《里程碑》第4章依據(jù)數(shù)據(jù),制定決策

1、里程碑第 4 章依據(jù)數(shù)據(jù) ,制定決策 在現(xiàn)代企業(yè)組織中，有如此一條平常的慣例：基于方案和數(shù)據(jù)確定各 種可變因素，例如，銷售量和盈利率。關(guān)鍵的統(tǒng)計數(shù)據(jù)被編成報告，公司 以此為準(zhǔn)繩，規(guī)范組織運營。另外，一個運營良好的公司在做出決策時， 會要求公司的要緊成員全程參與。公司還會要求他們提供數(shù)據(jù)，并以此為 基礎(chǔ)制定各種短期及長期打算。這些事實按照和預(yù)估統(tǒng)計，直截了當(dāng)決定 公司以后的成敗。在美國商界歷史上，曾經(jīng)有如此一段時期：公司在制定決策時，并不像今 天那樣重視事實與數(shù)據(jù)。在汽車產(chǎn)業(yè)的萌芽時期，公司組織的運營并不依 靠于數(shù)據(jù)和打算，那是一段個人獨裁的時期，毫無責(zé)任和義務(wù)可言。除了 產(chǎn)品銷售和流水線生產(chǎn)的

2、數(shù)據(jù)，公司治理者幾乎不看其他數(shù)據(jù)。在通用汽車公司里，斯隆改變了這一運營慣例。這種不聯(lián)系實際的慣例既 過時又僵化，對公司有百害而無一利。斯隆要求每個委員會都能提供數(shù)據(jù)， 而這些委員會和諧著通用汽車公司的治理。至于那些向首席執(zhí)行官報告的 子公司，也同樣要提供數(shù)據(jù)以供治理層參考。斯隆對任何個人的所謂“直 覺”都不感愛好，也不贊成那種隨性而為、一時興起就做出決策的治理方 式。斯隆曾講：“就汽車產(chǎn)業(yè)中的治理方法而言，過去和現(xiàn)在最大的區(qū)不在 于：現(xiàn)在我們需要科學(xué)決策，而不是依靠直覺做決策。 ”每當(dāng)尋求事實依據(jù)時，斯隆都會強調(diào)科學(xué)決策法。不管所尋求的事實依據(jù) 涉及通用汽車公司的哪一個方面，他的態(tài)度差不多上如

3、此。要收集事實， 既能夠以創(chuàng)新的定量研究為手段，也能夠通過對消費者的調(diào)查而獵取信息。 通過實行科學(xué)決策法，斯隆成為通用汽車公司的一位治理先驅(qū)，他能從公 司的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和汽車消費者那兒得到反饋。斯隆一貫的目標(biāo)是研究那些 現(xiàn)有的數(shù)據(jù)。斯隆講：“商業(yè)體會告訴我，事實按照至關(guān)重要。我們應(yīng)該急 切地尋求它，慎重地對待它。 ”通用汽車公司的舊模式 當(dāng)斯隆成為通用汽車公司執(zhí)行副總裁時，整個公司已處于杜蘭特領(lǐng)導(dǎo)下多 年。公司當(dāng)時的狀態(tài)是運營紛亂、缺乏有組織的體系。杜蘭特身陷親信之 中，他讓這些人都身居要職，領(lǐng)導(dǎo)著各個分公司。杜蘭特專門少與這些親 信開會，既不要求他們對產(chǎn)品的長期銷售提出方案，也不要求他們對存貨

4、 量做出打算。杜蘭特的專門多同事都有同感，一致認為杜蘭特看起來更重 視自己在股票市場上的地位。在辦公室里，杜蘭特曾經(jīng)通過桌上的多部電 話同時和投資顧咨詢們進行交流。杜蘭特認為，成功的要訣確實是讓通用汽車公司盡其所能地生產(chǎn)汽車、銷 售產(chǎn)品、增加收入、實現(xiàn)利潤。杜蘭特在股票市場上投入重資，通用汽車 公司的股價因而上升，這會使杜蘭特所持的大量股票的價值更為可觀。杜邦差不多意識到，在杜蘭特的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司的運營狀況不容樂 觀，而自己已將杜邦家族的專門多財寶都投資給了這家公司。 1919 年，杜 邦派遣自己手下一位精明強干的主管約翰普拉特(John Pratt)介入通用 汽車公司的運營。關(guān)于看到的

