通信公司不同結構體系的薪酬方案

1、第1章 不同結構體系的薪酬方案u 工作導向型薪酬方案u 能力導向型薪酬方案u 年功序列薪酬方案u 績效薪酬方案u 整體薪酬方案中國網(wǎng)通集團××通信公司的職務等級薪酬制背 景 中國網(wǎng)通集團××通信公司已經(jīng)走過了115年的發(fā)展歷程，作為××通信業(yè)發(fā)展的歷史見證者，它擁有寶貴的無形資產(chǎn)。隨著電信體制改革的深化，自1998年郵電分營，1999年移動、尋呼剝離，2002年南北電信重組后，××通信公司和北方九省電信公司、網(wǎng)通公司、吉通公司合并，組成為擁有全國光纖通信網(wǎng)的中國網(wǎng)通集團公司，歸屬中央企業(yè)工委直接領導。 ×

2、×電信公司于2002年10月17日掛牌成立。××通信公司有員工33000多人，各類專業(yè)技術人員7000多人，其中具有高、中級職稱的專業(yè)技術人員近3000人，具有中專以上學歷的員工近萬人。 ××通信公司在重組前實施的薪酬分配方案過多地考慮了學歷、資歷和身份因素，平均主義較為嚴重。根據(jù)集團總部關于企業(yè)內(nèi)部分配應以勞動技能、勞動責任、勞動條件、勞動強度為要素確定員工職務薪酬，按崗定酬、同崗同酬的規(guī)定，結合本公司實際情況，制定本薪酬改革方案。主 要 內(nèi) 容 1.改革原則 (a)取消干部與工人身份界限，取消臨時工、合同工、正式工的身份界限，改革原執(zhí)行的內(nèi)

3、部級別薪酬制度。以工作技能、工作責任、工作條件、工作強度為要素建立薪酬系列。實行按職務崗位定薪酬的制度。各崗位員工不論其學歷、資歷和原身份，一律實行同崗同酬。 (b)改革過去員工薪酬只升不降的“鐵薪酬”制度，員工職務升降、崗位變遷，其薪酬收入亦隨之升降，實行“易崗易酬”的職務等級薪酬制度。 (c)適當拉開簡單勞動與復雜勞動、一般崗位與關鍵崗位員工的薪酬差距，員工最高薪酬與最低薪酬由過去相差1.5-2倍左右，拉開至3-5倍左右。 (d)實行考核與考試相結合的晉級制度，以晉級薪酬為手段，鼓勵員工優(yōu)質(zhì)服務、高效工作。 (e)實行在崗職務津貼制度，改革過去員工在崗與不在崗津貼照拿的狀況。 (f)實行員

4、工試用期薪酬制度。新調(diào)入的員工，3個月試用期內(nèi)一律執(zhí)行試用期薪酬。 2.薪酬結構薪酬由四部分組成，即基本薪酬、獎金、生產(chǎn)性補貼、非生產(chǎn)性補貼：圖11 薪酬結構圖 3.職務薪酬定級辦法 職務薪酬設計技術職位、管理職位和非管理技術職位3類，共設30檔薪酬(見附表11)： (1)管理人員、技術人員職務薪酬定級： (a)員工從事某職務工作，一般執(zhí)行本職務薪酬。 (b)員工在某崗位工作業(yè)績顯著，經(jīng)部門領導考核，集團定崗定級小組審定，可執(zhí)行本職位第2檔的薪酬標準。 (c)員工工作業(yè)績突出，經(jīng)部門領導考核，集團定崗定級小組審定，可執(zhí)行本職位第3檔薪酬標準。 (d)員工工作業(yè)績特別突出，經(jīng)部門領導考核，集團定

5、崗定級小組審定，可執(zhí)行本職位第4檔薪酬標準。 (e)凡崗位職務有變化的，按新的崗位薪酬標準執(zhí)行。從高職位降到低 職位的員工，執(zhí)行低職位薪酬的第2檔(或第2檔以上)薪酬；從高層管理職務免職后未定崗的員工，保留榮譽，其薪酬按降2級執(zhí)行，即原總經(jīng)理級降為部長級、副總經(jīng)理級降為副部長級薪酬。 (f)新調(diào)入或聘用的具有專業(yè)技術職務任職資格或具有某級管理職務任職資歷的員工，一律按集團所規(guī)定的職務標準定薪酬。 (2)非管理技術職位(分為技術工、普通工和臨時職位)薪酬定級辦法： 技工、普工職位薪酬定級： 技工職位執(zhí)行第1-12檔薪酬，普工職位執(zhí)行第110檔薪酬： 初級技工、普工、試用期一般執(zhí)行第1檔薪酬；試用

6、期滿、經(jīng)部門考核合格，可按工作業(yè)績分別執(zhí)行第2-4檔薪酬；在初級技工、普工崗位工作滿2年，經(jīng)考試、考核合格可晉升中級技工，可按工作業(yè)績分別執(zhí)行中級技工各檔次薪酬；在中級技工、普工崗位工作滿3年，經(jīng)考試、考核合格可晉升高級技工，可按工作業(yè)績分別執(zhí)行高級技工各檔次薪酬；在高級技工崗位工作滿5年，經(jīng)考試、考核合格且崗位需要，可晉升技師，由集團聘為技師者，參照專業(yè)人員崗位定級辦法執(zhí)行；中級、高級技工、普工試用期按相應崗位最低檔薪酬低1檔執(zhí)行。 (3)臨時職位薪酬定級辦法： 臨時從事比較簡單勞動的職位，一般執(zhí)行包干薪酬，工作表現(xiàn)一般者，執(zhí)行臨1檔薪酬(500元)； 員工素質(zhì)及工作表現(xiàn)較好者，執(zhí)行臨2檔薪

7、酬(550元)； 員工素質(zhì)及工作表現(xiàn)很好者，執(zhí)行臨3檔薪酬(600元)。 (4)試用員工職位薪酬： (a)從外單位調(diào)(聘)來集團工作的員工，不包括從集團所屬企業(yè)調(diào)到集團總部的員工在試用期中執(zhí)行試用期薪酬，不論其學歷、資歷，一律擬聘崗位職務起點薪酬低1檔執(zhí)行。 (b)凡試用期滿考核合格，執(zhí)行定崗職務薪酬，凡試用期滿，用人部門未考核定崗而仍在總部工作者，將繼續(xù)執(zhí)行試用期薪酬。 4.其他薪酬執(zhí)行辦法 (1)工齡薪酬： 為鼓勵員工長期投身集團事業(yè)，并兼顧員工的資歷，集團設工齡津貼，其薪酬標準是： (a)本集團企業(yè)薪酬，每1年工齡津貼10元(從聘、調(diào)入集團之日計算，最長集團工齡算至1984年6月集團開業(yè)

