某銀行培訓(xùn)效果評估方案(DOC 47頁)

1、 中國建設(shè)銀行培訓(xùn)效果評估方案（修訂稿） I / 47目錄1. 關(guān)于本文22. 決定培訓(xùn)評估的層次43. 學(xué)員反應(yīng)層次的評估63.1評估內(nèi)容63.2 評估步驟及方法64. 學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估84.1評估內(nèi)容84.2評估方法及步驟85. 學(xué)員行為層次的評估125.1評估內(nèi)容125.2 評估方法及步驟126. 學(xué)員績效層次的評估166.1評估內(nèi)容166.2 評估方法及步驟187. 附錄237.1 附錄1：反應(yīng)層次評估評估問卷237.2 附錄2：反應(yīng)層次評估小組討論訪談提綱267.3 附錄3：學(xué)習(xí)層次評估知識類測試問題基本標(biāo)準(zhǔn)277.4 附錄4：學(xué)習(xí)層次評估綜合評價中心法 評估計表（示例）287.5

2、附錄5：學(xué)習(xí)層次評估自我評估計表（技能）307.6 附錄6：學(xué)習(xí)層次評估態(tài)度調(diào)查表327.7 附錄7：行為層次評估行為評價量表（自我評估）33 行為層次評估行為評價量表（下屬評估）337.8 附錄8：行為層次評估行動計劃示例357.9 附錄9：行為層次評估行動計劃調(diào)查問卷示例367.10 附錄10：績效層次評估績效改進計劃示例377.11 附錄11：績效層次評估培訓(xùn)項目成本分析表示例387.12 附錄12：績效層次評估投資回報率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗407.13 附錄13：“三個一”培訓(xùn)效果調(diào)查問卷（樣例）.43 1關(guān)于本文員工培訓(xùn)是中國建設(shè)銀行人力資源管理的重要內(nèi)容,通過培訓(xùn)能持續(xù)提升建

3、行員工的知識、技能與工作態(tài)度,從而為建行戰(zhàn)略的實施提供強有力的人才保障,為建行在市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢。培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)的最后一個環(huán)節(jié),科學(xué)的培訓(xùn)效果評估對于建行了解培訓(xùn)投資的收益、界定培訓(xùn)對建行的貢獻有重要的作用。培訓(xùn)效果的評估,是指在組織培訓(xùn)之后,采用一定的形式,把培訓(xùn)的效果運用定性或者定量的方式表達出來,良好的培訓(xùn)效果評估體系有利于判斷培訓(xùn)的有效性,為各種培訓(xùn)項目的改進、繼續(xù)推進提供科學(xué)的決策依據(jù)。根據(jù)美世的調(diào)查,目前,國內(nèi)外運用最為廣泛的培訓(xùn)評估方法,是由柯克派崔克（Kirkpatrick,1959）提出的培訓(xùn)效果評估模型,在這個模型中,培訓(xùn)效果評估包括四個階段的評估：1. 反應(yīng)層次

4、評估 對培訓(xùn)的組織和實施以及培訓(xùn)本身的質(zhì)量進行評價；2. 學(xué)習(xí)層次評估 評價學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況；3. 行為層次評估 評價培訓(xùn)給學(xué)員帶來的行為上的改變；4. 績效層次評估 評價培訓(xùn)是否使學(xué)員和組織的工作績效得到提升。盡管后來菲利普斯又提出了五層次評估模型,將柯式的評估模型的第四層次進行了區(qū)分（見<企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)先進理論和實踐報告>）,但由于投入回報分析（ROI）在實施上的困難性,本文仍以柯式的模型為培訓(xùn)效果評估的基礎(chǔ)。通過對建行培訓(xùn)管理人員的訪談,以及對建行現(xiàn)行培訓(xùn)評估資料的理解,建行大部分的培訓(xùn)效果評估還處在第一層次：反應(yīng)層次評估,只是對培訓(xùn)課程本身的質(zhì)量和組織實施工作進行了

5、評價；很少一部分涉及了一些學(xué)習(xí)層次的評估,例如履崗資格的學(xué)習(xí)和考核。因此我們認(rèn)為,中國建設(shè)銀行目前還沒有建立起完善的培訓(xùn)效果評估制度,一方面是由于培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)采集的難度,另一方面是由于以前還沒有充分認(rèn)識到效果評估對培訓(xùn)工作的重要意義。隨著建行人力資源改革的深化和建行培訓(xùn)工作的發(fā)展進步（培訓(xùn)項目審批和管理程序A/0版的印發(fā)）,建行的培訓(xùn)人員和管理層對培訓(xùn)工作的效果和回報投入了越來越大的關(guān)注。這就為優(yōu)化建行的培訓(xùn)效果評估體系提供了環(huán)境基礎(chǔ)。同時,為了進一步明確培訓(xùn)工作的價值,保證培訓(xùn)能夠切實有效地滿足建行的業(yè)務(wù)發(fā)展需要,本文依據(jù)柯氏培訓(xùn)效果評估模型,為建行提供培訓(xùn)效果評估的框架、步驟、方法和工具,

6、形成培訓(xùn)效果評估方案。本方案內(nèi)容適用于中國建設(shè)銀行總行和各一級分行的各級培訓(xùn)部門。 2決定培訓(xùn)評估的層次從培訓(xùn)評估的深度和難度來看,柯氏培訓(xùn)評估模型依次包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和績效層四個層次。從理論上講,隨著培訓(xùn)評估層次的提高,可以看到培訓(xùn)所帶來的更深層次的影響,能夠發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)項目的價值。但是,由于包括人、財、物在內(nèi)的資源因素的限制,不可能對所有的培訓(xùn)項目都進行四個層次的培訓(xùn)效果評估。因此,在開展培訓(xùn)效果評估之前,對于每個培訓(xùn)項目,建行必須有針對性地選擇培訓(xùn)效果評估的層次。常用的、決定培訓(xùn)效果評估層次的方法是決策樹分析法（如下圖）。通過決策樹分析來取舍每個培訓(xùn)課程的評估層次。但是無論是哪一個

