健全組織架構(gòu)奠定內(nèi)控基礎(chǔ)(DOC 102頁)

1、健全組織架構(gòu)奠定內(nèi)控基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第號組織架構(gòu)指出，組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會(huì)決議、企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運(yùn)行機(jī)制問題。為什么要制定組織架構(gòu)指引？該指引的主要內(nèi)容有哪些？對組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行等提出了哪些要求？本文就此進(jìn)行解讀。一、關(guān)于組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)意義 一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，無論是處于新建、重組改制還是存續(xù)狀態(tài)，要實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，就必須把建立和完善組織架構(gòu)放在首位或重中之重。否則，其他方面都無從談起。第一，建立和完

2、善組織架構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。一個(gè)企業(yè)怎樣才能永遠(yuǎn)保持成功呢？這就要靠制度。這個(gè)制度就是現(xiàn)代企業(yè)制度。它是以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司制企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度。可見，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是組織架構(gòu)問題；或者，一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具備科學(xué)完善的組織架構(gòu)。也可以說，建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須從組織架構(gòu)開始。從發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家企業(yè)和我國現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)踐證明，公司治理、管理體制和運(yùn)行機(jī)制是永恒的主題。第二，建立和完善組織架構(gòu)可以有效防范和化解各種舞弊風(fēng)險(xiǎn)。串謀舞弊是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中難以避免的一顆“毒瘤”，也

3、是內(nèi)部控制建設(shè)的難點(diǎn)之一。2004年11月發(fā)生的震驚中外的中航油（新加坡）股份公司期權(quán)交易巨虧案就是一個(gè)典型。第三，建立和完善組織架構(gòu)可以為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供重要支撐。組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機(jī)組成部分，也是企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)評估、實(shí)施控制活動(dòng)、促進(jìn)信息溝通、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)載體。一個(gè)科學(xué)高效、分工制衡的組織架構(gòu)，可以使企業(yè)自上而下地對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和分析，進(jìn)而采取控制措施予以應(yīng)對，可以促進(jìn)信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)者之間及時(shí)、準(zhǔn)確、順暢的傳遞，可以提升日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督的力度和效能。二、關(guān)于組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容 組織架構(gòu)指引著力解決企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和

4、運(yùn)行，核心是如何加強(qiáng)組織架構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)管控。組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容包括：制定指引的必要性和依據(jù)，組織架構(gòu)的本質(zhì)、設(shè)計(jì)和運(yùn)行過程中應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)以及如何設(shè)計(jì)和運(yùn)行組織架構(gòu)等，分三章共十一條。關(guān)于組織架構(gòu)的本質(zhì)，可從治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩個(gè)層面理解。 其中，治理結(jié)構(gòu)即企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)。它是企業(yè)成為可以與外部主體發(fā)生各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)，具體是指企業(yè)根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實(shí)體及其相關(guān)的法人治理結(jié)構(gòu)，從而使得企業(yè)能夠在法律許可的框架下?lián)碛刑囟?quán)利、履行相應(yīng)義務(wù)，以保障各利益相關(guān)方的基本權(quán)益。內(nèi)部機(jī)構(gòu)則是企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的組織架構(gòu)。它是指企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要

5、，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各專業(yè)人員組成的管理團(tuán)隊(duì)，針對各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能行使決策、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價(jià)的權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，從而為業(yè)務(wù)順利開展進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供組織機(jī)構(gòu)的支撐平臺(tái)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需要和控制要求，選擇適合本企業(yè)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)類型。關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的主要風(fēng)險(xiǎn)，組織架構(gòu)指引從治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩個(gè)角度作了描述。（一）從治理結(jié)構(gòu)層面看，主要風(fēng)險(xiǎn)在于：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。具體表現(xiàn)為：一是，股東大會(huì)是否規(guī)范而有效地召開，股東是否可以通過股東大會(huì)行使自己的權(quán)利；二是，企業(yè)與控股股東是否在

6、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員方面實(shí)現(xiàn)相互獨(dú)立，企業(yè)與控股股東的關(guān)聯(lián)交易是否貫徹平等、公開、自愿的原則；三是，對與控股股東相關(guān)的信息是否根據(jù)規(guī)定及時(shí)完整地披露；四是，企業(yè)是否對中小股東權(quán)益采取了必要的保護(hù)措施，使中小股東能夠和大股東同等條件參加股東大會(huì)，獲得與大股東一致的信息，并行使相應(yīng)的權(quán)利；五是，董事會(huì)是否獨(dú)立于經(jīng)理層和大股東，董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)中是否有適當(dāng)數(shù)量的獨(dú)立董事存在且能有效發(fā)揮作用；六是，董事對于自身的權(quán)利和責(zé)任是否有明確的認(rèn)知，并且有足夠的知識、經(jīng)驗(yàn)和時(shí)間來勤勉、誠信、盡責(zé)地履行職責(zé)；七是，董事會(huì)是否能夠保證企業(yè)建立并實(shí)施有效的內(nèi)部控制，審批企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策并定期檢查、評價(jià)其執(zhí)行情況