8、之日)。 (b)一般工齡，每1年工齡津貼5元。 (2)獎金： 集團月度獎金包括全勤獎和效益薪酬，全勤獎未分檔次，而效益薪酬按崗位薪酬系列對應設置檔次(見表11)。月度預發(fā)效益薪酬不設浮動范圍，由人事部根據(jù)考勤情況核發(fā)效益薪酬。半年度或年度效益薪酬則設有浮動范圍，系數(shù)在2.0以上者，浮動范圍為±0.3，系數(shù)在2.0以下者，浮動范圍為±0.2；各部門負責人負責對本部門員工進行半年度和年度考核，人事部依據(jù)各部門考核結果發(fā)放獎金。試用員工按同檔正式員工獎金標準50計發(fā)。 (3)在崗職務津貼： (a)根據(jù)各崗位對員工知識、技能的要求及員工責任的大小，設置在崗職務津貼，凡是定崗員工，正

9、常在崗履行職務，按各崗位職務津貼標準全額發(fā)給。 (b)試用員工，正常在崗履行職務，按試用崗位職務津貼標準的50發(fā)給。 (c)凡病假超過8天(含8天，下同。但不含因公受傷治療期間)、事假超過5天、曠工超過1天(注：跨月度的病事假在下月度中累積計算)扣發(fā)50的職務津貼。凡病假超過15天、事假超過10天、曠工超過2天的員工，當月不享受職務津貼。 (4)書報津貼： 書報津貼按專業(yè)技術職務任職情況確定，員級以下任職人員每月津貼15元，助理級職務任職人員每月津貼30元，中級專業(yè)職務任職人員每月津貼60元，高級專業(yè)職務任職人員每月津貼90元，教授級專業(yè)職務任職人員每月120元，發(fā)至在崗人員。 (5)其他各項

10、津貼： 為了執(zhí)行國家有關政策并考慮集團實行情況，集團有如有幾項補貼，其標準與發(fā)放范圍為： (a)物價補貼：385元(每人、每月，下同)，發(fā)至在冊員工； (b)水、電、氣補貼：100元，發(fā)至在冊員工； (c)工會福利：100元，發(fā)至工會會員；(d)計劃生育補貼：30元，發(fā)至領取獨生子女證員工；(e)勞動保護費：60元，發(fā)至在崗員工；(f)清涼飲料費：60元，發(fā)至在冊員工；(g)中餐補助費：300元，發(fā)至在崗員工。表11 ××通信公司職務薪酬系列表分 析 評 價職位薪酬制使對員工所在所擔任的職務的工組內(nèi)容（價值進行薪酬支酬支付的制度。 職務薪酬管理制度的最大特色：薪酬水平的差異

11、源于工作職務差異，因而能夠比較準確地反映勞動的數(shù)量和質(zhì)量，體現(xiàn)按勞取酬。它很少考慮年齡、資歷和學歷等因素，擔任同一職務者都得到等值的薪酬，而不論其個人特征有何差別。但職務薪酬制要求對職務必須有嚴格客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，稱為職務等級(簡稱“職級”)的劃分。如果企業(yè)今后不能在此環(huán)節(jié)上嚴守關口，所有的改革成果也可能付之東流。此外，“等級”既包括“等”，也包括“級”，一般是“等”下分“級”。由于企業(yè)中職務眾多，因而職級數(shù)往往可達到15-30級，因此，與多職級相對應確立薪酬額后，薪酬的級數(shù)也很多。雖然每種職務下可劃分為數(shù)級，但經(jīng)過幾次薪酬提升之后，便會達到本職務的最高

12、限額，在這種情況下，如果從業(yè)人員在職務上得不到晉升，也就是職務仍然不加變動的話，便不可能再使薪酬得到提升，員工的工作積極性便會隨之降低。因此，××集團必須在企業(yè)薪酬管理的等級制度上進行進一步完善。此外，職務薪酬管理制度是根據(jù)員工所完成的工作難易度來核定薪酬的，因而這種管理制度在實際執(zhí)行中會有一定的不足之處，即有些員工個人的能力可能會超過其所擔任的工作本身所需水平，但他也只能得到與其工作內(nèi)容相稱的報酬。在這一點上，××通信公司也必須在今后的薪酬管理中有所考慮。××工業(yè)公司的崗位系數(shù)薪酬制背 景××工業(yè)公司是國家大型一

13、類企業(yè)，主要生產(chǎn)離子交換樹脂、聚氯脂系列組合料。自1996年初以來，××工業(yè)公司積極探索適應本企業(yè)特點的工資分配制度，進行了三次改革，第一次只在獎金上做文章，在資產(chǎn)承包的基礎上，進行成本壓縮，節(jié)約全留，上限封頂，效益掛存，以豐補欠，提高職工兌現(xiàn)的比例。第二次，從1996年10月份試行崗績工資、崗位工資和效益工資三個單元組成，打破了原來的工資結構。1997年公司創(chuàng)產(chǎn)值3.23億元，實現(xiàn)利潤1835萬元。這兩次改革都產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟效益，但仍然存在兩個主要弊端：一是崗位工資單元在工資總額中所占比例較小，職工的實際崗位勞動成果與實際收入不匹配，不能充分調(diào)動職工的積極性；二是崗位工

14、資是絕對值，不能很好地體現(xiàn)工資激勵創(chuàng)效的作用。為了建立有效、合理的工資分配機制，公司從1998年10月份開始認真總結了前兩次改革的經(jīng)驗，進行了第三次改革，實行了崗位系數(shù)工資制度。崗位系數(shù)薪酬制模式目的在于薪酬與企業(yè)效益緊密掛鉤，同步升降，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平的按勞分配原則。通過量化考核更直接與員工勞動掛鉤，對員工有效勞動的考核更具體化。主 要 內(nèi) 容1.崗位系數(shù)薪酬制的結構和特點崗位系數(shù)薪酬制是在崗位勞動評價“四要素的基礎上，用系數(shù)來確定員工的薪酬標準。薪酬結構由基礎薪酬、崗位薪酬、補貼、獎金四單元組成。表12 ××工業(yè)公司崗位薪酬標準 (1)基礎薪酬： 是員工薪酬的

15、基本組成部分。由原技能薪酬、特殊薪酬、勞效薪酬及各項物價補貼124元組成。這部分薪酬正常分配不隨效益增減，是員工的保障薪酬。 (2)崗位薪酬：是依據(jù)員工所在崗位(職務)勞動責任輕重、勞動強度大小、勞動技能高低和勞動條件好壞而確定的薪酬，是不同類別崗位(職務)之間規(guī)范勞動差別在報酬上的體現(xiàn)。崗位薪酬標準不再以固定金額表示，而是用系數(shù)來表示，系數(shù)值取決于經(jīng)濟效益(見表12)。(3)補貼：由薪酬性津貼和住房補貼組成(物體補貼除外)。(4)獎金：是超額勞動的報酬，主要是對超額完成各項工作任務或生產(chǎn)做出突出貢獻的員工給予的獎勵。2.建立和完善激勵機制，發(fā)揮薪酬杠桿作用(1)薪酬與效益指標掛鉤。薪酬總額的