5、一切，普拉特大為震動： “沒人清晰資金是如 何樣調(diào)撥出去的，對資金的支出數(shù)量也缺乏操縱。 ”普拉特還發(fā)覺，各子公司為了爭奪有限的資金和資源，不惜進行選舉交易： 你駁回了我的方案，我就駁回你的提議。為斯隆寫傳記的作者將這些事件 描述成由來已久的政治交易“具有諷刺意味的是，在通用汽車公司內(nèi)部 正在上演著一套傳統(tǒng)的政治游戲：互投選票，以便方案通過。在這套游戲 中，投票并非出于對共同利益的考慮，而是為了享受互相投票的好處。 ”總體而言，早在1918年，杜邦公司的董事會主席皮埃爾杜邦就開始接管 杜蘭特治理松散的組織。 鑒于杜邦公司為通用汽車公司的股票投入了大約 5 0 000 000美元的巨資，杜邦能夠

6、理所因此地將杜邦公司的成員派進通用汽 車公司。這種做法可謂一舉兩得：既能夠使杜邦嘗試著進行一些公司重組 活動，又能夠為杜蘭特提供更為能干的治理人員。1919年，因為持有通用汽車公司的大量股票，杜蘭特穩(wěn)居總裁寶座，杜邦 和其他投資者無法真正有效地對通用汽車公司進行改革。正是在這一年， 斯隆將組織研究一書遞交杜邦，而杜邦對此書專門感愛好。這本書里 所描述的，正是一個為通用汽車公司設(shè)計的組織打算，它會使公司在以數(shù) 據(jù)為決策按照的高效治理模式下運營。斯隆初試身手：第一個植根于事實的打算1920年，由于通用汽車公司過度擴張，公司的產(chǎn)品銷量開始下降，杜蘭特 的總裁生涯由此而倉促終止，杜邦勉為其難地擔(dān)當(dāng)起總

7、裁重任?，F(xiàn)在他的 方法是讓公司增加產(chǎn)量，并增強財務(wù)操縱。當(dāng)杜邦環(huán)顧四周，想要查找一 個志同道合的人時，斯隆的名字顯現(xiàn)在他的腦海。杜邦指定斯隆為自己的 私人秘書，同時兼任通用汽車公司執(zhí)行副總裁。這時差不多 45 歲的斯隆，成為完全改變通用汽車公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計師， 這標(biāo)志著他生命中一次重大機會的到來。關(guān)于那個后來阻礙了公司最終產(chǎn) 能的時機，斯隆做了如下描述： “當(dāng)務(wù)之急是將現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)整合成一個 新的整體。我們要把那個既不有用，又缺乏條理的結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)化成一個互相 聯(lián)系、互相和諧的整體。我們能夠通過對組織機構(gòu)的增設(shè)和削減達到那個 目的。在此過程中，要遵循一條最差不多的治理政策，那確實是要依據(jù)事 實

8、做出決策?！边@支新組建的杜邦 -斯隆團隊，面臨著一個最重要的任務(wù)：實施通過遵循數(shù) 據(jù)和事實做出決策的治理方式。他們從調(diào)查各子公司的銷售額和利潤情形 入手，由此，兩人了解了公司的市場營銷手段：通用汽車公司為消費者提 供七款不同車型，且價格跨度較大。從售價 795美元的 4 缸雪佛蘭起，到 售價 5 690美元的 8 缸凱迪拉克。1920 年，通用汽車公司的產(chǎn)品總銷售量是 393 000輛，但這只是同年 福特公司生產(chǎn)總額的 37。同年福特公司生產(chǎn)了 1 074 000 輛汽車，這些 數(shù)據(jù)表明福特公司占有美國汽車市場 47的份額。當(dāng)時美國汽車市場的年 產(chǎn)量大約有 2 300 000 輛，作為美國排名

9、第二的汽車制造商，通用汽車公 司僅僅占有 16強的市場份額。 1921 年，福特公司所占的市場份額攀升至 60，而通用汽車公司所占的市場份額降至 12。然而，極具洞悉力的斯隆在考察這些數(shù)據(jù)時，卻站在了與杜蘭特不同的角 度上。杜蘭特的策略是不惜任何代價，要將通用汽車公司的產(chǎn)品銷售到各 個地區(qū)。斯隆則發(fā)覺，在低價位、大排量的車型領(lǐng)域，雪佛蘭并不能與福 特汽車競爭。但這一領(lǐng)域的利潤每年都有可觀的增長，因為每年都有專門 多美國人進入汽車市場，以最低的價位購買自己的第一輛汽車。斯隆所收集到的事實表明，通用汽車公司還有另外一個弊?。褐圃熘械葍r 位汽車的子公司彼此競爭，爭奪對方的銷售額。這類子公司包括后來改