7、培訓(xùn)項目,第一層次的評估反應(yīng)層次評估都是必須的。1 是否具有戰(zhàn)略價值?是否2 投入是否較大？是否3 培訓(xùn)顯效周期是否較長？是否4 培訓(xùn)內(nèi)容是行為性/知識性？行為性知識性進行第四層次評估進行第三層次評估進行第二層次評估決策樹分析中的判斷標(biāo)準(zhǔn)：1. 判斷是否具有戰(zhàn)略價值時,可以從以下幾個角度進行考慮：第一,培訓(xùn)對象是否是關(guān)鍵人才？或者該培訓(xùn)課程的覆蓋面是否大？第二,培訓(xùn)課程是否受到管理層高度重視？第三,培訓(xùn)課程是否與某個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措有較強的對應(yīng)性？2. 判斷培訓(xùn)投入是否較大,可以參考兩個方面：第一,培訓(xùn)課程的資金成本投入是否很大?第二,培訓(xùn)項目時間延續(xù)是否較長？3. 判斷培訓(xùn)顯效周期是否較長,主要

8、是看判斷培訓(xùn)效果的指標(biāo)數(shù)據(jù)是在近期內(nèi)可以獲得的,還是需要較長期的數(shù)據(jù)積累和收集。4. 判斷培訓(xùn)內(nèi)容是行為性的還是知識性的,要看培訓(xùn)項目是否強調(diào)員工行為的改變,即,該培訓(xùn)課程是否要求學(xué)員接受培訓(xùn)之后返回工作崗位時,必須體現(xiàn)出相應(yīng)的行為,如果是,則培訓(xùn)內(nèi)容為行為性的。如果培訓(xùn)內(nèi)容要求學(xué)員掌握知識點,對未來的工作有所幫助,那么這項培訓(xùn)是知識性的。通過以上決策樹,即可判定每個培訓(xùn)課程的效果評估工作需要做到哪個層次。 3學(xué)員反應(yīng)層次的評估反應(yīng)層次的評估是指在培訓(xùn)剛結(jié)束之后,培訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感受。反應(yīng)層次的評估易于進行,信息獲得最容易、最直接,是最基本、最普遍的評估方式。這個層次關(guān)注的是學(xué)員對培訓(xùn)

9、項目及其有效性的知覺。3.1評估內(nèi)容反應(yīng)層次的評估包括對培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)后勤支持等兩個方面的評估。兩個方面包括的具體內(nèi)容如下表3.1所示：表3.1培訓(xùn)組織實施培訓(xùn)后勤支持1 培訓(xùn)目標(biāo)是否合理明確2 培訓(xùn)內(nèi)容是否實用3 培訓(xùn)教材是否完善4 培訓(xùn)方法是否合適有效5 培訓(xùn)講師是否具備相應(yīng)的教學(xué)態(tài)度、教學(xué)水平和教學(xué)方法6 培訓(xùn)時間進度安排是否合理1 組織培訓(xùn)的整個過程是否有條不紊2 培訓(xùn)環(huán)境是否滿足培訓(xùn)的要求3 其他培訓(xùn)后勤支持是否及時滿意3.2 評估步驟及方法步驟一：即時評估方式：問卷調(diào)查具體操作方法：在培訓(xùn)結(jié)束之后,由培訓(xùn)助理發(fā)放培訓(xùn)評估問卷,就學(xué)員對培訓(xùn)的各方面進行問卷調(diào)查。之后,由培訓(xùn)助理對

10、問卷進行回收?；蛘?可以由培訓(xùn)信息管理人員將培訓(xùn)評估問卷通過電子郵件的形式,發(fā)放給各個學(xué)員,要求學(xué)員填寫完畢之后,回寄給培訓(xùn)助理。培訓(xùn)評估問卷可以參考附錄1：反應(yīng)層次評估評估問卷。步驟二：后續(xù)調(diào)研方式：小組座談具體操作方法：在問卷調(diào)查結(jié)束之后,從學(xué)員中隨機挑選一部分員工進行小組座談,聽取他們對該培訓(xùn)項目各方面的意見和建議。訪談提綱可參考附錄2：反應(yīng)層次評估小組討論訪談提綱。步驟三：評估報告方式：數(shù)據(jù)信息分析具體操作方法：對上述評估步驟進行定量和定性分析,將培訓(xùn)評估問卷的信息輸入統(tǒng)計軟件,對培訓(xùn)課程的各個方面進行統(tǒng)計分析；之后,對小組座談獲得的信息進行定性分析；對定性分析和定量分析結(jié)果進行整合,

11、撰寫培訓(xùn)效果評估報告。 4學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估學(xué)習(xí)層次的評估是用來檢驗學(xué)員對知識、技能和態(tài)度的掌握程度,即學(xué)員是否掌握了培訓(xùn)目標(biāo)中要求他們學(xué)會的東西。這一層次的評估通過對學(xué)員培訓(xùn)前后知識、技能、態(tài)度的水平進行比較,來確定培訓(xùn)的收獲。這一層次的評估結(jié)果還不能顯示學(xué)員是否能將學(xué)到的內(nèi)容應(yīng)用到工作中,但它是未來工作中行為改進的基礎(chǔ)。4.1評估內(nèi)容學(xué)習(xí)層次的評估包括對三類學(xué)習(xí)成果,即知識、技能、態(tài)度的評估： 知識成果是指培訓(xùn)獲得的有關(guān)原理、事實、程序或過程等方面的信息,即通過培訓(xùn)可以回答“是什么,做什么,怎樣做,何時做”等問題。 技能成果是指完成一項任務(wù)所需具備的能力,如組裝一件產(chǎn)品、排除設(shè)備故障、處理

12、顧客投訴、有效地進行交流等。這一層次評價技能成果的重點在于學(xué)員是否學(xué)到了這些技能或技能水平是否得到提高,而不是技能在工作中如何應(yīng)用。 態(tài)度的改善也是培訓(xùn)的一個重要結(jié)果,例如培訓(xùn)可以幫助樹立“質(zhì)量第一”的觀念,或改善了團隊合作的積極性。4.2評估方法及步驟因為知識、技能、態(tài)度這三類評估內(nèi)容的特點不同,組織需要采用不同的方法進行評估。4.2.1對知識掌握的評估方式：測試具體操作方法：通過筆試、計算機考試、或口試來考察培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員對知識的掌握程度,考試包括選擇、填空、正誤判斷和問答等形式。知識類測試問題標(biāo)準(zhǔn)可以參見附錄3：學(xué)習(xí)層次評估 知識類測試問題基本標(biāo)準(zhǔn)。4.2.2對技能掌握的評估由于技能的掌