16、分配，實行逐級考核、逐級分配的管理機制。集團公司對成員企業(yè)的工效掛鉤分配是：將成員企業(yè)的薪酬總額分解為基礎薪酬與掛鉤薪酬，掛鉤薪酬與成員企業(yè)的利潤、成本、產(chǎn)量、管理費用等指標分別按一定比例掛鉤，并實行成本否決。各成員企業(yè)月(年)薪酬總額多少完全取決于上述效益指標完成的好壞。從實際分配結果看，完成指標最好的單位的人均薪酬比完成指標差的單位的人均薪酬高出3倍，沒有完成效益指標的單位的員工只能得基本保障薪酬。由于分配合理，員工心理平衡，從而形成了效益激勵機制。成員企業(yè)對車間科室亦同樣實行這種準工效掛鉤的分配辦法。 (2)分解效益指標，形成科學考核體系。員工個人完成的指標任務核算成分制，月(年)累計直

17、接與個人崗位薪酬掛鉤，決定個人薪酬的多少。達到效益指標明確、考核辦法規(guī)范、人人重視任務、激勵機制有效的良性分配模式，充分發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用。 (3)月(年)薪酬的計算：成員企業(yè)的薪酬總額=基礎薪酬+掛鉤薪酬掛鉤薪酬=利潤薪酬+成本薪酬+產(chǎn)量薪酬+管理費用薪酬員工個人薪酬額=基礎薪酬+崗位薪酬+補貼+獎金崗位薪酬=個人(年)實際考核分×個人崗位系數(shù) 個人月(年)實際考核分是由個人完成效益(或是對資產(chǎn)有影響)指標(任務)的情況累計成的分數(shù)。 實際計件考核的員工崗位薪酬=計件單價×工時量。分 析 評 價 ××工業(yè)公司采用的崗位系數(shù)薪酬制實質(zhì)是一種類似于崗位

18、薪點制的分配制度。該公司的薪酬體系特色如下： (1)突出了員工的薪酬與企業(yè)效益的關系。 實行薪酬額與效益指標掛鉤，變剛性薪酬為效益薪酬，即：薪酬是效益的因變量。將效益指標分解量化考核，直接客觀地體現(xiàn)在員工在工作中所付出勞動的質(zhì)與量，即勞動成果。據(jù)此核算員工的崗位薪酬，薪酬能升能降，使勞動成果成為薪酬的一個變量。這在一定程度上有效地抑制了分配中的平均主義，可操作性強，真正體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則。 (2)減少了企業(yè)的管理成本。 由于員工的崗位薪酬標準不是固定的絕對數(shù)，而只是一個系數(shù)值，系數(shù)值的大小取決于企業(yè)年度經(jīng)濟效益的好壞。經(jīng)濟效益好，系數(shù)值就大，員工的薪酬額就高；反之，系數(shù)

19、值就小，員工的薪酬就低。因此，集團不必要再執(zhí)行統(tǒng)一的調(diào)資晉級，即崗位系數(shù)薪酬制本身已具有了薪酬升級制度的功能，員工的薪酬會隨著企業(yè)年度經(jīng)濟效益自動增減，集團的制度成本和管理成本也因此得以降低。但崗位薪酬制的不足之處就在于其對企業(yè)的考核及管理水平提出了更高的要求。在系數(shù)值的評定上，必須代表企業(yè)大多數(shù)人的利益，同時，薪酬能升能降也是對薪酬水平剛性原則的一個挑戰(zhàn)。而且，考核的細化，對基層的基礎工作和管理水平的要求也更高。××工程有限公司的技能薪酬制背 景××工程有限公司，主要從事輕鋼結構工程生產(chǎn)及施工，彩色金屬波紋、復合夾芯板的生產(chǎn)。公司總占地面積40畝，其中

20、生產(chǎn)車間建筑面積8000平方米，生活辦公面積2400平方米。現(xiàn)公司總資產(chǎn)2000多萬元，固定資產(chǎn)1200萬元。公司工程遍布全國各地。為了進一步深化改革，充分體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，××工程有限公司進行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能薪酬為主進行分配。方案由技能薪酬、工齡薪酬、基礎薪酬三部分構成，統(tǒng)稱“技能薪酬制”，適用于本公司在冊正式員工以及與本公司簽訂借聘合同的專業(yè)技術人員以及實行計件薪酬以外的人員。臨時合同工暫不執(zhí)行方案。一線員工以計件，薪酬分配為主。主 要 內(nèi) 容1.薪酬結構 (a)技能薪酬；是根據(jù)員工本身所具有的知識技能經(jīng)驗以及其工作環(huán)境和責任程度的不同

21、，劃分為員1至員20，共計20個檔次。 (b)工齡薪酬：由原工齡薪酬和本企業(yè)工齡薪酬兩部分組成，其中原工齡薪酬是從參加工作之日起連續(xù)計算，每年標準為10元，累加計算；本企業(yè)工齡薪酬是為增加企業(yè)凝聚力，鼓勵員工為本企業(yè)長期服務而設置的，時間從1988年1月1日開始計算，員工按實際到本企業(yè)工作之日起，每年標準為20元，累加計算；但如有調(diào)出本公司后又調(diào)回者，則從調(diào)回之日起重新計算本企業(yè)工齡，調(diào)出前在本企業(yè)工作時間，不再計算本企業(yè)工齡。(c)基礎薪酬；作為基本生活保障，暫定為每人每月450元，按實際出勤 天數(shù)計算。2.技能薪酬具體實施方案(1)各類人員定位標準。凡屬行政管理人員，其行政職務以公司正式聘

22、任決定為準；凡屬專業(yè)技術人員，則按市政府有關規(guī)定，實行評聘分開的原則，按其所在崗位，對口聘任，其聘用職稱以公司正式聘書為準，并作為聘任各級科員的重要參考依據(jù)。各類人員的定檔定位，通過考核并上報公司批準后，方可確認。(2)行政管理人員套人檔次按下列標準：(a)公司正職：試用期套員2，試用期滿套員1。(b)公司副職：試用期套員4，試用期滿套員3。(c)正科級：試用期套員7，試和期滿套員6，正式聘用滿1年以上者套員5。(d)副科級：試用期套員9，試用期滿套員8，各工程及項目經(jīng)理在崗位時間可享受副科級待遇，屬于單位負全面責任的副科級，試用期滿后可由員9直接套員7。(e)股級：試用期套員12，試用期滿正