7、，明確設(shè)立企業(yè)可接受的風(fēng)險(xiǎn)承受度，并督促經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)；八是，監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成是否能夠保證其獨(dú)立性，監(jiān)事能力是否與相關(guān)領(lǐng)域相匹配；九是，監(jiān)事會(huì)是否能夠規(guī)范而有效地運(yùn)行，監(jiān)督董事會(huì)、經(jīng)理層正確履行職責(zé)并糾正損害企業(yè)利益的行為；十是，對經(jīng)理層的權(quán)力是否存在必要的監(jiān)督和約束機(jī)制。（二）從內(nèi)部機(jī)構(gòu)層看，主要風(fēng)險(xiǎn)在于：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運(yùn)行效率低下。具體表現(xiàn)為：一是，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否考慮經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)，按照適當(dāng)集中或分散的管理方式設(shè)置；二是，企業(yè)是否對內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、各職能部門的職責(zé)權(quán)限、組織的運(yùn)行流程等有明確的書面說

8、明和規(guī)定，是否存在關(guān)鍵職能缺位或職能交叉的現(xiàn)象；三是，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，并根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)作出調(diào)整；四是，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行是否適應(yīng)信息溝通的要求，有利于信息的上傳、下達(dá)和在各層級、各業(yè)務(wù)活動(dòng)間的傳遞，有利于為員工提供履行職權(quán)所需的信息；五是，關(guān)鍵崗位員工是否對自身權(quán)責(zé)有明確的認(rèn)識，有足夠的勝任能力去履行權(quán)責(zé)，是否建立了關(guān)鍵崗位員工輪換制度和強(qiáng)制休假制度；六是，企業(yè)是否對董事、監(jiān)事、高級管理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度規(guī)定，對授權(quán)情況是否有正式的記錄；七是，企業(yè)是否對崗位職責(zé)進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)拿枋龊驼f明，是否存在不相容職務(wù)未分離的情況；八是，企業(yè)是否對權(quán)限的設(shè)置和

9、履行情況進(jìn)行了審核和監(jiān)督，對于越權(quán)或權(quán)限缺位的行為是否及時(shí)予以糾正和處理。三、關(guān)于組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì) 主要是針對按公司法新設(shè)立企業(yè)，以及公司法頒布前存在的企事業(yè)單位轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)而言的。已按公司法運(yùn)作的企業(yè)，重點(diǎn)應(yīng)放在如何健全機(jī)制確保組織架構(gòu)有效運(yùn)行。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，必須考慮內(nèi)部控制的要求，合理確定治理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)力和責(zé)任并建立恰當(dāng)?shù)膱?bào)告關(guān)系。既要能夠保證企業(yè)高效運(yùn)營，又要能適應(yīng)內(nèi)部控制環(huán)境的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。具體而言，至少應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：一要依據(jù)法律法規(guī)；二要有助于實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；三要符合管理控制要求；四要能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。（一）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 企業(yè)

10、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般要求治理結(jié)構(gòu)涉及股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。從內(nèi)部控制建設(shè)角度看，新設(shè)企業(yè)或轉(zhuǎn)制企業(yè)如果一開始就在治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面存在缺陷，必然會(huì)對以后企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成嚴(yán)重?fù)p害。比如，在組織架構(gòu)指引起草調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)，部分上市公司在董事會(huì)下沒有設(shè)立“真正意義上”的審計(jì)委員會(huì)，其成員只是“形式上”符合有關(guān)法律法規(guī)的要求，難以勝任工作，甚至也“不愿”去履行職能。比如，部分上市公司監(jiān)事會(huì)成員，或多或少地與上市董

11、事長存在某種關(guān)系，在后續(xù)工作中難以秉公辦事，直接或間接損害了股東尤其是小股東的合法權(quán)益。再比如，有些上市公司因?yàn)樵谏鲜懈闹茣r(shí)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，出于照顧等方面因素讓某人擔(dān)任董事長，而實(shí)際上公司總經(jīng)理才是幕后真正的“董事長”。凡此種種，都值得引起企業(yè)關(guān)注，應(yīng)當(dāng)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)盡力避免。也正因?yàn)槿绱?，組織架構(gòu)指引明確，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的產(chǎn)生程序應(yīng)當(dāng)合法合規(guī)，其人員構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)應(yīng)當(dāng)滿足履行職責(zé)的要求。上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求上市公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分反映其“公眾性”。其特殊之處主要表現(xiàn)在：一是建立獨(dú)立董事制度。上市公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立董事，獨(dú)立董事應(yīng)獨(dú)立于所受聘的公司及其