13、握相對于知識更強調(diào)其操作性,即“是否會做”,而不是只“知道如何做”,因此可以通過工作模擬法和自我評價法來評估技能的提高。其中,比較具體的技能容易通過工作模擬法進行實際操作測試,例如：新的操作流程的培訓(xùn)；對于一些難以通過工作模擬法進行評估的技能,可以采用一種主觀評價的方式,由學(xué)員自我打分評價,得到的評估結(jié)果是學(xué)員個人對自己某方面技能在培訓(xùn)前后的改變而做出的主觀評價,例如：交流能力；或者由學(xué)員依據(jù)在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的內(nèi)容作演示、演講、心得報告、或文章的發(fā)表。1. 運用工作模擬法進行技能評估的具體步驟如下：步驟一：選擇具體方法具體操作方法：常見的工作模擬方法包括 角色扮演、案例分析、管理游戲、綜合的評價

14、中心等。具體可以根據(jù)評估的具體技能的特點決定具體的工作模擬方法。例如：管理技能的培訓(xùn)可以用管理游戲的方式進行評估,談判技巧培訓(xùn)可以用角色扮演的方式評估,團隊協(xié)調(diào)能力可以采用評價中心的方法。選擇的依據(jù)可以參考培訓(xùn)項目可以在這些模擬活動中投入多少時間和精力。如果培訓(xùn)項目時間緊內(nèi)容多,則可以選擇角色扮演、案例分析等快捷的形式進行評估；如果培訓(xùn)項目周期較長,有較為充足的時間進行模擬活動,那么可以選擇管理游戲和評價中心等較為復(fù)雜的方法。步驟二：工作模擬活動的準(zhǔn)備具體操作方法：進行活動準(zhǔn)備時需要確定以下內(nèi)容 確定模擬的具體情境； 組織評估人員； 制定模擬活動的計劃、規(guī)則和活動進行程序； 確定活動時間、地點

15、,并準(zhǔn)備模擬活動所需的設(shè)備設(shè)施。步驟三：工作模擬活動實施具體操作方法：工作模擬活動的評估,既可以在培訓(xùn)過程中對已經(jīng)完成的一部分培訓(xùn)內(nèi)容進行學(xué)員的評估,也可以在培訓(xùn)項目結(jié)束后再實施評估。但是具體實施方法是一致的： 在模擬活動實施之前,由組織者介紹模擬活動的內(nèi)容、操作方法； 說明模擬活動目的是為了評估學(xué)員的技能是否有所提高、提高的程度如何; 按照計劃程序進行模擬活動。步驟四：實施評估與形成報告具體操作方法：評估者對學(xué)員在模擬活動中的表現(xiàn)進行觀察,根據(jù)事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)對學(xué)員的表現(xiàn)和模擬活動中學(xué)員取得的成績作出評價,之后撰寫培訓(xùn)效果評估報告。附錄4是運用綜合評料中心的方法進行技能評估的量表示例,它可以為

16、評估者提供一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和工具。2. 運用自我評估法進行技能評估的具體步驟如下：步驟一：培訓(xùn)前的初始評估具體操作方法：在培訓(xùn)開始前,由培訓(xùn)助理發(fā)放培訓(xùn)自我評估計表。針對將要培訓(xùn)的技能,學(xué)員就其現(xiàn)有水平進行自我評價。之后,由培訓(xùn)助理對量表進行回收。或者,可以由培訓(xùn)信息管理人員將培訓(xùn)自我評估計表通過電子郵件的形式,在培訓(xùn)實施前發(fā)放給各個學(xué)員,要求學(xué)員填寫完畢之后,回寄給培訓(xùn)助理。培訓(xùn)助理將回收的自我評估計表進行統(tǒng)計并記錄備案。培訓(xùn)自我評估計表可以參考附錄5：學(xué)習(xí)層次評估自我評估計表（交流技能示例）。步驟二：培訓(xùn)后二次評估具體操作方法：在培訓(xùn)結(jié)束后,要求學(xué)員即時再填寫一份培訓(xùn)自我評估計表,由學(xué)員自己

17、評價在接受培訓(xùn)后對該項技能的掌握水平,具體操作方法同步驟一。步驟三：前后評估結(jié)果對比分析具體操作方法：由培訓(xùn)助理將培訓(xùn)前的初始評估與培訓(xùn)后的二次評估的打分進行比較,從差異分析了解培訓(xùn)對技能水平的影響 總分的變化體現(xiàn)學(xué)員對該項技能總體掌握水平的改變； 單項分?jǐn)?shù)的變化體現(xiàn)學(xué)員對每一項方法和技巧的學(xué)習(xí)情況。步驟四：撰寫評估報告具體操作方法：由培訓(xùn)實施者或培訓(xùn)助理對自我評估計表的結(jié)果進行總體和分項的整合與分析,形成培訓(xùn)效果評估報告。4.2.3對態(tài)度改變的評估態(tài)度方面的培訓(xùn)主要是針對學(xué)員對某一事項的認(rèn)識、看法、和傾向性而進行的。這是一個較為模糊的概念,并不容易捕捉此類培訓(xùn)帶來的變化,需要由學(xué)員主動表現(xiàn)出

18、自己的轉(zhuǎn)變。因此,對于態(tài)度方面的培訓(xùn),可以采用自我評估法和心得報告相結(jié)合的方式進行培訓(xùn)效果的評估。步驟一：培訓(xùn)前的自我評估具體操作方法：在培訓(xùn)開始前,由培訓(xùn)助理組織學(xué)員填寫態(tài)度調(diào)查表。學(xué)員對現(xiàn)有的某項事物的態(tài)度進行自我評價,通過評估表中問題的引導(dǎo),學(xué)員可以了解自己對該項事物的傾向性。評估表格由學(xué)員自己妥善保存,留待培訓(xùn)后的對比參考。態(tài)度調(diào)查表可以參考附錄6：學(xué)習(xí)層次評估態(tài)度調(diào)查表（以“授權(quán)的態(tài)度”舉例）。步驟二：培訓(xùn)后的再次評估具體操作方法：在培訓(xùn)后,再次由培訓(xùn)助理組織學(xué)員填第二次態(tài)度調(diào)查表, 針對自己培訓(xùn)后對該項事物的態(tài)度進行評價打分。具體操作方法同步驟一。步驟三：評估分析與心得報告具體操作