10、稱 龐帝亞克的奧克蘭公司、奧斯公司、不克公司、斯克里普斯 -布斯公司和謝 里丹公司。后兩家公司在杜蘭特任職期間被通用汽車公司收購，后來專門 快停產(chǎn)。斯隆認識到改革勢在必行： “必須實行一些合理的政策，我們必須 清晰自己想要達到的目的。 ”到 1921 年，通用汽車公司總體利潤下滑，即使是原本極受歡迎的雪佛蘭分 公司的狀況也是如此。從表面上來看，通用汽車公司正在被亨利福特和 他的 T 型車大潮所湮沒。面對這些令人憂心忡忡的事實， 斯隆如此寫道：“我 們需要有研發(fā)策略、 銷售策略以及其他策略， 藉以支持我們要采取的行動。 ”斯隆在認真斟酌了各個可變因素之后，組建了一個顧咨詢委員會，委員們 差不多上

11、曾經(jīng)和汽車打過交道的人。委員會的任務(wù)確實是重新完全地檢查公司的生產(chǎn)線。委員會的報告將會上報給執(zhí)行委員會審議，為決策提供參 考。正是在這一時期，斯隆清晰地宣告了美國商界最具革命性的一條經(jīng)典理論。 斯隆如此寫道：“以通用汽車公司為例，一家公司的首要目標(biāo)，不是制造汽 車，而是要獲利?！鳖欁稍兾瘑T會做出的第一個決策，確實是對雪佛蘭生產(chǎn)線進行改革，使它 不再與福特公司的產(chǎn)品進行價格競爭。通用汽車公司為消費者提供了一款 價格較高，但性能優(yōu)于 T 型車的產(chǎn)品。新型雪佛蘭價格稍高，但也并非令 人無法承擔(dān)。當(dāng)消費者尋求一款高品質(zhì)、低價位的汽車時，新型雪佛蘭的 價格可不能超過這一類車型的最高價位。1923年，杜邦

12、辭職，斯隆繼而成為通用汽車公司第八任總裁，同時兼任執(zhí)行委員會主席。那個委員會使斯隆有權(quán)力實施更多的改革措施。這是一個令人矚目的開端，它標(biāo)志著一個成功的治理時期的開始。如此的成功史無前例，除了腳踏實地的工作，那個時期的到來并沒有明顯的征兆。斯隆如 此寫道：“在公司實行了正確的政策之后，我成為總裁，通用汽車公司快速 進展的時期就在眼前。 ”組建采購委員會杜邦擔(dān)任總裁時，在斯隆的建議下，對各個委員會進行了重組。在斯隆成 為總裁后，委員會面臨著更多的改革。1922年，斯隆組建了采購委員會，致力于高效地批量購買原材料、零件和 其他重要部件，以期改善通用汽車公司的盈利狀況。斯隆的估量是，高效 率的采購每年

13、能夠為公司節(jié)約 5 000 00010 000 000 美元。眾所周知，進 行集中采購的事業(yè)部有個難以解決的關(guān)鍵咨詢題：如何樣調(diào)和各個分公司 的不同需求。斯隆意識到，現(xiàn)實情形是采購委員會的成員只是采購方面的 專家，他們無法滿足分公司對技術(shù)設(shè)備的不同要求。針對這一咨詢題，斯 隆提出一個解決方案：從分公司里選拔具備汽車機械體會的人員，并將這 些能干的成員補充進采購委員會。這種做法的結(jié)果是良好的，隨著各部門 標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一化，公司開始大量采購，存貨量也開始下降。這是一種從新的 視角看待采購數(shù)據(jù)的方法，那個新方法使通用汽車公司成長為一個結(jié)構(gòu)簡 練、高效運營的公司。注重財務(wù)數(shù)據(jù)在斯隆將他的分權(quán)治理模式付諸實

14、踐后，他將專門大一部分權(quán)力授予各分 公司。杜邦麾下有一批體會豐富的主管，借著他們的關(guān)心，斯隆得以將自 己關(guān)于財務(wù)操縱的設(shè)想變?yōu)槭聦崱Ｔ谶@批干將中，最為杰出的一位名叫唐 納森布朗(Donaldson Brown )。早在1921年，布朗就將經(jīng)濟學(xué)家和統(tǒng)計 學(xué)家引進杜邦公司，在 20 世紀(jì)初，這在美國商界但是件非比平常的情況。 斯隆堅持邀請布朗擔(dān)任通用汽車公司副總裁，主管財務(wù)。斯隆講： “我認為 對公司的運營情形要進行科學(xué)、精細的操縱，在這一點上，布朗與我觀點 類似。我們都認識到了這一治理方式的價值所在。 ”早在任職于杜邦公司時，布朗就曾將一份報告提交給公司的執(zhí)行委員會。 這份報告的內(nèi)容是關(guān)于如何