12、主要股東。獨(dú)立董事不得在上市公司擔(dān)任除獨(dú)立董事外的其他任何職務(wù)。獨(dú)立董事應(yīng)按照有關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定，認(rèn)真履行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。獨(dú)立董事應(yīng)獨(dú)立履行職責(zé)，不受公司主要股東、實(shí)際控制人以及其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個(gè)人的影響。二是董事會(huì)專門委員會(huì)的特殊要求。上市公司董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)中，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，審計(jì)委員會(huì)中至少還應(yīng)有一名獨(dú)立董事是會(huì)計(jì)專業(yè)人士。在董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)中，審計(jì)委員會(huì)對內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施尤其發(fā)揮著重要作用。審計(jì)委員會(huì)對董事會(huì)負(fù)責(zé)并代表董事會(huì)對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，側(cè)重加強(qiáng)對經(jīng)理層提

13、供的財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告的監(jiān)督，同時(shí)通過指導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)工作，提高內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)的獨(dú)立性，在信息披露、內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)之間建立起了一個(gè)獨(dú)立的監(jiān)督和控制機(jī)制。三是設(shè)立董事會(huì)秘書。上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會(huì)秘書，董事會(huì)秘書為上市公司的高級管理人員，直接對董事會(huì)負(fù)責(zé)，并由董事長提名，董事會(huì)負(fù)責(zé)任免。在上市公司實(shí)務(wù)中，董事會(huì)秘書是一個(gè)重要的角色，其負(fù)責(zé)公司股東大會(huì)和董事會(huì)會(huì)議的籌備，文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。國有獨(dú)資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特殊要求國有獨(dú)資企業(yè)是我國比較獨(dú)特的企業(yè)群體，其治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)充分反映其特色。主要表現(xiàn)在：一是，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)代行

14、股東（大）會(huì)職權(quán)。國有獨(dú)資企業(yè)不設(shè)股東（大）會(huì)，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東（大）會(huì)職權(quán)。國有獨(dú)資企業(yè)董事會(huì)可以根據(jù)授權(quán)部分行使股東（大）會(huì)的職權(quán)，決定公司的重大事項(xiàng)，但公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)決定。二是，國有獨(dú)資企業(yè)董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)包括公司職工代表。董事會(huì)成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派；但是，董事會(huì)成員中的職工代表由公司職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生。國有獨(dú)資企業(yè)董事長、副董事長由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從董事會(huì)成員中指定產(chǎn)生。三是，國有獨(dú)資企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派；但是監(jiān)事會(huì)成員中的職工代表由公司職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)

15、主席有國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從監(jiān)事會(huì)成員中指定產(chǎn)生。四是，外部董事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)提名推薦，由任職公司以外的人員擔(dān)任。外部董事在任期內(nèi)，不得在任職企業(yè)擔(dān)任其他職務(wù)。外部董事制度對于規(guī)范國有獨(dú)資公司治理結(jié)構(gòu)、提高決策科學(xué)性、防范重大風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義。（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì) 內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有切合企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，才能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)發(fā)揮積極促進(jìn)作用。具體而言：一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，

16、形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。二是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機(jī)制，特別是在涉及重大或高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)處理程序時(shí)，必須考慮建立各層級、各部門、各崗位之間的分離和牽制，對因機(jī)構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡單而無法分離處理某些不相容職務(wù)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定切實(shí)可行的替代控制措施。三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)

17、分配情況，正確履行職責(zé)。值得特別指出的是，就內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)而言，建立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制非常重要的。有了權(quán)限指引，不同層級的員工就知道該如何行使并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評價(jià)?！笆跈?quán)”表明的是，企業(yè)各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限通過公司章程約定或其他適當(dāng)方式授予。企業(yè)內(nèi)部各級員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實(shí)施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理。按照授權(quán)對象和形式的不同，授權(quán)分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。常規(guī)授權(quán)一般針對企業(yè)日常經(jīng)營管理過程中發(fā)生的程序性和重復(fù)性工作，可以在由企業(yè)正式頒布的崗（職）位說明書中予以明確，或通過制定專門的權(quán)限指引予以明確。特別授權(quán)一般是由董事會(huì)給經(jīng)理層或經(jīng)理層

18、給內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其員工授予處理某一突發(fā)事件（如法律糾紛）、作出某項(xiàng)重大決策、代替上級處理日常工作的臨時(shí)性權(quán)力。（三）對“三重一大”的特殊考慮 在實(shí)務(wù)中，無論是上市公司還是其他企業(yè)發(fā)生的重大經(jīng)濟(jì)案件中，不少都牽涉到“三重一大”問題，即“重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金使用”問題。為此，組織架構(gòu)指引明確要求，企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。此項(xiàng)要求是我國部分企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，可以有效避免“一言堂”、“一支筆”現(xiàn)象。特別是，“三重一大”事項(xiàng)實(shí)行集體決策和聯(lián)簽