19、方法： 由培訓(xùn)實施者或培訓(xùn)助理指導(dǎo)學(xué)員對自己兩次填寫的態(tài)度調(diào)查表進行統(tǒng)計和比較,從差異分析的結(jié)果使學(xué)員了解培訓(xùn)對自身態(tài)度的影響； 由培訓(xùn)實施者或培訓(xùn)助理組織學(xué)員進行座談,由學(xué)員表述自己通過培訓(xùn)前后的評價變化,認(rèn)識到的自身態(tài)度或看法的轉(zhuǎn)變,以及自己的培訓(xùn)心得、疑問、或不同意見； 培訓(xùn)實施者根據(jù)傾聽和觀察,判斷培訓(xùn)是否帶來學(xué)員態(tài)度的改善,并總結(jié)形成培訓(xùn)效果評估報告。 5學(xué)員行為層次的評估行為層次的評估要了解員工經(jīng)過培訓(xùn),是否在實際的工作中運用了從培訓(xùn)中學(xué)到的東西,工作行為是否發(fā)生改變。即學(xué)員結(jié)束培訓(xùn)回到工作崗位上一段時間后（通常是三至六個月,主要依據(jù)為某項行為改變通常需要的時間）,他/她的工作表現(xiàn)

20、是否提高了或達到新的標(biāo)準(zhǔn)要求。由于員工行為的改變才是培訓(xùn)的直接目的,因此這一層次的評估結(jié)果可以直接反映培訓(xùn)的實際效果,也是企業(yè)高層和直接主管更關(guān)心的,是培訓(xùn)效果評料中的一項重要內(nèi)容,但這項評估操作比較復(fù)雜。5.1評估內(nèi)容行為層次的評估是為了確定從培訓(xùn)項目中所學(xué)到的知識、技能和態(tài)度在多大程度上轉(zhuǎn)化為實際工作行為的改進。因此評估的內(nèi)容主要包括新知識、新技能應(yīng)用的情況以及工作行為的變化。5.2 評估方法及步驟較為普及且便于使用的行為評估方法有兩種：（1）行為評價量表法 （2）行動計劃法。培訓(xùn)管理者可以選擇任意一種方式實行評估,或者將二者結(jié)合使用。5.2.1行為評價量表法行為評價量表是行為層評料中最常

21、使用的工具,由相關(guān)人員對象對學(xué)員在培訓(xùn)開始前和培訓(xùn)結(jié)束后一段時間的工作行為表現(xiàn)分別進行評價,通過分析評分差異來判斷學(xué)員在培訓(xùn)后是否采取了相應(yīng)的行動。使用行為評價量表進行評估的具體步驟如下：步驟一：選擇評估者具體操作方法： 根據(jù)不同培訓(xùn)的具體內(nèi)容,評估者可以是學(xué)員本人、上級主管、同事、直接下屬或客戶。通常為了客觀起見,會要求學(xué)員本人對自身的行為現(xiàn)狀進行評估的同時,再選擇與學(xué)員的工作直接關(guān)聯(lián)的其他人員對學(xué)員進行客觀的評價,在學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬或客戶當(dāng)中選擇幾個具有代表性的人員。這種選擇一般是與培訓(xùn)內(nèi)容直接相關(guān)的。例如：培訓(xùn)人員管理技巧時,評估人比較適合選擇學(xué)員的下屬或直接上級；交流協(xié)調(diào)能力的培

22、訓(xùn),則可以選擇與學(xué)員配合合作的同事或有經(jīng)常業(yè)務(wù)來往客戶作為評估人； 在確定好評估者之后,由培訓(xùn)管理人員向被選定的評估人進行交流,向他們說明邀請他們參加評估的目的,并作簡要的評價量表填寫指導(dǎo)。為了保證評估人提供的意見是客觀、坦誠的,需要向被選定的評估人說明他們將以匿名的形式填寫評價量表,他們提供的意見將在統(tǒng)計分析之后提給予學(xué)員本人作為改進的參考。步驟二：進行培訓(xùn)前的現(xiàn)狀評估具體操作方法：在培訓(xùn)實施之前,由培訓(xùn)管理人員發(fā)放行為評價量表,被選定的評估者（學(xué)員本人、主管、同事、下屬或客戶）就學(xué)員現(xiàn)有的某項行為表現(xiàn)進行評價。之后,由培訓(xùn)管理人員對量表進行回收、統(tǒng)計、存檔。評價量表的方法與回收也可以通過電

23、子郵件的形式進行。行為評價量表可以參考附錄7：行為層次評估行為評價量表（自我評估）、行為層次評估行為評價量表（下屬評估）。步驟三：進行培訓(xùn)后的二次評估具體操作方法： 確定二次評估的時間。在培訓(xùn)結(jié)束后需要間隔一段時間,通常是三個月至六個月, 具體時間應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的復(fù)雜程度和相關(guān)知識技能應(yīng)用導(dǎo)致行為改變所需要的時間來確定,如評估的是某項具體的技能應(yīng)用情況,時間間隔可以短些；若是像管理培訓(xùn)這類復(fù)雜或綜合的內(nèi)容,時間間隔需要長些,三個月至六個月,甚至更長； 由選定的評估者填寫內(nèi)容相同的行為評價量表, 針對該學(xué)員培訓(xùn)后的工作行為表現(xiàn)進行評價打分。具體操作方法同步驟二。步驟四：分析量表與形成報告具體操作

24、方法：比較培訓(xùn)前評估結(jié)果與培訓(xùn)后二次評估的結(jié)果,從差異分析了解培訓(xùn)內(nèi)容是否得到了應(yīng)用,學(xué)員的工作行為在多大程度上發(fā)生了改變 評估表中的總分的變化體現(xiàn)學(xué)員總體行為是否有改變； 單項行動的分?jǐn)?shù)變化體現(xiàn)學(xué)員對每一項行動的變化情況。5.2.2行動計劃法行動計劃是學(xué)員為了將培訓(xùn)中所學(xué)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化到工作中,而做出的具體安排和承諾。行動計劃有助于幫助培訓(xùn)師評估學(xué)員在多大程度上將其在培訓(xùn)中所學(xué)運用到工作中去。學(xué)員在培訓(xùn)期間制定行動計劃,包括完成與培訓(xùn)項目有關(guān)的特定目標(biāo)的具體步驟,以及完成的截止時間。行動計劃結(jié)束時可以給學(xué)員和培訓(xùn)實施者提供以下信息,這些信息將幫助他們掌握培訓(xùn)體現(xiàn)在學(xué)員身上的效果： 培訓(xùn)后實現(xiàn)了哪