15、使用一種全新的方法運算投資回報率。 布朗的 R OI 公式(投資回報率公式)改革了美國公司的會計方法。最終，通用汽車 公司在采納這一財務(wù)核算方式之后，便能夠通過各個子公司運算總體利潤。 這一至關(guān)重要的核算方法，正是基于事實數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上。因此，在杜蘭 特毫無責(zé)任感可言，也不以事實數(shù)據(jù)為決策依據(jù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，這種方法 是無法實施的。布朗認為，一個決策者應(yīng)該重視數(shù)據(jù)，這一觀點與斯隆不謀而合，因而專 門受斯隆歡迎。另外，有如此一位能干的財務(wù)專家做下屬也讓斯隆十分中 意。盡管斯隆也擁有扎實的財務(wù)知識，但相對而言已比較落伍。更重要的 是，斯隆現(xiàn)在能把這一既符合自己的分權(quán)模式，又切實可行的財務(wù)操縱體 系付

16、諸實踐，這一點讓斯隆專門快樂。他講：“唐納森布朗到通用汽車公 司后，建立了不同于以往的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這種方法明確了一點：數(shù)據(jù)與治理 效率緊密相連?！?902 年，布朗畢業(yè)于維吉尼亞理工大學(xué)( Virginia Polytechnic Univers ity)，繼而在康奈爾大學(xué)(Cornell University)獲得工程學(xué)碩士學(xué)位。布朗 意識到美國公司需要更為嚴格的成本核算體系，這后來成為布朗的一項要 緊奉獻。從歷史角度來看，布朗是全美第一個真正的財會人才。布朗在開會時使用的一種新方法也讓斯隆印象深刻布朗將圖表加入陳述 解講的過程中。在通用汽車公司里，這種運用圖表的模式專門快就被作為 有力的工具

17、進行推廣。在人們提交報告和分析數(shù)據(jù)的時候，這種模式被廣 泛應(yīng)用。在布朗的財會體系和斯隆的全盤操縱下，通用汽車公司對自身的財務(wù)運營 情形加大了操縱，包括資本消耗、資金治理、投資評估、經(jīng)營治理和制造 生產(chǎn)等各個方面。整個公司上下都在為收集所需的事實數(shù)據(jù)而忙碌。在這些新興的統(tǒng)計理念中有如此一條：斯隆要求分公司的經(jīng)理們每年都要 對自己所轄子公司的運營狀況做出預(yù)估，并以此來操縱生產(chǎn)。他講： “我要 求他們對下一年的運營情形做出推測，包括銷售、收益和資本需求等方面。 這些推測要建立在不同程度的預(yù)期上，包括悲觀的、保守的和樂觀的。 ”不管如何，斯隆看到了新舊兩種財務(wù)治理體系所造成的不同結(jié)果。那些在 財務(wù)會計

18、和制造生產(chǎn)方面應(yīng)用了財會操縱的人員所做出的推測，和那些一 般的市場營銷人員所做出的推測相比有專門大不同。后者顯得更為樂觀， 而且更傾向于夸大估量。縱觀斯隆的治理生涯，他總會傾聽自信的市場營銷人員的樂觀推測，這是因為斯隆期望聽到每個人的方法。然而，在海厄特公司、聯(lián)合汽車公司和通用汽車公司的多年體會告訴他，商業(yè)運營情形是在持續(xù)變化的，現(xiàn)實是 由那些冰冷而確鑿的數(shù)據(jù)決定的，而不是由那種對銷售力度盲目樂觀的期 望決定的。從斯隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車時代，到現(xiàn)在快速進展的網(wǎng)上營銷時代，這中間跨 過了多年的時刻。不管如何，不管是通過營銷商依舊易趣網(wǎng)(e-Bay)銷售汽車，交易的實際情形是最重要的一個變量。這條規(guī)則