19、制度有利于促進(jìn)國有企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)和健全現(xiàn)代企業(yè)制度。四、關(guān)于組織架構(gòu)的運(yùn)行 組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行涉及新企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)的運(yùn)行，也涉及對存續(xù)企業(yè)組織架構(gòu)的全面梳理。為此，組織架構(gòu)指引明確提出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。如何梳理？從治理結(jié)構(gòu)層面看，應(yīng)著力從兩個(gè)方面入手。一是，關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況。就任職資格而言，重點(diǎn)關(guān)注行為能力、道德誠信、經(jīng)營管理素質(zhì)、任職程序等方面。就履職情況而言，著重關(guān)注合規(guī)、業(yè)績以及履行忠實(shí)、勤勉義務(wù)等方面。二是關(guān)注董事會(huì)、

20、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的運(yùn)行效果。這方面要著重關(guān)注：董事會(huì)是否按時(shí)定期或不定期召集股東大會(huì)并向股東大會(huì)報(bào)告；是否嚴(yán)格認(rèn)真地執(zhí)行了股東大會(huì)的所有決議；是否合理地聘任或解聘經(jīng)理及其他高級人員等。監(jiān)事會(huì)是否按照規(guī)定對董事、高級管理人員行為進(jìn)行監(jiān)督；在發(fā)現(xiàn)違反相關(guān)法律法規(guī)或損害公司利益時(shí)，是否能夠?qū)ζ涮岢隽T免建議或制止糾正其行為等。經(jīng)理層是否認(rèn)真有效地組織實(shí)施董事會(huì)決議；是否認(rèn)真有效地組織實(shí)施董事會(huì)制定的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；是否能夠完成董事會(huì)確定的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)等。從內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面看，應(yīng)著力關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性。從合理性角度梳理，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化

21、；是否以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向；是否滿足專業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；是否明確界定各機(jī)構(gòu)和崗位的權(quán)利和責(zé)任，不存在權(quán)責(zé)交叉重疊，不存在只有權(quán)利而沒有相對應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)的情況等。從運(yùn)行的高效性角度梳理，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工是否針對市場環(huán)境的變化作出及時(shí)調(diào)整。特別是當(dāng)企業(yè)面臨重要事件或重大危機(jī)時(shí)，各機(jī)構(gòu)間表現(xiàn)出的職責(zé)分工協(xié)調(diào)性，可以較好地檢驗(yàn)內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行的效率。此外，還應(yīng)關(guān)注權(quán)力制衡的效率評估，包括機(jī)構(gòu)權(quán)力是否過大并存在監(jiān)督漏洞；機(jī)構(gòu)權(quán)力是否被架空；機(jī)構(gòu)內(nèi)部或各機(jī)構(gòu)之間是否存在權(quán)力失衡等。梳理內(nèi)部機(jī)構(gòu)的高效性，還應(yīng)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行是否有利于保證信息的及時(shí)順暢流通，在各機(jī)構(gòu)間達(dá)到

22、快捷溝通的目的。評估內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行中的信息溝通效率，一般包括信息在內(nèi)部機(jī)構(gòu)間的流通是否通暢，是否存在信息阻塞；信息在現(xiàn)有組織架構(gòu)下流通是否及時(shí)，是否存在信息滯后；信息在組織架構(gòu)中的流通是否有助提高效率，是否存在溝通舍近求遠(yuǎn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大為集團(tuán)公司時(shí)，對組織架構(gòu)進(jìn)行梳理應(yīng)給予足夠重視。為此，組織架構(gòu)指引強(qiáng)調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。這一方面是呼應(yīng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的要求，同時(shí)也

23、是現(xiàn)行企業(yè)實(shí)務(wù)中特別值得注意的問題。企業(yè)在對治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面梳理的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的效率與效果進(jìn)行綜合評價(jià)，其目的在于發(fā)現(xiàn)可能存在的缺陷，及時(shí)優(yōu)化調(diào)整，使公司的組織架構(gòu)始終處于高效運(yùn)行狀態(tài)。 總之，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，才能為風(fēng)險(xiǎn)管理奠定扎實(shí)基礎(chǔ)，才能提升經(jīng)營管理效能，才能在當(dāng)今激烈的國內(nèi)外市場經(jīng)濟(jì)競爭中保持健康可持續(xù)發(fā)展。財(cái)政部會(huì)計(jì)司解讀企業(yè)內(nèi)控指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略管理促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展 什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！無論是一個(gè)國家、一個(gè)地區(qū)和一個(gè)行業(yè)，還是一個(gè)微觀組

24、織，都面臨發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題。作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)發(fā)展。為此，我們研究制定了企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略。該指引分為三章十一條，闡明了為什么要制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略以及如何實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略等問題。本文就此進(jìn)行解讀。一、 為什么要制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的中長期發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。第一，發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競爭環(huán)境中找準(zhǔn)位置。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場，才能獲