23、式聘用后套員11，正式聘用1年以上者套員100 (3)科員的分類和套檔辦法： 科員之間打破職稱界限，在崗員工所取得的各類職稱和學歷，可作為聘任各級科員職務的重要參考標準。各級科員的聘任，將由各部門的負責人提名，經(jīng)公司考核小組對該員工的思想素質(zhì)、業(yè)務水平、實際工作能力、所負責工作的責任大小、技能要求、工作繁簡程度等方面進行綜合考核后，以公司正式聘任決定為準，套人相應檔次。科員共分4種：高級科員1-3級(必須具備高級技術職稱)；主任科中1-3級(必須具備中級以上技術職稱)；主辦科員1-2級(必須具備助理以上技術職稱)；科員1-3級及以上人員，如對公司有突出貢獻者，經(jīng)公司研究批準后，在聘任各級科員時

24、，可以不受職稱限制。(a)高級科貞：1級為員3，2級為員4，3級為員5。(b)主任科貞：1級為員6，2級為員7，3級為員8。(c)主辦科貞：1級為員9，2級為員10，3級為員11。(d)科員：1級為員12，2級為員13，3級為員14。凡屬新調(diào)入本企業(yè)的專業(yè)技術人員，調(diào)人時由公司人事勞資科按實際工作需要，套人相應技能最低1檔薪酬，待公司統(tǒng)一進行考核后再做調(diào)整。(4)普通員工的崗位劃為5類工種。(a)技師：在崗技師1年內(nèi)可套員17，滿1年不滿2年者套員16，滿2年不滿3年者套員15，滿3年不滿5年者套員亞4，滿5年以上者套員130取得普通工種中級操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標準在原標準上上

25、浮1個檔次，但浮動上限不得超過員重30(b)1類工種：包括下列工種：工程處的瓦工，抹灰工，木工(含木材加工的木工)，搗固手，鋼筋工，架子工，電焊工(含鋼窗廠焊廠)，塔吊車司機(含汽車吊)，汽車駕駛員，裝載機手，機運處的挖掘機、推土機、壓路機手，土方及運輸組司機，安裝處的水電安裝工，塔吊安拆維修工。(c)2類工種：試用期滿套員17，滿1年不滿2年者套員16，滿2年不滿4年者套員15，滿4年以上者套員140取得普通工種中級操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標準在原標準上上浮1個檔次，但浮動上限不得超過員140 2類工種包括下列工種：小型機械手(小翻斗車手、拌合機手、卷揚機手)、工地電梯工、水電維

26、修工、網(wǎng)鋁合金廠的放樣工、裁床工、組裝工、油漆工、玻璃工、建材廠的機械手、機運處修理廠修理工、車工、鉗工、銑工、鍛工、鏜工、無中級五大證的員工(施工員、材料員、預算員、質(zhì)量檢查員、安全員)，有證一、二級廚師、機械設備管理員、塔吊指揮。(d)3類工種：試用期滿后套員18，滿1年不滿2年者套員17，滿2年不滿4年者套員16，滿4年以上者套員15。取得普通工種中級操作證或特殊工種操作證的員工，其薪酬標準在原標準上上浮1檔次，但浮動上限不得超員15。3類工種包括：工地現(xiàn)場材料驗收員、倉庫保管員、有證三級廚師以及無證主廚、電腦打字員、無職稱出納員、工地保衛(wèi)消防員、水電抄表員。(e)4類工種：參加工作不滿

27、4年套員18，滿4年以上套員17。4類工種包括：工地普工(含混凝土養(yǎng)護)、食堂采購員、廠內(nèi)電梯工、保育員、門診掛號收費員、后勤倉庫保管員、機關收發(fā)員、電話總機員車場門衛(wèi)、公司保安隊。(f)5類工種：參加工作不滿4年套員19，工作滿4年以上套員18。 5類工種包括：廠、處取報、接待、復印、普通炊事員及各類清潔工和勤雜人員。上列工種年限，是指本工種在崗年限，如轉換工種，則可按原崗位年限3年折算新上崗工種1年，套人新崗位相應薪酬檔次。以上各類工種人員，隨崗位的調(diào)整而及時調(diào)整崗位技能標準。技術突出者，經(jīng)公司勞動競賽委員會批準，可提前晉升或跳檔晉升。凡屬5類工種員工，能夠較好完成本崗位范圍內(nèi)工作的同時，

28、而又兼職其他崗位的工作，經(jīng)公司批準后，可在原崗位技能薪酬標準的基礎上，向上浮動檔次，但上限最高不超過員13。凡屬新調(diào)入屬5類工種的員工，調(diào)入當年均按崗位套入相應工種最低檔次，待參加公司統(tǒng)一進行的考核后再做調(diào)整。表13 ××工程公司技能薪酬結構表分 析 評 價 技能薪酬是一種根據(jù)技能或知識確定員工薪酬的薪酬制度。 ××工程公司采用的技能薪酬制主要有兩個優(yōu)點：(a)技能薪酬制有助于加強員工間的互助與合作，并可激發(fā)員工提高技術水平、掌握多種技能的積極性，并使員工間能更好地相互配合以有效地完成工作。因為，獲得更多技能的工人可以完成整個生產(chǎn)過程的各個部分，他們因此

29、可以共同工作以解決瓶頸問題。(b)掌握多種技能的員工可以擴大和豐富自己的工作內(nèi)容。員工們可以與生產(chǎn)或服務的其他部分人員進行更有效的溝通，因為他們現(xiàn)在了解這些正在做的事；他們還可以更有效的解決問題，因為他們對公司有更廣泛的了解；他們也會更加致力于觀察公司的有效運作，因為他們對整個運作有了總體認識。但技能薪酬制也存在著以下五個缺點：(a)技能薪酬制可能會引起員工的不公平感。如果兩個員工正在做相同的工作，只因為一個人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會使另一個人產(chǎn)生不平等的感覺。(b)技能薪酬制增加了組織的薪酬支出。在技能薪酬制下，員工報酬的增加主要取決于其不斷學習并掌握的新技能，這就要求組織在員工

30、培訓上進行大量的投資，以使員工能不斷提高自己的技能水平。并且技能薪酬方案要付給員工更高的報酬，因而增加了組織的人工成本。(c)設計和管理的問題。為了保證技能薪酬制正常、有效地運作，組織在設計技能薪酬方案時必須確定員工提薪所需掌握的新技能的數(shù)量和種類，并在實際執(zhí)行中能確認員工是否已真正掌握了相應的技能，而這些條件都難以得到完全滿足。(d)技能薪酬制可能降低組織效率。一方面，員工們在為了獲取高報酬而不斷學習新技能的過程中可能會出現(xiàn)忽視目前本職工作、好高騖遠的情況，從而組織效率會大大降低。另一方面，如果組織不能為員工提供使用其新獲得的技能的機會，那么組織就無法從新技能的應用中獲得收益，從而組織付出的

