試論房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理優(yōu)化

1、試論房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理優(yōu)化我國房地產(chǎn)企業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代，為適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需 要，必須拓寬成本管理視野，引入戰(zhàn)略成本管理的理念和方 法。本文分析了房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的主要問題，從 價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析三個(gè)方面闡述了 解決問題的思路。在成本管理方法的優(yōu)化方面，提出了供應(yīng) 商聯(lián)盟、平衡計(jì)分卡和大數(shù)據(jù)平臺(tái)的設(shè)想，以期通過提高成 本管理水平獲得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著多輪宏觀調(diào)控措施的出臺(tái)，我國房地產(chǎn)行業(yè)的黃金 時(shí)期已經(jīng)過去，房地產(chǎn)企業(yè)也迎來了利潤(rùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2015年 3月，兩會(huì)報(bào)告提出“促進(jìn)房地產(chǎn)市場(chǎng)平穩(wěn)健康發(fā)展”，各地 方政府被賦予更多的調(diào)控主導(dǎo)權(quán)，'因地制宜，因城施策”

2、， 這使得房地產(chǎn)企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜化和多樣化。為 了減少環(huán)境對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的不利影響，在微利時(shí)代獲得競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，房地產(chǎn)企業(yè)必須加大對(duì)成本管理的重視程度，尋求成 本管理理念和方式的優(yōu)化。一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的發(fā)展演變我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理大體上經(jīng)歷了成本核算，成 本控制和成本策劃這三個(gè)階段，應(yīng)該說，在房地產(chǎn)市場(chǎng)從過 熱轉(zhuǎn)向正常后，我國房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)成本管理的力度有所加強(qiáng), 成本管理的水平也日漸提高。特別是成本策劃概念的提出， 已將房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理活動(dòng)上升到企業(yè)價(jià)值管理的高 度。但是，隨著新商業(yè)環(huán)境的出現(xiàn)和戰(zhàn)略管理理論的興起, 房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理視野需要進(jìn)一步拓寬。二、房地產(chǎn)企業(yè)成本

3、管理存在的問題沒有形成完整的成本管理體系大部分房地產(chǎn)企業(yè)是圍繞控制開發(fā)成本來建立成本管 理體系的，偏重房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部范圍的成本控制，沒有考慮 與企業(yè)戰(zhàn)略管理的結(jié)合。即使是站在價(jià)值管理高度的成本策 劃，也是在企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)所作的項(xiàng)目事前策劃，強(qiáng)調(diào)的是 內(nèi)部資源的合理分配和事前控制。參與到成本管理體系中的 部門主要是工程、設(shè)計(jì)和招標(biāo)采購部門，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)按成本 對(duì)象歸集具體發(fā)生金額。這樣的成本管理體系是不完整的, 因?yàn)樗峁┎涣伺c房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段相適應(yīng)的成 本彳可息。輕視資金成本和營(yíng)銷費(fèi)用的控制房地產(chǎn)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)在拿地之前都會(huì) 準(zhǔn)備一部分自有資金，其余基本靠“開發(fā)貸”，資金成

4、本可 控部分并不多。同樣地，在中國特定的政策影響下，房地產(chǎn) 的銷售是由市場(chǎng)大環(huán)境決定的，在市場(chǎng)環(huán)境不好時(shí)多花些營(yíng) 銷費(fèi)用也是無可厚非的?；谝陨蟽牲c(diǎn)認(rèn)識(shí)，管理層目前的 成本管理主要集中在施工成本的控制，而對(duì)資金成本和營(yíng)銷 費(fèi)用的控制沒有投人太多精力。這對(duì)微利時(shí)代的房地產(chǎn)企業(yè) 顯然是行不通的。未將成本管理與工程項(xiàng)目質(zhì)量有效結(jié)合在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的大多是施工成 本怎樣控制在預(yù)算內(nèi)，而對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量的要求并不高，甚 至在兩者發(fā)生矛盾時(shí)傾向于前者。輕視工程項(xiàng)目質(zhì)量所帶來 的品牌影響、返工成本等有時(shí)是房地產(chǎn)企業(yè)難以承受的。成本管理的方法需要進(jìn)行創(chuàng)新由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化，推動(dòng)了管理科

5、學(xué)的迅猛 發(fā)展，原有的以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析為代表 的成本管理方法已經(jīng)不能為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供決 策需要的成本信息。而互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)一步運(yùn)用和 發(fā)展，為成本管理方法的創(chuàng)新提供了條件。三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理念的優(yōu)化戰(zhàn)略成本管理是將戰(zhàn)略管理的思想與成本管理相結(jié)合, 將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的過程之中，與影響戰(zhàn)略的相關(guān) 要素結(jié)合在一起，通過從戰(zhàn)略高度對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和 成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 戰(zhàn)略成本管理的基本框架包括價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析和 成本動(dòng)因分析。房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈分析房地產(chǎn)企業(yè)從項(xiàng)目拿地開始，經(jīng)過設(shè)計(jì)、開發(fā)到竣工銷 售、物業(yè)

6、管理、經(jīng)營(yíng)，是價(jià)值產(chǎn)生的過程。在這個(gè)過程中, 不能只關(guān)注房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，應(yīng)將其置于整個(gè)行業(yè) 的價(jià)值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略的角度分析利用上、下游價(jià)值鏈以降 低成本或增加價(jià)值。房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略分析和 戰(zhàn)略選擇提供了依據(jù)。在房地產(chǎn)企業(yè)的外部?jī)r(jià)值鏈中，包括設(shè)計(jì)商、承建商、 材料、設(shè)備供應(yīng)商、監(jiān)理單位、廣告策劃公司、銷售中介、 代理公司、顧客、租戶、物業(yè)公司等價(jià)值鏈參與者。在項(xiàng)目 前期階段要發(fā)揮設(shè)計(jì)商的作用，在滿足使用要求的前提下推 行限額設(shè)計(jì)；在施工階段要與承建商一起，加強(qiáng)施工單位的 精細(xì)化管理，包括人員安排、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間控制、交叉施工管理、 返工控制、提升效率等等；在銷售階段要求銷售中介丨代理 公司做好營(yíng)銷策劃方案、配備優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)量化考核等等。 房地產(chǎn)企業(yè)的外部?jī)r(jià)值鏈分析還包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的 分析，當(dāng)企業(yè)價(jià)值鏈上所有活動(dòng)的累計(jì)總成本小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 時(shí)，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。