25、得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會(huì)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力、如何才能更好更快地邁進(jìn)行業(yè)前列等。發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個(gè)角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為企業(yè)進(jìn)行市場定位。第二，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動(dòng)的指南。發(fā)展戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)與實(shí)施路徑，描繪了企業(yè)未來經(jīng)營方向和目標(biāo)綱領(lǐng)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)生存與發(fā)展。只有制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才有行動(dòng)的指南，其在日常經(jīng)營管理和決策時(shí)才不會(huì)迷失方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力

26、做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費(fèi)企業(yè)寶貴的資源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機(jī)會(huì)，導(dǎo)致企業(yè)走向衰落甚至消亡。第三，發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出，“內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。從中可以看出，企業(yè)內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)。它一方面表明，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面也說明，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全內(nèi)部控制體系提供保證。發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方

27、向，內(nèi)部控制為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅(jiān)實(shí)保障。二、 如何制定發(fā)展戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的起點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，將企業(yè)的前途與國家的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來，立足當(dāng)前，面向未來，科學(xué)制定切合自身實(shí)際又符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的發(fā)展戰(zhàn)略。（一）要建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系著企業(yè)的現(xiàn)在和未來，企業(yè)各層級都應(yīng)給予高度重視和大力支持，要在人力資源配置、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面提供必要的保證。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會(huì)對董事會(huì)負(fù)責(zé)，委員包括董事長和其他董事。戰(zhàn)略委員會(huì)委員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。比如，熟

28、悉公司業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作特點(diǎn)，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向及國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展趨勢等。同時(shí)，委員的任職資格和選任程序應(yīng)符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。戰(zhàn)略委員會(huì)主席應(yīng)當(dāng)由董事長擔(dān)任；委員中應(yīng)當(dāng)有一定數(shù)量的獨(dú)立董事，以保證委員會(huì)更具獨(dú)立性和專業(yè)性。必要時(shí)，戰(zhàn)略委員會(huì)還可聘請社會(huì)專業(yè)人士擔(dān)任顧問，提供專業(yè)咨詢意見。戰(zhàn)略委員會(huì)的主要職責(zé)是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議，具體包括：對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方針進(jìn)行研究并提出建議，對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行研究并提出建議，對公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進(jìn)行研

29、究并提出建議，對公司重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議等。為確保戰(zhàn)略委員會(huì)議事過程透明、決策程序科學(xué)民主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確相關(guān)議事規(guī)則，對戰(zhàn)略委員會(huì)會(huì)議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會(huì)議記錄等作出明確約定。為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實(shí)處，企業(yè)除了在董事會(huì)層面設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)外，還應(yīng)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)中設(shè)置專門的部門或指定相關(guān)部門，承擔(dān)戰(zhàn)略委員會(huì)有關(guān)具體工作。（二）要綜合分析評價(jià)影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素 企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源等因素，是影響發(fā)展戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵因素。只有對企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部資源展開深度分析，才能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在此過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政

30、策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。1、分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅。外部環(huán)境是制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響因素，包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭對手、經(jīng)營環(huán)境等。分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境，應(yīng)當(dāng)著重分析環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對企業(yè)戰(zhàn)略的重要影響，同時(shí)評估有哪些機(jī)會(huì)可以挖掘，以及企業(yè)可能面臨哪些威脅。第一，宏觀環(huán)境分析。企業(yè)是一個(gè)開放的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，其經(jīng)營管理必然受到客觀環(huán)境的控制和影響。企業(yè)要在充分研究外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，抓住有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，避開環(huán)境威脅的因素。宏觀環(huán)境分析一般通過政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社

31、會(huì)和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等因素分析企業(yè)所面臨的狀況。第二，行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對所處行業(yè)調(diào)研、分析、發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)盈虧的決定性因素、當(dāng)前及預(yù)期的盈利性以及這些因素的變動(dòng)情況。通過行業(yè)分析，確保企業(yè)在所提供產(chǎn)品或服務(wù)的類型、方式及地點(diǎn)，以及希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模等方面，能夠與同行業(yè)競爭對手區(qū)別開來，建立和鞏固自身市場優(yōu)勢，制定差異化競爭戰(zhàn)略。第三，經(jīng)營環(huán)境分析。經(jīng)營環(huán)境分析側(cè)重于對市場及競爭地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動(dòng)力市場狀況等因素的分析。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動(dòng)應(yīng)對其帶來的機(jī)會(huì)和威脅。2、分析內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部資源是