19、，不管是對美國的 成人購車族，依舊對下文將提到的年青一代的世界市場，差不多上不變的 真理。不管身處何地，每一位參與到市場中的商人都必須忠實于實際數(shù)據(jù)。年青一代：新興的全球市場在 20 世紀(jì) 50 年代美國經(jīng)濟繁榮期，年輕人首次成為經(jīng)濟領(lǐng)域中突出的消 費群體。商家差不多意識到，在逐步擴大的青年消費群體中，年輕人將可 支配收入的專門大一部分消費在音樂、衣著和吃喝上。這批新興的年青一 代，與 20 世紀(jì) 20年代美國的新生中產(chǎn)階級的增長呈對應(yīng)態(tài)勢。由于越來越多的年輕人帶著現(xiàn)金進入消費市場， 1319歲的年輕人的消費能 力以指數(shù)增長。然而專門多年過去了，依舊有一個咨詢題懸而未答：年輕 人的確正在將可觀

20、的金鈔票花費在自己身上，但這一現(xiàn)象是不是只發(fā)生在 美國市場上？在其他國家里，在那些擁有與美國不同的文化和不同人口數(shù) 量的國家里，針對年輕人的市場情形如何？在這其中，專門讓人感愛好的， 是那些剛開始進展的第三世界國家的年輕人市場情形，例如中國、印度和 巴西。這些國家的年輕人有多少？他們將自己的金鈔票花費在哪些方面？為了回答那個關(guān)于年青一代的全球性咨詢題，在 20世紀(jì) 90 年代，一個名為“腦電波” (Brain Waves Group)的咨詢公司開始了一項大型研究，收 集前人所不曾關(guān)注的大量事實數(shù)據(jù)。這家公司針對一些品牌設(shè)計了咨詢卷。這些品牌包括可口可樂、寶潔、飛利浦(Philips)和漢堡王(

21、Burger King) 等。設(shè)計調(diào)查咨詢卷的目的是探究世界范疇內(nèi)年輕人的真實狀況，而這些 事實尚且不為人知。這次關(guān)于全球年輕人市場的調(diào)查，并不是以差不多的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù) 進行的。年青一代的人口數(shù)量能夠從聯(lián)合國，或者美國大使館獲知，而商 人們想要明白的是心理信息這些年輕人心中有什么方法？他們和美國的 年輕人有什么不同？最重要的是，當(dāng)跨國公司面對年青一代的市場時，應(yīng) 該如何展開營銷策略？是以國家為分界標(biāo)準(zhǔn)，依舊以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)？腦電波公司開展了一項時刻跨度專門長的研究，這項研究由一家勢力雄厚的廣告公司一達美高廣告公司 (D誂rcy Masius Benton and Bowles)贊助。 研究題

22、目為“關(guān)于年青一代的研究”(The New World Teen Study)。研究得出的結(jié)論關(guān)于各位商家來講差不多上具有建設(shè)性的，它所提供的事實深 入描畫了年輕人的心態(tài)，研究范疇涉及全球 44個國家。腦電波公司的總裁 認為，這項研究的關(guān)鍵所在是將年輕人按類型分組，然后再按照每組年輕 人的不同之處和相似之處予以區(qū)不對待。事實上，這家咨詢公司所做的工作，與斯隆在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域所做的是類似 的。斯隆也曾深入走訪公司的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。腦電波公司的研究跨過了國界， 他們既通過電話調(diào)查做定量研究，又通過針對特定群體的訪談和與個人單 獨見面的方式進行定性研究。研究的目的是收集事實，去偽存真，以期了 解全球年輕人

23、市場。最初的研究結(jié)果令人震動：在每周消費額和信用卡的使用額度上，美國年 輕人并未高居榜首。在每周消費額的排名榜上，美國年輕人排名第六；在 信用卡使用額度的排名榜上，美國年輕人排名僅為第十二。公司治理層先 前的觀點被新的理念所代替，而這些新的方法差不多上以事實和數(shù)據(jù)為基 礎(chǔ)的。在第二次世界大戰(zhàn)之后，克萊斯勒公司停止使用這一有效利用成本的 生產(chǎn)方式。當(dāng)時的克萊斯勒公司，差不多進展成為世界排名第二的大型汽 車公司，擁有大約 100 000 名雇員。即使是多年之后，當(dāng)克萊斯勒公司成 為美國最大的三家汽車制造公司之一，同時享受著最高的投資回報率的時 候，克萊斯勒公司仍舊保留著一個始于 20世紀(jì) 30 年