31、薪酬成本的效率就會降低。(e)技能薪酬制可能會限制員工和組織的發(fā)展。如果對于那些已經(jīng)達到組織中最高技術等級的員工沒有采取合適的措施以激勵其繼續(xù)學習新的技能，那么員工和組織的發(fā)展空間將會受到限制。因此組織必須解決好對員工進行持久激勵的問題。日本××企業(yè)的年功序列薪酬制背 景 日本××企業(yè)是一家以生產(chǎn)家電產(chǎn)品為主的機電加工組裝企業(yè)，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工大都比較年輕。為了進一步吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才，穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的員工隊伍，企業(yè)根據(jù)奉企業(yè)員工的年齡結構和學歷結構，對日本傳統(tǒng)的年功序列制進行了進一步的補充和完善，形成了本企業(yè)獨具特色的現(xiàn)代年功序列薪酬制度。主

32、 要 內(nèi) 容 1.薪酬構成 企業(yè)薪酬結構包括基本薪酬、獎金、津貼三個部分。 (1)基本薪酬： 占全部收入的大約，70左右，它是計算獎金和退職金的基礎，是薪酬的基本部分。基本薪金的特點決定整個薪酬的特點?；拘匠暧上旅嫠行匠觏椖繕嫵?。 (a)由工人的年齡、連續(xù)工齡、學歷等個人屬性因素決定的年功薪酬ol 年齡薪金：以年齡為標準決定的薪酬；l 工齡薪金：以連續(xù)工齡為標準決定的薪酬；l 學歷薪金：以學歷為標準決定的薪酬。 (b)根據(jù)職務或執(zhí)行職務能力等職務因素決定的薪酬。 職能薪金：依據(jù)履行職務的能力決定的薪酬。 (2)獎金： 本企業(yè)獎金分兩部分，一為固定部分，不需評定，每個員工按他的月薪酬的一定倍

33、數(shù)發(fā)給，這部分實際上已成為附加薪酬，企業(yè)即使在虧損經(jīng)營也不能取消；其次為刺激部分，按薪酬成績評定。夏季獎金大約相當于1.6個月的正式薪酬，冬季獎金大約相當于1.9個月的正式薪酬。 (3)津貼：是補充基本薪金未能補償?shù)牟糠?。按其性質(zhì)歸類，大體上可歸納為以下幾類：(a)與工作任務有關的津貼，稱為工作薪金性津貼包括職位津貼、技能津貼、全勤津貼、成績津貼、勤務津貼等，主要是為了彌補職務薪酬的不足或使短期內(nèi)工作成績反映在薪酬上而支付的津貼； (b)保障員工生活的津貼。 包括家屬津貼、住宅津貼、交通津貼等； (c)其他津貼。主要是特殊勞動條件下的津貼及其他補助，如年度有薪休假津貼等法定津貼，以及旨在糾正因

34、變換薪酬體系而出現(xiàn)的臨時性不平衡的調(diào)整津貼。這些津貼中，企業(yè)使用較多的津貼是交通津貼、職務津貼、家屬津貼、全勤津貼等項。 2.具體操作 企業(yè)把基本薪酬分為35級，每級又分6檔(見表14)。學校畢業(yè)生被企業(yè)錄用以后，依據(jù)定期提薪制度，工人的薪酬通常每年按一定數(shù)額或一定比率有所增加。畢業(yè)生初次就業(yè)的薪酬明顯地要受勞動力市場供求關系的影響。一般來說，這種畢業(yè)生的初次薪金在企業(yè)之間和工人之間并不存在多大差別。但是，根據(jù)每年一次的定期提薪而增加的薪酬數(shù)額，要受到每個企業(yè)的經(jīng)營狀況和每個工人能力提高程度的影響。因此，提薪數(shù)額存在相當大的差距。其結果，相同年齡的員工在不同的企業(yè)的薪酬差距可能較大。分 析 評

35、 價 年功序列薪酬制是配合終身雇傭制而實行的，它能最大限度地穩(wěn)定員工隊伍，使員工預期將來會有較高的待遇而甘心接受開始工作時的較低薪酬，而且有利于阻滯雇員，特別是工作經(jīng)歷長的老員工離開企業(yè)，穩(wěn)定雇傭關系，從而增強雇員對企業(yè)的依賴感和安全感，增強員工對企業(yè)的認同感和員工的凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務技術，以達到盡可能高的熟練程度。 年功序列薪酬的缺點也比較明顯：(a)年功序列薪酬制不太講究能力，而重資歷，對同等學歷和能力的人來講，無論貢獻小，薪酬變動只能決定于企業(yè)工齡的累加顯然是不公平的；對學歷和能力不相同的人來講，工齡也會成為掩蓋其他勞動判別的主要因素，這不利于人才潛能特別是青年員工積

36、極性的發(fā)揮；(b)年功薪酬對員工勞動的量化評價不夠，薪酬決定的基礎過于模糊，企業(yè)員工不可能通過薪酬體系的獎勵重點來感知企業(yè)對自己所期待的工作行為。因此，這種薪酬制度極易造成雇員薪酬與勞動質(zhì)量和數(shù)量的脫節(jié)，并形成起點薪酬低，薪酬差別大的薪酬結構，不利于薪酬激勵職能的發(fā)揮。(c)隨著企業(yè)員工年齡的增加，企業(yè)的人工成本將急劇上升，從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。所以進入90年代以后，日本各大企業(yè)開始引入歐美等國的崗位薪酬制和績效薪酬制，一方面重視提高職務和績效薪酬在薪酬總額中的比重，另一方開始削弱年功因素：年功序列薪酬制實質(zhì)上已演變?yōu)槎嘣慕Y構薪酬制。一部分企業(yè)甚至在管理人員中廢除了以年功序列型為主的薪酬

37、制度，而采用職務能力薪酬制，員工的薪酬也完全根據(jù)個人的工作能力和完成工作的情況確定。表14 日本××企業(yè)的年功序列薪酬表 單位：(100日元)××保險公司的“對服務付酬”績效薪酬體系背 景 總部設于紐約的××保險公司成立于1982年，是美國保險業(yè)界的佼佼者。到1994年底，公司的業(yè)務范圍已發(fā)展到包括華盛頓、芝加哥等十幾個城市。員工已達1200余人，年營業(yè)額20億美元。20世紀90年代初期以來，公司年營業(yè)額每年以30的速度遞增。在這段時間美國經(jīng)濟普遍不景氣的情況下，××保險公司取得如此佳績實屬不易。但當你了解它若干年