32、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要制約條件，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、核心競爭力等各種有形和無形資源。分析企業(yè)擁有的內(nèi)部資源和能力，應(yīng)當(dāng)著重分析這些資源和能力使企業(yè)在同行業(yè)中處于何種地位，與競爭對手相比，企業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢。第一，企業(yè)資源分析。企業(yè)資源分析應(yīng)著重對企業(yè)現(xiàn)有資源的數(shù)量和利用效率，以及資源的應(yīng)變能力等方面的分析。通過企業(yè)資源分析，確定企業(yè)資源的狀態(tài)，找出企業(yè)資源優(yōu)勢和劣勢；通過與主要競爭對手資源情況的比較，明確形成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。第二，企業(yè)能力分析。企業(yè)能力是企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機(jī)組合的結(jié)果，主要包括：研發(fā)能力分析、生產(chǎn)能力分析、營銷能力分析、財(cái)務(wù)能力分

33、析、組織管理能力分析等。通過分析和挖掘企業(yè)能力，了解發(fā)展戰(zhàn)略能否適應(yīng)企業(yè)面臨的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，同時(shí)還可能發(fā)現(xiàn)讓競爭對手無法企及的新機(jī)會(huì)和新領(lǐng)域。第三，核心競爭力分析。核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手存在競爭優(yōu)勢的資源和能力。能夠有助于企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。企業(yè)在戰(zhàn)略分析時(shí)，應(yīng)當(dāng)將注意力特別集中在那些能夠幫助企業(yè)建立核心競爭力的資源上。（三）要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)層次。其中，發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容，是在最重要的經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的具體化，表明企業(yè)在未來一段時(shí)期內(nèi)所要努力的

34、方向和所要達(dá)到的水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。1、制定發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的準(zhǔn)繩，通常包括：盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先程度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、用戶服務(wù)、社會(huì)責(zé)任等。關(guān)于發(fā)展目標(biāo)的編制，有幾點(diǎn)值得注意：第一，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。在編制發(fā)展目標(biāo)時(shí)突出主業(yè)，將其做精做強(qiáng)，做成行業(yè)“獨(dú)一份”，不斷增強(qiáng)核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗(yàn)之談。然而，我國少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象，特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)，引發(fā)了社會(huì)各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀

35、調(diào)控政策的貫徹落實(shí)，也可能損害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過程中，只有集中精力做強(qiáng)主業(yè)，才能增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，才能在行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領(lǐng)和帶頭作用。第二，發(fā)展目標(biāo)不能過于激進(jìn)，不能盲目追逐市場熱點(diǎn)，不能脫離企業(yè)實(shí)際，否則可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張或經(jīng)營失敗。為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，有些企業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進(jìn)的發(fā)展目標(biāo)。在這種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜成本，急于“鋪攤子”，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型企業(yè)。但是，這種所謂“跨越式”發(fā)展，在內(nèi)部管理能力難以跟上、風(fēng)險(xiǎn)管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風(fēng)吹草動(dòng)”，企業(yè)很可能傾刻間“灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。第三，發(fā)展目標(biāo)不能

36、過于保守，否則會(huì)喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。在過于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)易實(shí)現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時(shí)抓住市場機(jī)會(huì)，導(dǎo)致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運(yùn)。2、編制戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展目標(biāo)確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運(yùn)用何種方法來達(dá)到目標(biāo)，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，制定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)和工作任務(wù)，以及達(dá)到發(fā)展目標(biāo)必經(jīng)的實(shí)施路徑。 3、嚴(yán)格審議和批準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略擬訂后，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)Πl(fā)展戰(zhàn)略方案進(jìn)行審議和批準(zhǔn)。審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案，是董事會(huì)的重要職責(zé)。在審議過程中，董事會(huì)應(yīng)著力關(guān)注

37、發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、長期性和可行性，具體包括：第一，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策；第二，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整方向；第三，發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力；第四，發(fā)展戰(zhàn)略是否具有可操作性；第五，發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對未來商業(yè)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析預(yù)測；第六，發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應(yīng)的人力、財(cái)務(wù)、信息等資源保障等。董事會(huì)在審議中如果發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略方案存在重大缺陷問題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會(huì)對建議方案進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會(huì)審議通過后，應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)股東（大）會(huì)批準(zhǔn)后付諸實(shí)施。三、如何實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的過程，實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個(gè)系統(tǒng)工程。企業(yè)只

38、有重視和加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，在所有相關(guān)目標(biāo)領(lǐng)域全力推進(jìn)，才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，鑄就成核心競爭力。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，制定詳細(xì)的年度工作計(jì)劃，通過編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，還要加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓(xùn)，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、薪酬調(diào)整、財(cái)務(wù)安排、管理變革等配套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施。（一）著力加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)要確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)理層作為發(fā)展戰(zhàn)略制定的直接參與者，往往比一般員工掌握更多的戰(zhàn)略信息，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施路徑的理解和體會(huì)也更加全面深刻，應(yīng)當(dāng)