24、代的歷史傳統(tǒng)：低資 本投入，小工廠生產(chǎn)。20 世紀(jì) 80年代，克萊斯勒公司的產(chǎn)品銷售額明顯下降。 由于存在龐大的供 應(yīng)商鏈條，治理高層不得不考慮公司應(yīng)該如何加大運營。過去的實際情形 是如此的，當(dāng)克萊斯勒公司的工程部決定為汽車增加必要的新部件時，采 購部就會從一批供應(yīng)商中間查找要價最低的公司。由于長期壓制這些零部 件制造商的利潤，克萊斯勒公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系十分緊張?？巳R斯勒公司的治理層意識到，改變采購政策勢在必行，同時需要檢查其 他供應(yīng)方面的咨詢題。通過對供應(yīng)鏈的多次審查，克萊斯勒公司發(fā)覺他們 能夠遵循一個已然成形的國際模式：日本的商業(yè)哲學(xué)“體系采購” ( Keir etsu)。在生產(chǎn)制造領(lǐng)

25、域，“體系采購”的含義是存在商業(yè)聯(lián)系的公司(包括 銀行、制造商、供應(yīng)商和銷售商)交叉持股，形成企業(yè)聯(lián)盟。它將金字塔 形的供應(yīng)商和零部件制造商整合成單一結(jié)構(gòu)，這能夠稱為對合作伙伴關(guān)系 的重組。這套系統(tǒng)使汽車制造商和零部件供應(yīng)商能夠進行聯(lián)合，而不是像 敵人那樣永久為了最低的價格而爭吵不休。當(dāng)克萊斯勒公司決定將日本的企業(yè)聯(lián)盟理念引入自己的體系時，公司便開 始壓縮龐大的供應(yīng)商隊伍。供應(yīng)商的數(shù)量從 2 500 個下降到 1 100 個，如 此的數(shù)量更易于治理。這一全新的合作關(guān)系模式有一大特點，即它邀請供應(yīng)商參與到公司制定決 策的過程中。在氣氛融洽的會議上，雙方為了共同的利益而合作。新的利 益由不同的環(huán)節(jié)

26、(或程序)產(chǎn)生：生產(chǎn)周期的縮短、制造成本的降低和采 購支出的減少。由第三個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的利益是最明顯的。 20世紀(jì) 80 年代，克 萊斯勒公司每生產(chǎn)一輛汽車可獵取利潤 250 美元；到 1994年，可獵取的利 潤增長到 2 000 美元。除此之外，克萊斯勒公司增強了供應(yīng)商之間的協(xié)作程度。克萊斯勒公司制 定了一套以節(jié)約成本為目的的運營程序，名為“供應(yīng)商成本削減項目” (Su pplier Cost Reduction Effort, SCORE)。這套程序的目的是鼓舞供應(yīng)商們降 低零配件的成本。克萊斯勒汽車公司給每一家供應(yīng)商都分配了年度目標(biāo)， 即每年降低原成本的 5。關(guān)于參與到這項打算中的供應(yīng)商，

27、克萊斯勒公司 也予以獎勵，獎金確實是該供應(yīng)商所節(jié)約資金的 50。關(guān)于供應(yīng)商來講，這套運營程序是富有吸引力的，而克萊斯勒公司也從中 受益匪淺節(jié)約下來的資金有 50能夠返還到克萊斯勒公司賬下。這部分 節(jié)約下來的返還資金，還會將供應(yīng)商在成本削減項目上的排名提早。排名 越靠前，克萊斯勒公司就會向該供應(yīng)商下更多的訂單。曼格納國際公司(Mag na In ternati on al)(全球一流的加拿大汽車零部件制造 商)是一家生產(chǎn)各種汽車部件、組合模具和系統(tǒng)配件的公司。這家公司將 自己所節(jié)約下的 38 000 000 美元的一半返還給克萊斯勒公司，使自己在成 本削減項目上的排名大大提早，而克萊斯勒公司將下

28、給曼格納國際公司的 訂單翻了一倍，變成 15 億美元。在與戴姆勒-奔騰(Daimler-Benz)公司合并前，通過詳細審查供應(yīng)商的情 形，克萊斯勒公司發(fā)覺自己在采購環(huán)節(jié)上節(jié)約了大約 40 億美元。事實情形阻礙經(jīng)濟進展 在西班牙，經(jīng)濟情形最為良好的地區(qū)是納瓦拉（Navarre）,它是西班牙北部 省份潘普洛納（Pamplona）的省會。25年前，經(jīng)濟整改完成之后，那個自 治省份完成了從農(nóng)業(yè)地區(qū)向高度工業(yè)化地區(qū)的龐大轉(zhuǎn)變。1983年，大眾汽車公司（Volkswagen）在納瓦拉建立了德國境外最大的一 家工廠,這無疑是此項經(jīng)濟整改成功的一個明證。納瓦拉成為整個地區(qū)汽 車部件生產(chǎn)的中心,吸引了專門多聞名