38、前所做的變革后，你就不會為此而感到驚奇和難以理解。 在過去的日子里，也就是1987年以前，××保險公司是按直線職能制組織起來的。公司有3個部門：健康保險、人壽保險和輔助性服務。當一份保險申請表送到公司辦公室，需要在許多部門周轉以填寫、簽字等，不同部門有時還相距很遠。這樣，當這份表格回到保險客戶手中的時候，可能就是20天以后的事了。 在××保險公司組織變革之前，每個雇員的表現(xiàn)和貢獻被隱藏在集體業(yè)績之中，難以測量并以此為依據(jù)來確定報酬，因為雇員們?nèi)狈τ行У募睢?#215;×保險公司新的工作安排要求雇員有更大的靈活性。雇員們不可能再像以前按職能劃分

39、部門時那樣悠閑自在，虛耗時光?，F(xiàn)在，他們必須認真的工作并不斷學習新的技能，擴展他們的能力，來滿足公司整體服務和團隊不斷發(fā)展的需求。主 要 內(nèi) 容 為了激勵員工學習新的技能，強化組織變革的效果，公司的管理部門在1989年采用了一種叫“對服務付酬”(payforappliedservices，pas)的新的報酬系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的主要特征是具有靈活性。 在pas系統(tǒng)下，每位員工的薪酬都由兩部分來組成，即基本薪酬和團隊獎金。而這兩者都是可變的。變化的依據(jù)是他們所提供的有效服務。員工們都可以通過學習和運用新技能而提高他們的基本薪酬。當他們團隊對公司的績效突出時，他們就可以獲得團隊獎金。更重要的是，

40、5;×公司新的報酬系統(tǒng)除了提供物質(zhì)上的激勵以外，還為那些不斷提高其服務技能與業(yè)績、具有創(chuàng)新精神的雇員提供職業(yè)發(fā)展的空間和精神上的獎勵。 現(xiàn)在以一個叫泰德的員工為例賴說明這種制度是如何運轉的。假定泰德的工作是保險處理，他最擅長的業(yè)務是健康保險。那么在這個新的報酬系統(tǒng)下，健康保險就成了他的“基本服務”。泰德這時候處于他的薪酬范圍最初始的位置。薪酬范圍，也就是在基本服務上依據(jù)其經(jīng)驗和成績所能獲得的報酬的幅度。它被分成從“初始值”到“最大值”10個等級。在基本服務上缺乏經(jīng)驗的雇員就得最低薪酬，而最大值則是付給那些擁有豐富經(jīng)驗，一直保持著良好績效的雇員。用××公司的這種方法

41、來計算，我們假定健康保險作為一種基本服務，報酬是每周252美元。這就是說泰德每周的薪酬開始是252美元。泰德可以通過兩種方法賴提高他的基本薪酬：一是以突出的工作表現(xiàn)來上移他在薪酬范圍里的位置；二是提供附加服務。 (1)績效增加。 在這個例子中，假定泰德是一位優(yōu)秀的員工，績效評估系統(tǒng)給予他最高等級：“超額完成任務”。按照××公司的規(guī)定，如下表所示，泰德的經(jīng)理可以將他的薪酬提高3-4個等級作為獎勵。假定這位經(jīng)理為泰德增加了4個等級的薪酬，那么泰德每周的薪金就變成了276美元。 (2)附加服務的報酬。 如果泰德學習并運用新的技術，他的薪酬還可以增加。我們再假定泰德上進心很強，在1

42、年里提供了除基本健康保險以外的6種附加服務。這些新的服務肯定使泰德成為一個更有價值的團隊成員。按照××公司報酬系統(tǒng)的計算，這6種附加服務的總價值為55美元。所以泰德的基本薪酬升到了每周331元。 下面這個例子是××公司pas系統(tǒng)一個基本服務的薪酬范圍，它根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)被分為10個區(qū)間。在此例中，員工的初始薪酬是每周252美元。 在1年里，雇員的薪酬級別可根據(jù)其績效表現(xiàn)提高14個等級，在此例中，泰德的業(yè)績達到甚至超過了期望值，所以他的薪酬提升了4個等級，從而達到了每周276美元。 員工也可以通過學習和運用新的技術(提供附加服務)來提高他的薪金。在我們所給的例

43、子中，泰德提供的附加服務為他的薪酬增加了55美元。 (3)作為團隊激勵的浮動獎金。 除了通過個人學習新技術、表現(xiàn)突出被提高薪酬以外，××公司的員工還可以獲得在基本薪酬基礎上最多10的團隊獎金。獎金的具體數(shù)目由年度內(nèi)小組和公司的業(yè)績來決定。團隊獎金每年發(fā)放1次。 我們再以泰德為例來說明××公司報酬系統(tǒng)的這個可變部分。如果泰德所處的小組完成或在某些方面還超過了期望，而且公司也達到了目標，泰德的經(jīng)理就有權在他的年度薪酬的基礎上加5或6的團隊獎金作為獎勵。為簡單起見，我們進一步假定，泰德現(xiàn)在的基本薪酬是每周300美元，他的經(jīng)理決定給他6的獎金，那么在年底的時候，

44、泰德就可以得到1張936美元的支票(300×52×6=936)。 (4)××保險公司如何決定團隊績效獎勵。 表15中的百分比數(shù)字給出了××公司建立在團隊和整個公司業(yè)績基礎之上的團隊績效獎勵制度。這些百分比的基數(shù)是包括基本服務和附加服務的基本薪酬。分 析 評 價 績效薪酬制關注的焦點主要是工作的“產(chǎn)出”，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤額及實際工作效果等。在績效薪酬制下，整個組織的注意力主要放在對員工現(xiàn)實績效的獎勵上，并以此達到“使績效高的員工繼續(xù)保持高水平的績效、并激勵低水平的員工更加努力或促使其離開公司”的目的?？偟膩碚f，績效薪酬制是與硬性人力資

45、源管理相適應的。坎特認為，“績效薪酬制的目標是使員工更像企業(yè)家，也就是使人們從他們所創(chuàng)造的價值中受益?！笨梢?，績效薪酬制的假設前提是經(jīng)濟利潤對人具有激勵作用，而硬性人力資源管理或稱控制型的人力資源管理的價值基礎正是“工作及財富累積的價值”。因而績效薪酬制是符合硬性人力資源管理要求的。但績效薪酬制的缺陷之處在于：可能引發(fā)員工間過度競爭，從而影響團隊合作。在按員工個人績效付酬的績效薪酬制下，員工個人的勞動成果與其勞動報酬之間的聯(lián)系十分緊密，而這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法，往往會造成在需要員工們進行團隊合作的時候卻出現(xiàn)了員工間的過度競爭，從而影響了組織整體目標的實現(xiàn)。彼德·舒