39、擔(dān)當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者。要本著“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮”的原則，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施，卓有成效地發(fā)揮企業(yè)經(jīng)理層在資源分配、內(nèi)部機(jī)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)文化培育、信息溝通、考核激勵(lì)相關(guān)制度建設(shè)等方面的協(xié)調(diào)、平衡和決策作用，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。（二）著力將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略制定后，企業(yè)經(jīng)理層應(yīng)著手將發(fā)展戰(zhàn)略逐步細(xì)化，確保“文件上”的發(fā)展戰(zhàn)略落地變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。第一，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計(jì)劃。第二，要按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預(yù)算，將發(fā)展目標(biāo)分解并落實(shí)到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投資回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)管控、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、人力資源建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任

40、等可操作層面，確保發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)。第三，要進(jìn)一步將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過實(shí)施分期預(yù)算控制，促進(jìn)年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，要通過建立發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的激勵(lì)約束機(jī)制，將各責(zé)任單位年度預(yù)算目標(biāo)完成情況納入績效考評體系，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明，以促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。（三）著力保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施過程是一個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)整體，需要研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等各個(gè)職能部門間的密切配合。在目前復(fù)雜動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境和激烈的市場競爭中，對企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的這種協(xié)同運(yùn)作提出了越來越高的要求。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取切實(shí)有效的保障措施，確保發(fā)展戰(zhàn)略的順利貫徹

41、實(shí)施。1、要培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。企業(yè)文化是發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要支持。發(fā)展戰(zhàn)略制定后，要充分利用企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)等作用，統(tǒng)一全體員工的觀念行為，共同為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施而努力奮斗。2、要優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。發(fā)展戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇；反過來，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。要解決好發(fā)展戰(zhàn)略前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)滯后性之間的矛盾，企業(yè)必須在發(fā)展戰(zhàn)略制定后，盡快調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系等，以適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。3、要整合內(nèi)外部資源。企業(yè)能夠利用的資源是有限的，如何調(diào)動(dòng)和分配企業(yè)不同領(lǐng)域的人力、財(cái)力、物力和信息等資源來適

42、應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵所在。企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，只有對擁有的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，達(dá)到戰(zhàn)略與資源的匹配，才能充分保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。4、要相應(yīng)調(diào)整管理方式。企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，往往需要克服各種阻力，改變企業(yè)日常慣例，在管理體制、機(jī)制及管理模式等方面實(shí)施變革，由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉(zhuǎn)變，為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供強(qiáng)有力的支持。 （四）著力做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓(xùn)工作企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓(xùn)工作，為推進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)有力的思想支撐和行為導(dǎo)向。一是，在企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維，充分發(fā)揮其在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中的模范帶頭作用；二是，通過采

43、取內(nèi)部會(huì)議、培訓(xùn)、講座、知識競賽等多種行之有效的方式，把發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工，營造戰(zhàn)略宣傳的強(qiáng)大輿論氛圍；三是，企業(yè)高管層要加強(qiáng)與廣大員工的溝通，使全體員工充分認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標(biāo)和具體舉措，自覺將發(fā)展戰(zhàn)略與自己的具體工作結(jié)合起來，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。四、 如何實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境處于不斷變化之中。當(dāng)這種變化累積到一定程度時(shí)，發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)滯后或其執(zhí)行偏離既定的發(fā)展目標(biāo)。對此，企業(yè)戰(zhàn)略委員會(huì)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)報(bào)告。同時(shí)，因經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以

44、及不可抗力等因素發(fā)生變化時(shí)，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整優(yōu)化甚至轉(zhuǎn)型的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（一）要加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)控企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立發(fā)展戰(zhàn)略評估制度，加強(qiáng)對戰(zhàn)略制定與實(shí)施的事前、事中和事后評估。從發(fā)展戰(zhàn)略 監(jiān)控的角度講，重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在對實(shí)施中及實(shí)施后的評估。事中評估是對實(shí)施中發(fā)展戰(zhàn)略的效果進(jìn)行評估，是戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合戰(zhàn)略期內(nèi)每一年度工作計(jì)劃和經(jīng)營預(yù)算完成情況，側(cè)重對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進(jìn)行分析評價(jià)。事后評估是對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施后效果的評估，應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略期末發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，側(cè)重對發(fā)展戰(zhàn)略的整體實(shí)施效果進(jìn)行概括性的分析評價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并為制定新一輪的發(fā)

45、展戰(zhàn)略提供信息、數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)。在發(fā)展戰(zhàn)略評估過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取定性與定量相結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法。發(fā)展戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中存在的問題和偏差，應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部報(bào)告，并采取措施予以糾正。（二）要根據(jù)監(jiān)控情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定。但是，企業(yè)在開展戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程中，發(fā)現(xiàn)下列情況之一的，應(yīng)當(dāng)調(diào)整、優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源能力和外部環(huán)境條件保持動(dòng)態(tài)平衡：一是，經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)競爭態(tài)勢以及不可抗力等因素發(fā)生較大變化，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有較大影響；二是，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理發(fā)生較大變化，確有必要對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整

