九問六西格瑪管理

1、九問六西格瑪張先生是一家大型企業(yè)總部的質(zhì)量總監(jiān)。該企業(yè)下設(shè)若干分公 司，涵蓋制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。最近，張先生了解到，越來越多的中 國企業(yè)導(dǎo)入了六西格瑪方法， 并取得了專門大的進步。 張先生盡 管是一位老質(zhì)量人，對IS09000、全面質(zhì)量治理、QC小組等質(zhì)量 方法都有一定的經(jīng)驗， 在自己的企業(yè)內(nèi)部也都開展過一系列的探 究，但對六西格瑪這種新興的質(zhì)量方法卻是一無所知。 為解決企 業(yè)遇到的種種質(zhì)量問題， 張先生覺得， 他有必要對六西格瑪做一 個系統(tǒng)的了解，并決定是否要在自己的企業(yè)內(nèi)開展六西格瑪。為此，他找到了國內(nèi)知名的六西格瑪專家何楨教授配文：關(guān)于何楨博士，天津大學(xué)治理學(xué)院副院長，工業(yè)工程系教授、博 導(dǎo)

2、, 全國六西格瑪推進工作委員會專家委員會主任、中美富布萊特學(xué)者、 中國機械工程學(xué)會高級會員、 中國機械工程學(xué)會認證的 首批工業(yè)工程專家。 摩托羅拉大學(xué)客座教授， 六西格瑪黑帶指導(dǎo) 教師。由于在六西格瑪培訓(xùn)和項目輔導(dǎo)等方面的突出成績，于 1998年獲全球摩托羅拉大學(xué)首屆最高獎( William J. Weisz Award)。要緊從事工業(yè)工程、質(zhì)量工程方面的教學(xué)和科研工作。 近年來為 30 多家企業(yè)做過質(zhì)量治理方面卓有成效的培訓(xùn)和項目 咨詢。一問：六西格瑪是什么？張先生： 六西格瑪究竟是什么， 什么緣故會形成一股風 靡世界的治理熱潮？它的魅力何在？何教授： 六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，

3、 是 旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程， 實現(xiàn)客戶中意的治理方法。 它通過 系統(tǒng)地、集成地采納質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(面 向六西格瑪?shù)脑O(shè)計，簡稱 DFSS，并對現(xiàn)有過程進行過程定義 (Define) 、測量 (Measure) 、分析 (Analyze) 、改進 (Improve) 、 操縱(Control),簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)， 從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全 中意，增強企業(yè)競爭力。 換句話講， 六西格瑪確實是一個代名詞， 其含義是客戶驅(qū)動下的持續(xù)改進。 其方法體系的運用不僅局限于 解決質(zhì)量問題， 而且包括業(yè)務(wù)改進的各個方面： 包括時刻

4、、 成本、 服務(wù)等各個方面。 其方法體系也不僅僅是統(tǒng)計技術(shù)， 而是一系列 的治理技術(shù)和工業(yè)工程技術(shù)的集成。六西格瑪?shù)拿衷从诮y(tǒng)計學(xué)， 西格瑪是對過程質(zhì)量特性 值變異的衡量。 假如過程質(zhì)量特征值服從正態(tài)分布， 西格瑪是正 態(tài)分布的標準差，如公差范圍處于質(zhì)量特征值分布的左右兩側(cè)6 倍標準差（六西格瑪）的位置，則即使考慮過程分布均值出現(xiàn)一 些漂移（一般假設(shè) 1.5 倍西格瑪），則出現(xiàn)缺陷的概率也只是是 百萬分之 3.4 。因此，六西格瑪代表了一個專門高的質(zhì)量水平。 但這只是六西格瑪?shù)囊环N統(tǒng)計解釋， 現(xiàn)在我們所講的六西格瑪治 理，其涵義遠遠超出了其統(tǒng)計意義。簡言之，六西格瑪治理模式 是一種以顧客為導(dǎo)向