46、爾茨認為，當公司以個體績效為基礎提供報酬和獎勵時，員工之間就會相互對立起來，他們不是共同合作進取，以獲得顧客滿意的成果，而是互相競爭以賺錢或得到晉升。經(jīng)驗也證明，在未能就合作進行必要溝通的情況下引入績效薪酬制將引發(fā)競爭，尤其是當獎勵的數(shù)量相當可觀時。但××保險公司的“對服務付酬”的績效薪酬體系設計卻很好地規(guī)避了這一點。它通過獎勵那些表現(xiàn)出色的團隊和努力學習新技能從而以新的方式工作的個人，強化了公司組織變革的效果。另外，這種報酬系統(tǒng)使員工個人和公司整體的利益協(xié)調(diào)一致，公司內(nèi)每個人都在為個人和團隊業(yè)績的雙重目標而兢兢業(yè)業(yè)地工作。毫無疑問，××保險公司的績效薪

47、酬體系是成功的。××紡織集團的全額崗位計件薪酬制背 景 ××紡織集團是以資產(chǎn)聯(lián)結為基礎組成的國有大型企業(yè)集團，系全國最大的棉漿粕生產(chǎn)廠家，山東省百家重點企業(yè)集團之一。該集團主導產(chǎn)品棉漿粕系山東名牌，年生產(chǎn)能力8萬噸o ××紡織集團在科學定編、定崗、定員、定責的基礎上，在全公司在崗工人中試行了全額崗位計件薪酬制。主 要 內(nèi) 容 1.崗位計資辦法的確定 實行崗位計件薪酬的工人，上崗薪酬全額計件，下崗(公假、探親假、產(chǎn)假、病、事假)按規(guī)定發(fā)下崗薪酬，上崗薪酬采用基數(shù)分檔系數(shù)調(diào)節(jié)的方法計發(fā)，計算公式為： 上崗薪酬=生產(chǎn)水平系數(shù)×個人

48、工作成績相對系數(shù)×崗齡系數(shù)×崗位薪酬基數(shù) 式中系數(shù)和基數(shù)分別是由車間生產(chǎn)水平和個人勞動貢獻、工齡長短、勞動崗位等因素來確定的。 (1)崗位薪酬基數(shù)。 由于不同的崗位勞動差異很大，為使“勞”和“酬”基本相符，解決當前存在的苦樂不均問題，該集團根據(jù)紡織部頒發(fā)的棉紡織企業(yè)扭轉生產(chǎn)工人勞動規(guī)范，按照技術復雜程度、勞動強度、勞動條件、責任大小，將運轉生產(chǎn)的各工種劃分5個崗，分別確定不同的崗位月薪酬標準，作為各工種工人實行浮動薪酬的基數(shù)。所定的各崗基數(shù)薪酬的平均水平比試行前的薪酬加獎金的平均水平略高。 (2)生產(chǎn)水平系數(shù)。 薪酬水平應隨企業(yè)經(jīng)營成果的好壞上下浮動，但又應避免大漲大落現(xiàn)象

49、，因此可以用生產(chǎn)水平系數(shù)來調(diào)節(jié)薪酬水平。生產(chǎn)水平系數(shù)是一個反映產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等主要技術經(jīng)濟指標完成情況的百分數(shù)。決定這個系數(shù)的幾項大指標對經(jīng)濟效益的影響明顯，變化范圍容易掌握，又與工人的基本生產(chǎn)任務直接掛鉤，受外界客觀條件的影響較小。因此，用這個系數(shù)去控制薪酬水平容易達到預期的效果。 確定生產(chǎn)水平系數(shù)的方法是：廠部根據(jù)經(jīng)營決策的目標，把產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗作為重點考核指標，以部分1檔水平作為基本要求，對超欠指標規(guī)定加分和扣分的標準，每月按照各車間完成指標的實績逐項算分，再按下式公式計算生產(chǎn)水平系數(shù)。 為保證最終效益的實現(xiàn)，在制訂和考核指標的方法上還作了一些相應的規(guī)定，如暢銷產(chǎn)品中加分的幅度較滯銷

50、產(chǎn)品大，產(chǎn)品積壓造成的計劃停臺不減生產(chǎn)計劃，而翻改品種可按核定的工時扣除所影響的生產(chǎn)計劃，但質(zhì)量、消耗指標不變。 由于對大指標的管理以車間為單位比較有利和方便，因此，生產(chǎn)水平系數(shù)也是以車間為單位分別進行考核計算的。計算薪酬時，同一車間使用同一生產(chǎn)水平系數(shù)。 (3)個人工作成績相對系數(shù)。 對個人工作成績考核的內(nèi)容有產(chǎn)量、質(zhì)量、節(jié)約、安全、現(xiàn)場管理協(xié)作等小指標?？己说姆椒ㄊ牵簩χ饕しN的工人，產(chǎn)量為各自的實際產(chǎn)量，其余各項均以計分法考核，分工種制訂具體考核條文和加扣分的標準，逐條考核計分；對于服務性、輔助性工種，其產(chǎn)量按服務、輔助范圍內(nèi)的主要工種工人的產(chǎn)量之和計算，其余各項按各自的考核條文考核計分

51、。 以同一工種的4班工人作為一個計算單元，求平均數(shù)計算相對系數(shù)。如同一工種內(nèi)有幾個要求不相同的品種(幾種性能差異較大的機型)，可按品種(機型)劃分為幾個計算單元，分別計算平均數(shù)和相對系數(shù)；也可由車間通過測算確定折合率，將不同的品種(機械)折成同一品種(機型)，作為一個單元，然后再進行計算。 (4)崗齡系數(shù)：為了解決老工人原基本薪酬較高，實行全額崗位計件薪酬后會因體力減弱而降低收入這一矛盾，采用工齡系數(shù)來適當調(diào)節(jié)新老工人的薪酬收入。工齡系數(shù)以工人的本企業(yè)工齡為基礎，同時對技術等級提出了一定的要求。崗齡系數(shù)則依據(jù)崗齡遞增(見表16)。表16 ××紡織集團崗齡系數(shù)表 工人技術等級