25、些工作上的改進？ 工作的改進與培訓(xùn)有關(guān)嗎？ 是什么因素阻礙學(xué)員完成特定的行動計劃?通過行動計劃法進行評估的具體步驟如下：步驟一：制定行動計劃書具體操作方法：在培訓(xùn)過程中,隨著內(nèi)容的進程,要求學(xué)員制定改進行為的行動計劃書,內(nèi)容包括： 確定行動范圍和目標(biāo)。根據(jù)培訓(xùn)項目的內(nèi)容確定行動范圍和目標(biāo),同時明確培訓(xùn)內(nèi)容與工作之間的關(guān)系,形成行動范圍清單包括各項需要改進的方面； 編制行動內(nèi)容。即針對各項需要改進的方面,制定具體的行動步驟、每一行動步驟完成的時間、是否要求特定的資源； 行動計劃由培訓(xùn)師審閱簽字,以確保計劃能夠反映培訓(xùn)目標(biāo)和個人需求。行動計劃書可以參考附錄8：行為層次評估行動計劃示例。步驟二：行動

26、計劃的交流與確認(rèn)具體操作方法： 培訓(xùn)結(jié)束之時,由培訓(xùn)主辦部門召開培訓(xùn)總結(jié)會,參加者包括培訓(xùn)項目實施者、學(xué)員及學(xué)員的直接主管,配合討論培訓(xùn)的行動計劃,爭取學(xué)員主管對學(xué)員行動計劃的支持和幫助； 要求學(xué)員在返回工作崗位后,與主管交流討論各自的行動計劃,雙方達成認(rèn)同,并把行動計劃交給主管備份； 培訓(xùn)實施者與學(xué)員約定后續(xù)的跟蹤調(diào)查,通常的后續(xù)調(diào)查時間在培訓(xùn)結(jié)束后34月左右（依據(jù)行為改變所需要的時間）。步驟三：行動計劃問卷追蹤具體操作方法： 在培訓(xùn)結(jié)束后34月左右,由培訓(xùn)管理者通過學(xué)員所在的部門或通過電子郵件向?qū)W員發(fā)放行動計劃調(diào)查問卷,了解學(xué)員的行動計劃完成情況。要求學(xué)員在填寫完畢之后,與自己的主管確認(rèn)自

27、己的計劃完成情況后,回寄給培訓(xùn)管理者。行動計劃調(diào)查問卷可以參考附錄9：行為層次評估行動計劃調(diào)查問卷示例； 由培訓(xùn)管理者和培訓(xùn)實施者對回收的調(diào)查問卷進行分析。如果學(xué)員沒有按計劃如期達到目標(biāo),培訓(xùn)實施者或管理者組織對學(xué)員和其直接主管的座談,找出行動計劃失敗的問題所在,要求學(xué)員針對這些項目進一步設(shè)計新的行動計劃。步驟四：效果分析與報告具體操作方法：由培訓(xùn)管理者或培訓(xùn)實施者對行動計劃調(diào)查問卷結(jié)果和座談的結(jié)果進行整合,分析學(xué)員行為改進的數(shù)量、程度、和效果,撰寫培訓(xùn)效果評估報告。 6學(xué)員績效層次的評估績效層次的評估主要是測量培訓(xùn)的效益性,即培訓(xùn)是否改善了組織的績效。這一層次的評估反映了培訓(xùn)對組織的影響,體

28、現(xiàn)了企業(yè)培訓(xùn)的最終目的,是企業(yè)最重要的培訓(xùn)效果,也是企業(yè)高層管理者最關(guān)心的、最具說服力的評價指標(biāo),但也是最難確定培訓(xùn)效果的部分。需要注意的是,這一層次進行的評估,側(cè)重點是培訓(xùn)為組織帶來的益處,而不是培訓(xùn)本身是否有效。6.1評估內(nèi)容績效層次的評估主要是評估學(xué)員培訓(xùn)后的行為改變的具體結(jié)果,即對培訓(xùn)之后的員工工作業(yè)績、以及員工所在機構(gòu)的整體工作業(yè)績進行測量、分析和判斷,確定培訓(xùn)帶來的效果。具體可表現(xiàn)為： 考察收益指標(biāo)的變化。如時間節(jié)約、成本降低,產(chǎn)出增加、質(zhì)量提高、顧客滿意度提高、投訴率下降、員工流動率降低等。收益指標(biāo)舉例以及指標(biāo)改變與培訓(xùn)項目的相關(guān)性可參考下表6.1：表6.1收益指標(biāo)相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容（

29、舉例）指標(biāo)改變（具體結(jié)果）時間針對以前的工作程序設(shè)計了更有效的工作程序并對學(xué)員進行培訓(xùn)學(xué)員在工作中嚴(yán)格的遵循高效的操作程序?qū)е碌牟僮髁鞒虝r間縮短成本個人技能培訓(xùn)；訪談技術(shù)培訓(xùn)；人際關(guān)系培訓(xùn)；工作效率提高培訓(xùn)出勤率提高或員工流動率降低,導(dǎo)致成本下降產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量管理技能培訓(xùn)；項目管理培訓(xùn)；團隊發(fā)展培訓(xùn)；處理問題培訓(xùn)同等條件下,產(chǎn)量、銷量、或服務(wù)量增長產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量人員技能發(fā)展培訓(xùn)；質(zhì)量檢查方法培訓(xùn)顧客滿意度提高；投訴率下降；外界對公司評價更好 考察培訓(xùn)成本。為更準(zhǔn)確的評估,企業(yè)管理者和培訓(xùn)主辦方也需要了解所獲得的收益是建立在多大的投入規(guī)模上的。因此,他們需要進行培訓(xùn)成本分析,掌握與培訓(xùn)有關(guān)的

30、耗費。培訓(xùn)成本分析的具體方法是：以培訓(xùn)過程為主線,結(jié)合會計帳目,分別列出培訓(xùn)的不同階段（培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計開發(fā)、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)效果評估）所需的人員、設(shè)施、材料等成本。這樣不僅可以比較不同培訓(xùn)項目總成本的差異、還可以比較培訓(xùn)過程不同階段成本的合理性。與各個階段有關(guān)的成本可參見下表6.2：表6.2一培訓(xùn)需求分析成本§ 在培訓(xùn)需求分析期間為相關(guān)人員支付的薪水福利§ 聘請外部咨詢顧問的直接費用§ 分析中利用的服務(wù)和物品等總成本可按比例分?jǐn)偟脚嘤?xùn)項目整個壽命周期的各次培訓(xùn)中。二培訓(xùn)設(shè)計開發(fā)成本§ 內(nèi)部設(shè)計開發(fā)人員在設(shè)計開發(fā)期間的薪水福利§ 聘請外部咨

