訂單完工日期排序，要求完工日期早，那么優(yōu)先級(jí)高適用于判斷工藝路線近似的生產(chǎn)訂單和已處于接近完工工序的訂單。對(duì)處于起始工序的訂單要慎重。因?yàn)榇祟愑唵坞m然完工日期可能比較晚，但將有較多的工序要被執(zhí)行。可用LSPO規(guī)那么復(fù)核。投入/產(chǎn)出控制通過(guò)關(guān)于能力需求方案執(zhí)行情況的投入/產(chǎn)出控制報(bào)告，來(lái)監(jiān)控能力需求方案的執(zhí)行。應(yīng)當(dāng)指出能力方案容許的偏差限度，例如，累計(jì)偏差超過(guò)一周能力的一半。一旦從投入/產(chǎn)出報(bào)揭發(fā)現(xiàn)偏差超過(guò)容許限度，那么應(yīng)采取措施，使生產(chǎn)運(yùn)行