5、的持續(xù)改進的治理模式。六西格瑪之因此成為一股風靡世界的治理熱潮， 與六西 格瑪治理為企業(yè)的效益是分不開的。 80 年代中期，摩托羅拉開 始推行六西格瑪， 1987年到 1989年，質(zhì)量水平提高了 10 倍， 并于 1988年獲得了首屆的美國國家質(zhì)量獎 （鮑德里奇獎） 。1989 年到 1991年，質(zhì)量水平又提高了 10倍，并在 4年的時刻內(nèi)節(jié)約了 22 億美元。 90 年代中期，聯(lián)合信號、通用電氣等國際知名公 司開始推進六西格瑪， 并取得了顯著的經(jīng)濟效益。 尤其是通用電 氣，時任總裁的 Jack Welch 在六西格瑪?shù)耐菩蟹矫媪Χ忍夭淮螅?成效卓著，公司業(yè)績的增長在華爾街引起震撼效果。 90

6、 年代末 期到本世紀初， 世界上的知名公司紛紛開始引入六西格瑪， 如美 國的福特、戴爾、卡特彼勒、韓國的三星、 LG, 日本的東芝等， 同時絕大多數(shù)公司均取得了明顯的收益， 由此掀起了六西格瑪治 理的熱潮。六西格瑪?shù)镊攘υ谟谒瞧髽I(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢、 獲 得突破性業(yè)績改進的治理模式。 從六西格瑪?shù)谋举|(zhì)來看， 六西格 瑪治理體現(xiàn)了科學(xué)治理方法在企業(yè)的系統(tǒng)和集成的應(yīng)用。 過去我 們一直在講科學(xué)治理或者治理現(xiàn)代化， 如何理解科學(xué)化的治理模 式，我認為首先確實是要從企業(yè)業(yè)務(wù)流程和治理活動的特點和規(guī) 律動身，分析業(yè)務(wù)流程或治理流程中的問題， 從事實和數(shù)據(jù)動身， 找出問題的全然緣故， 提出科學(xué)的問題解決

7、方案， 實現(xiàn)流程質(zhì)量 改進，并建立有效的業(yè)務(wù)流程操縱體系，保持持續(xù)改進。六西格 瑪治理模式之因此能夠取得顯著的效益在于：首先， 企業(yè)從戰(zhàn) 略動身選擇改進機會并確定改進項目， 保證了六西格瑪項目能夠 取得突破性改進； 其次， 依照項目所涉及的職能部門確定跨職能的六西格瑪業(yè)務(wù)改進團隊，對團隊進行六西格瑪治理方法的培 訓(xùn)，提供必要的資源和支持，制定科學(xué)的項目工作打算，在項目 工作中進行嚴格的項目評審，保證了項目的實施效果。最后，也 是最重要的， 實施六西格瑪治理需要高層治理的參與和支持， 并 建立六西格瑪治理的基礎(chǔ)組織架構(gòu)， 這是六西格瑪長期成功的必 要保證。既然六西格瑪差不多成為一種理念和文化，

8、六西格瑪就 不應(yīng)被理解成一個枯燥的數(shù)字和質(zhì)量目標。 一個企業(yè)是否應(yīng)推行 六西格瑪，與它當前處于幾個西格瑪?shù)乃揭约巴菩辛鞲瘳敽?能否達到六西格瑪沒有關(guān)系。 西格瑪水平的高低和如何定義缺陷 機會和缺陷有關(guān)。 如把航空公司出現(xiàn)一次空難作為一次缺陷， 那 么許多航空公司早就達到六西格瑪了。 然而假如把航班延誤作為 缺陷，那么，許多航空公司離 2水平都相距甚遠。六西格瑪?shù)?關(guān)鍵是客戶驅(qū)動下的持續(xù)改進。 在激烈的市場競爭條件下， 假如 一個企業(yè)認為自己差不多不需要持續(xù)改進了， 那么它沒有必要推 行六西格瑪， 它只需做一件事關(guān)門倒閉。 然而不要理解成不 搞六西格瑪?shù)钠髽I(yè)就要倒閉， 許多沒有推行六西格瑪?shù)?/p>