29、汽車零部件制造商,甚至有來自歐 洲、日本和美洲的知名公司。這些公司包括提供各類汽車零部件的博世公 司（Bosch）、西門子公司（Siemen9，通用汽車公司旗下的德爾福普克電氣 公司（Delphi Packard）和湯普森拉莫伍爾德里奇公司（Thompson Ra mo Wooldrige）等。這一成功的經(jīng)濟進程有一個關(guān)鍵機構(gòu)起到了至關(guān)重要的作用, 它確實是“納 瓦拉經(jīng)濟開發(fā)協(xié)會” （ Society for the Economic Development of Navarre）, 簡稱“索得那” （SODENA）?！八鞯媚恰钡囊o任務(wù)是將國外的公司引入納 瓦拉。此地區(qū)的兩大要緊投資者是納瓦

30、拉儲蓄銀行 （ Navarre Savings Bank） 和自治省政府。在經(jīng)濟進展進程中, “索得那”是專門專門的,它是世界上 惟一一家以贏利為目的的政府機構(gòu)。在20世紀(jì)90年代中期，扎巴羅（Zabalo）被指定為“索得那”的要緊負責(zé) 人。作為一名產(chǎn)業(yè)工程師，扎巴羅曾是西班牙盧卡斯公司（Lucas）的副總裁,這家公司是汽車剎車及其他零部件制造商。扎巴羅認為,做出商業(yè)決 策的惟一途徑,確實是以研究事實為基礎(chǔ)。潘普洛納的人口約為 250 000,與美國肯塔基州北部都市路易斯維爾以及阿 拉巴馬州中北部都市伯明翰的人口規(guī)模差不多一致。扎巴羅與其他的地區(qū) 行政官員會面,聽取他們對納瓦拉以后進展的方法。

31、大多數(shù)官員的意見一 致,認為最好的進展方向莫過于連續(xù)吸引其他汽車公司,以鞏固那個地區(qū) 在汽車制造領(lǐng)域的良好聲望。參與到這些討論中的成員，多是扎巴羅熟識的人。在討論過程中，扎 巴羅重點聽取官員們的意見和打算。而當(dāng)官員們閑聊時，話題也涉及家庭 和子女。扎巴羅從中聽到了一個有味的情形：在納瓦拉地區(qū)的家庭里，受 過高等教育的女性在本地往往找不到工作，她們往往要到首都馬德里，或 者東北部的港口都市巴塞羅那去找工作。就此，扎巴羅要求參看納瓦拉地 區(qū)的就業(yè)及失業(yè)數(shù)據(jù)。報告指出，盡管納瓦拉的全員失業(yè)率僅為 7，但如 果以性不區(qū)分，女性的失業(yè)率則高于 14，是地區(qū)平均水平的兩倍多。更 進一步的分析表明，這些失業(yè)

32、的女性中大多數(shù)都受過高等教育，擁有大學(xué) 文憑。在 25 年的時刻里，“索得那”將專門多新公司引入了納瓦拉。 在這方面，“索 得那” 25年來的卓著成績有目共睹。然而，這些新的企業(yè)所制造出的要緊 工作機會，卻是為男性所獨占的藍領(lǐng)工作。研究的有關(guān)事實指出，在那個 以重勞力為主的地區(qū)，確實缺乏適合那些受過高等教育的女性的工作。鑒于實際情形，“索得那”開始將引入外資的重點從重工業(yè)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥及生物 醫(yī)學(xué)等。要緊緣故如下：醫(yī)藥、生物醫(yī)學(xué)和應(yīng)用生物學(xué)公司要緊依靠于受 過技術(shù)訓(xùn)練的人才， 它們所提供的職位適合女性擔(dān)任。 兩年以來，“索得那” 將目標(biāo)要緊集中在美國。那個機構(gòu)將納瓦拉的經(jīng)濟情形介紹給專門多美國 的醫(yī)