31、詢顧問的費用§ 購買設(shè)備、光盤、e-learning的開發(fā)、管理費用§ 其他與項目直接相關(guān)的費用總成本可按比例計算、分?jǐn)偟脚嘤?xùn)項目整個壽命周期的各次培訓(xùn)中。三培訓(xùn)實施成本§ 培訓(xùn)人員和協(xié)調(diào)人員的薪水福利,包括內(nèi)部培訓(xùn)人員的薪水福利和外聘教師的全部費用§ 培訓(xùn)項目資料和費用,包括教材、案例研究、練習(xí)、紙筆、證書等的費用§ 差旅、住宿、用餐,包括學(xué)員、培訓(xùn)人員、協(xié)調(diào)人員的直接差旅成本§ 設(shè)施費用,包括在企業(yè)內(nèi)、外部進行培訓(xùn)時使用的設(shè)施費用,如租用外部會議中心或使用內(nèi)部會議室的費用§ 學(xué)員薪水福利,學(xué)員在參加培訓(xùn)項目期間的薪水福利

32、四培訓(xùn)效果評估成本§ 評估策略的開發(fā)、評估工具的設(shè)計§ 數(shù)據(jù)收集分析、評估報告的準(zhǔn)備總成本可按比例分?jǐn)偟巾椖繅勖芷诘母鞔闻嘤?xùn)中。五一般管理費用與特定培訓(xùn)項目不直接相關(guān)的其他成本,包括行政人員、部門辦公開支、其他固定成本等。這些對收益指標(biāo)和培訓(xùn)成本的分析,需要企業(yè)有大量、完整的歷史數(shù)據(jù)的積累才能真正從分析中獲得科學(xué)的依據(jù)。當(dāng)今的企業(yè)中,很少有能夠成功地對組織的績效層面進行完整的效果分析的,較為常見的是企業(yè)經(jīng)過多年積累能夠?qū)ζ渲械膸讉€方面進行效果分析,這依然可以為企業(yè)帶來很大價值。6.2 評估方法及步驟6.2.1績效評估法：步驟一：收集培訓(xùn)前績效記錄具體操作方法：在培訓(xùn)開始前

33、,由培訓(xùn)主辦部門負(fù)責(zé)與學(xué)員所在部門或人力資源部聯(lián)系,獲取最新的關(guān)于學(xué)員個人的工作業(yè)績和其所在部門的工作業(yè)績的信息,并做詳細(xì)記錄,作為后期比較分析的基礎(chǔ)。步驟二：記錄培訓(xùn)后績效水平具體操作方法： 收集績效記錄的間隔時間通常在培訓(xùn)結(jié)束后的六個月到一年(依據(jù)公司的績效考核周期來確定)?？冃哟蔚脑u估所需的時間間隔要比行為層次的時間間隔長,因為從知識、技能的運用到個人和組織績效發(fā)生變化之間存在時間滯后。通常,這種績效水平的跟蹤,是與組織的績效管理周期同步的； 由培訓(xùn)主辦部門到學(xué)員所在部門或人力資源部獲取最新的個人工作業(yè)績信息和其所在部門的工作業(yè)績的信息,并做詳細(xì)記錄。步驟三：比較分析并排除干擾因素具體

34、操作方法： 由培訓(xùn)主辦部門將培訓(xùn)前后的績效記錄進行對比,通過分析工作質(zhì)量、數(shù)量等方面的變化,來確定學(xué)員個人和組織的績效改變趨勢； 培訓(xùn)主辦部門可從學(xué)員中挑選一部分員工組成對比小組進行座談,對比小組的組成可以有兩種方式：（1）在同一部門環(huán)境中,一組是參加過培訓(xùn)的學(xué)員,另一組是這些學(xué)員的同事但沒有參加該項培訓(xùn)；（2）在同樣都參加該項培訓(xùn)的學(xué)員中,選擇的兩組成員分別來自兩個不同的部門環(huán)境； 在對比小組中實施座談,了解在參加培訓(xùn)后的績效周期中,學(xué)員所在的部門/組織是否在組織的制度、工作條件和環(huán)境、或薪酬變化等方面發(fā)生過變化,了解這些因素在多大程度上會影響學(xué)員個人和組織的績效,從而排除這些干擾因素的影響

35、,判定績效的提升與培訓(xùn)的相關(guān)性。例如：在第1種對比小組中,相同的部門環(huán)境會給員工帶來同樣的制度、工作環(huán)境和條件等因素,如果參加過培訓(xùn)的一組人員體現(xiàn)出來的績效水平普遍高于沒有參加該項培訓(xùn)的另一組員工,那么基本可以判定,這種績效水平的提升是由此項培訓(xùn)帶來的效果。在第2種對比小組中,同樣是參加了培訓(xùn)的學(xué)員,由于他們來自兩個不同的部門,培訓(xùn)后所處的工作環(huán)境不同,如果他們都表現(xiàn)出了績效水平的提升,那么也基本可以判斷其為培訓(xùn)效果的體現(xiàn),但是如果其中一組績效水平改善,但是另一組沒有變化甚至水平下降,那么可以說,有其他干擾因素的作用,這時需要進一步分離培訓(xùn)效果。步驟四：撰寫評估報告具體操作方法：將培訓(xùn)前后的績

36、效記錄比較的結(jié)果和小組座談的分析結(jié)果進行整合,撰寫培訓(xùn)效果評估報告。6.2.2績效目標(biāo)法培訓(xùn)前預(yù)先確定達到的績效目標(biāo),培訓(xùn)后對照目標(biāo)進行檢查,確定培訓(xùn)是否有助于學(xué)員達成績效目標(biāo)。用績效目標(biāo)法進行績效層次評估的具體步驟如下：步驟一：設(shè)定績效目標(biāo)和計劃具體操作方法： 培訓(xùn)進行中或完成時,培訓(xùn)主辦方要求學(xué)員與其主管配合確定工作中應(yīng)改進的與該培訓(xùn)相關(guān)的領(lǐng)域。可以采用相關(guān)的收益指標(biāo)來衡量（相應(yīng)收益指標(biāo)可參照上文收益指標(biāo)舉例表6.1）,如增加銷售量、降低投訴率等具體改進方面,或與個人職業(yè)發(fā)展相關(guān)的領(lǐng)域； 針對確定的改進領(lǐng)域,學(xué)員與主管配合制定具體的可衡量的績效目標(biāo),形成績效改進計劃。例如：銷售人員在完成培