52、如高于規(guī)定要求，在計算個人得分時給予加分，低于規(guī)定要求則扣分。對于新工人，技術等級提前達到上一級要求，則推遲增加工齡系數(shù)。 2.薪酬水平的控制 實行全額崗位計件薪酬，有效地控制薪酬水平是一個十分重要的問題。采用上述計算方法對薪酬水平的控制是很方便的，可以用一種工種工人的上崗計件薪酬為例進行分析。假定所有工人的崗齡系數(shù)為1，設該工種定員人數(shù)為n，實際工作人數(shù)為n，崗位薪酬標準為b，生產(chǎn)水平系數(shù)為l，該工種第i個人產(chǎn)量為yi，平均產(chǎn)量為y；該工種個人得分為mj，平均得分為m，該工種第i個工人的上崗薪酬為wi。由上崗薪酬計算方法可知，第i工人的上崗薪酬用公式表示為：分 析 評 價 績效薪酬是一種以員

53、工實際的最終勞動成果來確定員工薪酬的企業(yè)分配制度，計件薪酬制是其主要形式之一。計件薪酬制雖然是刺激性很強的薪酬制度，對促進勞動者充分利用工時，提高效率有積極作用，但由于計件薪酬制往往促使員工更關心產(chǎn)品數(shù)量，而對于如何改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量不關心，員工也不愿意參加提高自身素質(zhì)的各種培訓，從而容易使員工在本質(zhì)上成為金錢的奴隸。 但××紡織集團的計件薪酬制卻很好地應對了傳統(tǒng)計件薪酬制的缺陷，并對其進行了革命性創(chuàng)新，這也是本章選取該廠薪酬制度作為分析案例的重要原因。 該紡織集團的薪酬體系很好地實現(xiàn)了計件薪酬制下員工對產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量的兼顧，以及計件薪酬與崗位薪酬的兼顧。 由于上崗員工的薪

54、酬=生產(chǎn)水平系數(shù)×個人工作成績相對系數(shù)×崗位系數(shù)×崗資薪酬基數(shù)，并通過生產(chǎn)水平系數(shù)來調(diào)節(jié)薪酬水平，而生產(chǎn)水平系數(shù)則是一個反映產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量和消耗等主要技術指標完成情況的百分數(shù)，從而實現(xiàn)了員工薪酬水平隨企業(yè)經(jīng)濟效益狀況變化而調(diào)整的良性循環(huán)。同時，在薪酬水平的決定因素中設置了崗位薪酬基數(shù)因素，從而反映了不同勞動崗位的差異，解決了計件薪酬制存在的苦樂不均和員工都想去勞動條件較好崗位的問題，實現(xiàn)了“勞”和“薪”的基本相符。××動物保健品廠的整體薪酬方案背 景 ××動物保健品廠是一個有著悠久歷史和深厚文化底蘊的國內(nèi)著名動物保健品生產(chǎn)廠

55、家，本廠始建于1958年，是集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)。該廠現(xiàn)有員工350多人，其中60以上為各類專業(yè)技術人員。××動物保健品廠按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行管理和運營，根據(jù)本廠的生產(chǎn)技術特點和人員結構，自1990年開始實行“整體薪酬”方案，產(chǎn)生了較好效果。 主 要 內(nèi) 容 1.薪酬結構布局 ××動物保健晶廠的整體薪酬方案是一種不同于其它現(xiàn)代企業(yè)等級薪酬的薪酬模式。它既吸收了等級薪酬制按技術水平劃分等級的長處，又吸收了浮動薪酬的彈性特點，將薪酬結構分為崗位(職務)、技能、年功、區(qū)類、獎金、津貼6個單元。這6個單元都靈活可調(diào)，相互之間構成有機的

56、聯(lián)系。 薪酬單元結構圖分為兩組結構比例關系?；A結構比例關系將結構薪酬劃分為基本薪酬和輔助薪酬兩部分：崗位(職務)、技能、年功、區(qū)類單元屬于基本薪酬部分；津貼、資金為輔助薪酬部分。重組結構比例關系將薪酬的6個單元按照不同的運動方式劃分為浮動薪酬和保留薪酬部分。浮動薪酬隨員工勞動貢獻大小而變動，包括崗位(職務)、技能、資金3個單元和津貼薪酬單元中的變動性津貼，用以計算車間承包計件薪酬單價。保留薪酬為相對穩(wěn)定的部分，包括年功、區(qū)類薪酬單元和穩(wěn)定性津貼。其中年功薪酬單元通過崗位系數(shù)、技能系數(shù)、區(qū)類系數(shù)及經(jīng)濟責任制考核制度與崗位(職務)、技能、區(qū)類及業(yè)績單元相關。穩(wěn)定性津貼包括國家規(guī)定發(fā)放的保健津貼、

57、物價津貼及企業(yè)自定的薪酬與物價指數(shù)掛鉤的津貼。保留薪酬及科室干部的崗位(職務)薪酬、技能薪酬都以計時形式發(fā)放。由于計時薪酬發(fā)放要按經(jīng)濟責任制進行獎罰，所以，該廠薪酬的各單元都是活的。 2.薪酬標準計量體系 崗位(職務)單元、技能單元和年功單元中基礎薪酬部分，都采用基額乘以系數(shù)加上常數(shù)的公式計算薪酬標準，使薪酬標準的變動模式化。要拉大或縮小員工之間薪酬差距，可改變系數(shù)；要在提高薪酬水平的同時隨級別增長逐漸泣開薪酬差距，可增大基額。要一視同仁地提高全體員工薪酬，可加大常數(shù)。 區(qū)類薪酬是為鼓勵員工到遠離本廠所在地聯(lián)營廠工作而設置的，通過區(qū)類系數(shù)體現(xiàn)在逐年新增的年功薪酬當中。年功增資總額與企業(yè)勞動生產(chǎn)

58、率掛鉤，年功增資的分配與體現(xiàn)個人貢獻的三大系數(shù)之和掛鉤。3.薪酬計算方法 運用公式(公式2)可以計量(公式1)中的崗位薪酬、技能薪酬和年功薪酬額。 例如，保健品廠廠區(qū)一名成品檢驗工，技術等級為6級，工齡為30年，其結構薪酬中：崗級系數(shù)為1.7，崗位薪酬單元基額為10元，常數(shù)為10元。崗位薪酬額=10×1.7+10=27元。 技術等級為6級，在技能薪酬單元中其技能系數(shù)為2.35，技能薪酬單元基額為20元，常數(shù)為3元。技能薪酬額=20×2.35+3=50元。 年功薪酬單元基礎年功薪酬部分基本額為0.4元，常數(shù)為5元。年功薪酬額=0.4×30+5=17元。 所以，該員工的基本薪酬額=27+50+17=94元。 因其在本廠廠區(qū)工作，區(qū)類系數(shù)為1.5，故其崗位、技術、區(qū)類系數(shù)之和=1.7+2.35+1.5=5.55。該員工每年的年功增資額=該年全廠員工單位系數(shù)年功增資額×該員工該年崗位、技能、區(qū)類系數(shù)和。表17 ××動物保健晶廠技能和區(qū)類薪酬表表18 &#