33、藥公司和生物公司，總數(shù)超過 75 家，并期望納瓦拉成為歐洲一個新的 醫(yī)藥公司基地。扎巴羅從同事們那兒聽到了關(guān)于他們女兒的軼事，同時利用其中的信息開 始了一項研究。這項研究使“索得那”改變了它全球工業(yè)研究的目標(biāo)。新產(chǎn)品的終結(jié)：以事實為準(zhǔn)繩 有些時候，一些快速收集的事實能夠為那些小型的，或者不太重要的項目 指明方向。在通常情形下，要得到這些事實數(shù)據(jù)并不需要多少成本。20世紀(jì) 70年代中期，高露潔公司決定停止銷售一款名為 Alpen 的產(chǎn)品。這 是公司旗下一項重要的進口產(chǎn)品，是自然而健康的谷類食物，由英國的維 他麥公司(Weetabix Company)制造。公司在做調(diào)查前，對該谷類食品的 進口已全

34、部停止，公司在國內(nèi)兩個試銷市場上的產(chǎn)品銷量也大幅跌落。然 而，公司仍舊想明白，在當(dāng)?shù)氐碾娨暫涂锷献隽藥讉€月的廣告之后，身 處這兩個試銷市場的消費者們關(guān)于那個品牌是否有所了解，以及那個品牌 在消費者中間是否有主動的阻礙。廣告公司認為，此品牌的治理層應(yīng)該在超市做個一日調(diào)查，稱為“商場調(diào) 查”。在調(diào)查時，隨機選取 100名左右的消費者進行大約兩分鐘的調(diào)查咨詢 卷測試。調(diào)查咨詢卷的中心咨詢題是： “Alpen 對您來講有什么意義？”在進行測試的前一天晚上，高露潔公司 Alpen 品牌的生產(chǎn)主管和廣告主管 都已趕赴兩個試銷市場。一個在華盛頓區(qū)，一個在波士頓。翌日，在兩家 仍舊銷售 Alpen 谷物食品

35、的大型超市門前，兩位主管隨機邀請 100位顧客 進行咨詢卷調(diào)查。兩個都市的數(shù)據(jù)通過整合，于翌日傳回位于曼哈頓的高 露潔公司總部，這次調(diào)查提供了 200 份有效樣本。在當(dāng)天的會議上，高露潔公司的治理層看到了咨詢卷調(diào)查的數(shù)據(jù)報告。通 過對要緊咨詢題的回答進行統(tǒng)計， 發(fā)覺85的回答是， Alpen 的意思是“阿 爾卑斯、瑞士的、瑞士”，僅有 7的回答是：“谷物、健康、味道好的谷物 食品?！盇lpen 是在美國上市的第一個健康谷物品牌， 它的牛奶什錦早餐包括含谷粒 的麥片粥和水果干片，那個配方產(chǎn)品與美國出產(chǎn)的、味道更甜一些的格蘭 諾拉健康谷物麥片(Granola)相比，看起來風(fēng)頭稍弱。在 Alpen上

36、市試銷 兩個月之后，格蘭諾拉麥片在全國范疇內(nèi)上市。新產(chǎn)品 Alpen 的上市，是高露潔公司想要將食物類產(chǎn)品推向市場的首次嘗 試。這一產(chǎn)品的失敗，關(guān)于公司來講無疑是個打擊。快速收集到的事實證 明，大眾對這一谷物食品缺乏主動的反響。在展現(xiàn)了調(diào)查結(jié)果之后，那個 項目正式終止。利用數(shù)據(jù)決策的注意事項不管所制定的決策涉及公司的哪一個方面，在制定決策時，事實數(shù)據(jù)都專 門重要。這些事實數(shù)據(jù)能夠是初步資料，也能夠是通過分析的資料。但不 管如何，數(shù)據(jù)的要緊作用是設(shè)計方案，改善組織狀況，使企業(yè)運營良好， 事業(yè)繁盛。依靠事實數(shù)據(jù)的一個首要緣故是，這些事實能關(guān)心我們接觸到真實的世界， 克服依靠直覺做出決策的錯誤。直覺往往并非現(xiàn)實。斯隆采納了“科學(xué)決 策法”那個名詞，將自己的變革與那些對商業(yè)方案的裝飾相區(qū)不。他的方 法是植根于事實的沃土之中的。雙刃劍重視事實的益處與純依靠事實的危害一位經(jīng)理可能會多次聽到“虛假數(shù)據(jù)”或者“事實證明觀點”這一類的話。 在專門多情形下，決策者往往單純依靠于事實，或者講只有事實才能讓他 們安心。然而，有些時候事實情形并不能完全揭示現(xiàn)實的真相。紐約銀行(New York Bank)的一位主管晉升為銀行副總裁，負責(zé)治理紐 約市五個區(qū)的所有銀行零售業(yè)務(wù)。這位副總裁