37、訓(xùn)后的8個月內(nèi),銷售額增長5,并將雙方認(rèn)可的績效指標(biāo)納入員工的績效合同中。績效改進計劃可以參照附錄10：績效層次評估績效改進計劃示例。步驟二：跟蹤績效目標(biāo)執(zhí)行情況具體操作方法： 學(xué)員按照績效改進計劃執(zhí)行,并分階段向主管報告工作結(jié)果； 主管在績效考評周期的節(jié)點（例如：季度、年中、年末）考察學(xué)員的績效目標(biāo)完成情況,并給出主管意見和評價； 績效考察結(jié)果和主管意見提交給人力資源部門存檔。步驟三：效果分析與報告具體操作方法：培訓(xùn)主辦部門匯總學(xué)員績效目標(biāo)完成情況和主管意見,分析培訓(xùn)后學(xué)員的績效水平的變化。為了排除其他非培訓(xùn)因素的干擾,培訓(xùn)主辦部門同樣可以采取前面介紹的對比小組的方法排除其他因素的影響,或要

38、求學(xué)員根據(jù)自己的判斷,評估實際的績效改進與特定培訓(xùn)項目的相關(guān)性（可以在績效改進計劃或后續(xù)跟蹤問卷中設(shè)計相應(yīng)問題）,來獲得較為真實的培訓(xùn)效果,撰寫培訓(xùn)效果評估報告。6.2.3 投資回報率法(ROI)將培訓(xùn)的受益和成本進行貨幣化,通過計算培訓(xùn)項目的投資回報率（ROI）確定培訓(xùn)效果。步驟一：確定培訓(xùn)成本的貨幣價值具體操作方法： 在培訓(xùn)項目結(jié)束后,按照培訓(xùn)的不同階段列出相應(yīng)的分項成本（參照表6.1）并合計總成本。具體的培訓(xùn)項目成本分析示例可以參考附錄11：績效層次評估培訓(xùn)項目成本分析表示例。步驟二：確定培訓(xùn)收益的貨幣價值培訓(xùn)對組織的影響有的可以轉(zhuǎn)化為貨幣價值,確定相應(yīng)的經(jīng)濟收益,有的則很難用貨幣價值衡

39、量。在這里將針對可轉(zhuǎn)化為貨幣價值的培訓(xùn)效果介紹具體的操作方法。具體操作方法： 培訓(xùn)主辦部門確定衡量改進的指標(biāo),即希望通過培訓(xùn)改進的組織績效指標(biāo),如時間、成本、產(chǎn)量、質(zhì)量等（相關(guān)指標(biāo)與培訓(xùn)項目的相關(guān)性可參考表6.1）； 培訓(xùn)主辦部門和相關(guān)部門一起確定改進指標(biāo)的單位價值,例如員工流失率降低一個百分點或減少流失一人時,為企業(yè)帶來的貨幣收益； 由培訓(xùn)主辦部門將培訓(xùn)前后的績效記錄進行對比,計算業(yè)績水平的變化； 計算績效改進的總價值,用業(yè)績變化總量乘以改進指標(biāo)的單位價值得出總價值。如果有多個衡量指標(biāo),重復(fù)以上步驟,將確定的貨幣價值加起來得到總的培訓(xùn)項目收益。使用上述步驟分析培訓(xùn)收益的示例（以減少員工流失的

40、貨幣收益為例）,可參照下表6.3。表6.31選定的衡量改進的指標(biāo)年客戶經(jīng)理流失率2改進指標(biāo)的單位價值200,000元（平均流失成本員工年平均薪水）3業(yè)績的改進量年減少客戶經(jīng)理流失人數(shù)10人4改進總價值年避免損失200,000×102,000,000元步驟三：計算培訓(xùn)項目投資回報率（ROI）具體操作方法：將步驟一和步驟二收集的成本和收益信息結(jié)合,計算培訓(xùn)項目的投資回報率。計算培訓(xùn)項目投資回報率（ROI）的公式為：投資回報率培訓(xùn)項目凈收益/培訓(xùn)項目總成本×100其中,培訓(xùn)凈收益培訓(xùn)項目收益培訓(xùn)項目總成本。步驟四：效果分析與報告具體操作方法：培訓(xùn)主辦部門根據(jù)計算出的培訓(xùn)項目投資回

41、報率,進行培訓(xùn)效果分析并撰寫培訓(xùn)效果評估報告。在分析中,要注意培訓(xùn)成本和培訓(xùn)收益貨幣化過程中的局限,例如組織在分析培訓(xùn)對自身的經(jīng)營及利潤的影響、平衡各種因素時,忽略的一些因素,盡量客觀的對這些因素可能對培訓(xùn)效果產(chǎn)生的影響,進行說明。最后形成培訓(xùn)效果評估報告。以上給出了使用投資回報率法(ROI)對培訓(xùn)效果進行評估的框架。在實際應(yīng)用中,這種方法需要大量的數(shù)據(jù)和復(fù)雜的測量工具的支持。美世人力資源咨詢在2002年,成功的為國家城市銀行（美國10家最大的零售業(yè)務(wù)銀行之一）進行了新員工入職培訓(xùn)的投資回報率分析,詳細(xì)案例可以參考附錄12：績效層次評估投資回報率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗。 7附錄7.1 附錄

42、1：反應(yīng)層次評估評估問卷內(nèi)部培訓(xùn)評估表培訓(xùn)課程: 講師: 培訓(xùn)日期: (請幫助我們完成以下評估問題,告訴我們您對本次培訓(xùn)的評估。這將有助于我們?nèi)嬖u估培訓(xùn)工作的效果。您的建議和評價也將極好地幫助我們安排將來的課程,從而能夠更好地滿足您的需求,讀完每一項陳述后,請您在認(rèn)為合適的數(shù)字上畫圈,并且寫出您的建議。)1.不明確、不合理23.一般45.非常明確合理1.您如何評價本培訓(xùn)課程的目標(biāo)您的建議：1.非常不實用23.一般45.非常實用2.您如何評價本培訓(xùn)課程的培訓(xùn)內(nèi)容您的建議：1.非常不完善23.一般45.非常完善3.您如何評價本培訓(xùn)課程的培訓(xùn)教材您的建議：1.急待改進23.一般45.非常恰當(dāng)4.您

43、如何評價本培訓(xùn)課程的培訓(xùn)方法您的建議：1.非常不實用23.一般45.非常實用5.您如何評價本培訓(xùn)課程的培訓(xùn)講師的授課水準(zhǔn)（教學(xué)態(tài)度、教學(xué)水平、教學(xué)方法）您的建議：1.非常不合理23.一般45.非常合理6.您如何評價本培訓(xùn)課程的時間進度安排（時間長短、快慢等）您的建議：1.組織非常差23.一般45.組織非常好7.您如何評價本培訓(xùn)課程的組織過程（計劃、安排是否妥當(dāng)、全面）您的建議：1.非常差23.一般45.非常好8.您如何評價本培訓(xùn)課程的培訓(xùn)培訓(xùn)環(huán)境（場地和設(shè)施是否舒適、方便）您的建議：1.非常差23.一般45.非常好9.您如何評價本培訓(xùn)課程的后勤安排（食宿安排,交通安排）您的建議：1.非常沒有幫