9、企業(yè)， 也 同樣進展得專門好， 緣故在于它們也有自己的一套持續(xù)改進的進展機制。有的企業(yè)推行零缺陷特不成功，有的企業(yè)推行TQM也取得了收益。如此的例子專門多，如美國的惠氏-百宮推行Cl(持 續(xù)改進)和 SC I (系統(tǒng)持續(xù)改進 ) 活動, 效果也特不行。波音公司 的 AQS(Advanced Quality System) 業(yè)特不成功。筆者認為，推 行任何一種治理模式，最關(guān)鍵的是高層治理者要清晰它的核心是 什么，即它的“神”是什么。否則，就會出現(xiàn)形似神離，甚至東 施效顰。配文：六西格瑪人物鏈接六西格瑪創(chuàng)始人之一是金克拉夫 (Dr steveZinkgraf) ，他最先在摩托羅拉試驗這一治理工具。

10、在最開始， 連他自己也沒想到這一治理體系的魅力。此外，還有許多治理專家關(guān)注六西格瑪，如：治理專家Ron aid Sn ee,他將六西格瑪治理定義為：“尋 求同時增加顧客中意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑”。六西格瑪治理專家Tom Pyzdek：“六西格瑪治理是一種全新的治理企業(yè)的方式。 六西格瑪要緊不是技術(shù)項目， 而是治 理項目而六西格瑪?shù)募蟪烧邉t是 GE前CEO杰克韋爾奇， 他把六西格瑪定義為“品質(zhì)的含義從字面上來看， 乃是要提供一 個超越頂級的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已?！?80 年代初，當通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾講道：摩托 羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足

11、夠的資本與我們 抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。 90 年代中后期 韋爾奇成為六西格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。 1996 年，在佛吉尼亞 夏洛特城進行的通用電器公司的年會上， 韋爾奇講： “在通用電 器的進展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務(wù)， 這項品 管任務(wù)會在 4 年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個卓越的層次， 使我 們不管是在產(chǎn)品制造依舊在服務(wù)方面的缺陷或瑕疵都低于百萬 分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)， 同時也是最具潛 力和最有益處的一次出擊。 ”“我們推翻了老舊的品管組織， 因 為他們差不多過時了?，F(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員， 也屬于職員每一位公司成員的工作。 ”

12、“我們要改變我們的競 爭能力，所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個全新的境地。 我們 要使自己的品質(zhì)使消費者覺得極為專門而有價值， 同時對他們來 講是相當重要的成功因素。 如此一來，我們自然就會成為他們最 有價值的惟一選擇二問：六西格瑪什么緣故？張先生：六西格瑪和我所熟知的那些質(zhì)量治理工具和方 法相比， 是否是換湯不換藥？六西格瑪和他們相比， 新在哪里？何教授： 專門多人有如此的觀點， 這是對六西格瑪治理 的一種最為普遍的誤解。 持這種觀點的人不乏質(zhì)量治理的專業(yè)人 士，因為他們把六西格瑪僅僅看成一種工具， 沒有把它作為一種 治理模式。的確，六西格瑪與全面質(zhì)量治理相比，六西格瑪治理 中的方法在全面質(zhì)量治理時代， 甚至在全面質(zhì)量治理往常就差不 多存在了，比如統(tǒng)計質(zhì)量治理的方法始于 20世紀 20年代， 50 年代差不多成熟。另外像 FMEA質(zhì)量功能展開等，企業(yè)在 70年 代就差不多開始應(yīng)用， 那么六西格瑪?shù)降仔略谑裁吹攸c呢？我認 為，六西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在