44、助23.一般45.非常有幫助10.您是否認(rèn)為這次培訓(xùn)課程能夠有助于你日后的工作您的建議：1.非常差23.一般45.非常好11.總而言之,您對這次培訓(xùn)的評價如何您的建議：12為了幫助我們更好地組織此類培訓(xùn),您還有什么建議?員工姓名（可以不填）： 7.2 附錄2：反應(yīng)層次評估小組討論訪談提綱一一般性問題：1 經(jīng)過本次培訓(xùn)課程,您最大的收獲是什么？2 在培訓(xùn)之前您有什么期望？您覺得本次培訓(xùn)達到您的期望了嗎？3 您覺得本次培訓(xùn)課程最需要改進的地方在哪里？怎么進行改進？二細(xì)節(jié)性問題：1 本次培訓(xùn)課程的培訓(xùn)目標(biāo)是否清晰明確？2 本次培訓(xùn)課程的培訓(xùn)內(nèi)容是否實用？3 本次培訓(xùn)課程的培訓(xùn)教材有無需要改進的地方？

45、4 本次培訓(xùn)課程運用的培訓(xùn)課件是否有效？5 本次培訓(xùn)課程采取的培訓(xùn)方法是否恰當(dāng)有效？能否有助于您對培訓(xùn)內(nèi)容的理解？6 您對本次培訓(xùn)課程的培訓(xùn)講師的評價如何？7 培訓(xùn)講師是否表現(xiàn)出對培訓(xùn)內(nèi)容的精深把握？8 培訓(xùn)講師的培訓(xùn)技能如何？有哪些急待提升的方面？9 本次培訓(xùn)課程的時間安排、進度是否合理？有沒有控制不當(dāng)?shù)那闆r？10 您對本次培訓(xùn)的組織有什么評價？有沒有什么安排不周到的地方？11 本次培訓(xùn)的培訓(xùn)環(huán)境是否舒適,您對培訓(xùn)設(shè)備是否滿意？12 您對本次培訓(xùn)的食宿安排、交通安排是否滿意？7.3 附錄3：學(xué)習(xí)層次評估知識類測試問題基本標(biāo)準(zhǔn)知識類測試問題標(biāo)準(zhǔn)1真的需要進行測試嗎？2所用的測試形式和類別正確嗎

46、？3所提的問題必須： 表述簡潔 內(nèi)容扼要 提問直接了當(dāng) 語意清晰不含糊4這些問題： 每個問題的中心只有一個嗎？ 問題的提問方式會對回答產(chǎn)生影響嗎？ 避免了反證嗎？ 對回答者進行引導(dǎo)了嗎？5問題的提問順序是否符合邏輯？6問題之間是否互相影響?7以前進行過這樣的測試嗎？7.4 附錄4：學(xué)習(xí)層次評估綜合評價中心法 評估計表（示例）被評估人姓名：_ 評估課程： _評估時間： _整個評價中心分為五個部分的活動,在各個活動中對被評估人考察的緯度是一致的。請評估人根據(jù)觀察到的被評估人分別在五個活動中的表現(xiàn),選擇相應(yīng)的評分：活動的名稱：很差比較差一般良好優(yōu)秀1-搭建合作伙伴關(guān)系問題解決的能力12345創(chuàng)造性思

47、維12345聆聽與表達的能力12345在第1項活動中的總體印象123452-影響客戶問題解決的能力12345創(chuàng)造性思維12345聆聽與表達的能力12345在第2項活動中的總體印象123453-創(chuàng)新演示問題解決的能力12345創(chuàng)造性思維12345聆聽與表達的能力12345在第3項活動中的總體印象123454-談判與問題解決問題解決的能力12345創(chuàng)造性思維12345聆聽與表達的能力12345在第4項活動中的總體印象123455-處理組織矛盾問題解決的能力12345創(chuàng)造性思維12345聆聽與表達的能力12345在第5項活動中的總體印象12345綜合評價：_7.5附錄5：學(xué)習(xí)層次評估自我評估計表（技

48、能）自我評估計表（交流技能示例）姓名： 日期：請根據(jù)自己的看法對下列各項陳述打分1很差；2比較差；3一般；4良好；5優(yōu)秀123451你認(rèn)為你和別人的交流效率如何2你對各種“武斷”的表現(xiàn)了解如何3你掌握“贊揚”別人的技巧如何4你對自己進行“自我批評”的技巧如何5你掌握如何在會議上發(fā)言的技巧如何6你談判的技巧/方法如何7你認(rèn)為你有多好勝8你認(rèn)為你在多大程度上不武斷9你對不同的交流方法了解如何10你能有效的反駁無禮要求嗎11你會傾聽別人的談話嗎12當(dāng)你情緒波動時,你會傾聽別人的談話嗎13你應(yīng)付進攻你的人的能力如何14你和不武斷的人相處的如何7.6 附錄6：學(xué)習(xí)層次評估態(tài)度調(diào)查表態(tài)度調(diào)查表（以“授權(quán)的

49、態(tài)度”舉例）請根據(jù)自己的看法對下列各項陳述打分1非常反對；2反對；3不確定；4同意；5非常同意123451授權(quán)允許每個員工對公司的改進提出自己的意見2授權(quán)計劃改善了我和上司的關(guān)系3授權(quán)使我在公司的工作更有意義4授權(quán)的方法應(yīng)被引入公司的其他部門5授權(quán)的方法對勞資關(guān)系起到了積極作用7.7 附錄7：行為層次評估行為評價量表（自我評估） 行為層次評估行為評價量表（下屬評估）（示例：針對“管理人員領(lǐng)導(dǎo)方法”培訓(xùn)的行為層次評估）學(xué)員根據(jù)自己平時在以下行為方面出現(xiàn)的頻率、投入的時間多少,在每一個行為項目后選擇最符合自己情況的選項。行為評價量表（自我評估）行為項目投入的時間和關(guān)注的程度1基本不關(guān)注；2關(guān)注一些；3一般關(guān)注；4比較關(guān)注；5非常關(guān)注123451接觸和了解員工2傾聽員工3對下屬好的行為給予表揚4和員工談?wù)?/p>