46、。發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整牽一發(fā)而動(dòng)全身，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行。第一，各戰(zhàn)略執(zhí)行單位提出各自的戰(zhàn)略規(guī)劃評估報(bào)告和修訂意見；第二，戰(zhàn)略管理部門匯總各單位意見，并提出修訂后的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案；第三，戰(zhàn)略委員會(huì)對修訂后發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行評估論證，向董事會(huì)提出發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；第四，企業(yè)董事會(huì)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。按公司章程規(guī)定，董事會(huì)審議通過的方案須報(bào)經(jīng)股東（大）會(huì)批準(zhǔn)的，還應(yīng)履行相應(yīng)的程序；第五，戰(zhàn)略管理部門將批準(zhǔn)的新發(fā)展戰(zhàn)略，下發(fā)各戰(zhàn)略執(zhí)行單位遵照執(zhí)行。（三）要搶抓機(jī)遇順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境尤其是所從事行業(yè)的競爭狀況發(fā)生重大變化時(shí)，或當(dāng)企業(yè)步入新的成長階段需要對生產(chǎn)經(jīng)營

47、與管理模式進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，企業(yè)必須選擇新的生存與發(fā)展模式，即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是戰(zhàn)略的局部調(diào)整，而是各個(gè)戰(zhàn)略層次上的方向性改變。比如，海爾從產(chǎn)品制造企業(yè)向高端制造服務(wù)型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；吉利汽車從低端汽車產(chǎn)品向中端產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等。當(dāng)前，隨著環(huán)境和資源壓力日益顯現(xiàn)，粗放型和勞動(dòng)密集型發(fā)展方式逐漸走到盡頭，特別是在此次國際金融危機(jī)中，由于國際市場需求的嚴(yán)重萎縮，這種發(fā)展方式的致命弱點(diǎn)顯露無遺。嚴(yán)峻的形勢正“倒逼”著我國企業(yè)進(jìn)行涅槃重生式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，正催促著我國的企業(yè)加快發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。中海油高管層說得好，“加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，企業(yè)要一馬當(dāng)先，要起帶頭作用，特別是央企更要在節(jié)能減排、應(yīng)對氣候

48、變化、發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)上走在前面”；“公司戰(zhàn)略要服務(wù)服從于國家發(fā)展戰(zhàn)略，在完成國家發(fā)展戰(zhàn)略中打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢”。常言道：“三年發(fā)展靠機(jī)遇，十年發(fā)展靠戰(zhàn)略”。加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提高戰(zhàn)略管理水平，是企業(yè)謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的不懈追求。后國際金融危機(jī)時(shí)期，我國正處在世界經(jīng)濟(jì)大變革、大轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以此為契機(jī)，強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略管理，積極推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。財(cái)政部會(huì)計(jì)司解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號人力資源加強(qiáng)人力資源建設(shè)夯實(shí)企業(yè)發(fā)展基石 毛澤東同志曾經(jīng)說過：“政治路線確定以后，干部就是決定一切的因素。”古今中外，在影響一個(gè)國家、地區(qū)、行業(yè)或組織發(fā)展的因

49、素當(dāng)中，起決定性作用的是人力資源因素；國與國之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人力資源的競爭。國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）把人才問題提到了前所未有的高度，明確指出“人才是社會(huì)文明進(jìn)步、人民富裕幸福、國家繁榮昌盛的重要推動(dòng)力量”。所有這些都表明，人力資源已經(jīng)成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一要素。企業(yè)作為創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的主體，其組織架構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，人力資源管理應(yīng)當(dāng)擺在“重中之重”的位置。正是基于這樣的理念和實(shí)際情況，財(cái)政部在會(huì)同有關(guān)部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制指引中，從優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的角度出發(fā)，將人力資源單獨(dú)立項(xiàng)，制定了企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號人力資源，旨在促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)重視

50、人力資源建設(shè)、不斷優(yōu)化人力資源布局，形成科學(xué)的人力資源管理制度和機(jī)制，全面提升企業(yè)的核心競爭力。一、 人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號人力資源，人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用，至少有以下三個(gè)方面：第一，良好的人力資源管理制度和機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)活力的源泉。人力資源管理要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置人力資源，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其核心和要義體現(xiàn)為“以人為本”的管理理念，力圖實(shí)現(xiàn)董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工與企業(yè)之間的良性互動(dòng)和共同發(fā)展。健全和實(shí)施良好的人力資源管理制度與機(jī)制，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)公開、公平、公正的

51、用人自主權(quán)，引進(jìn)需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進(jìn)能出的靈活競爭機(jī)制，搞活企業(yè)，提高生產(chǎn)效率，讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到全面發(fā)展，同時(shí)為企業(yè)和社會(huì)作出更大貢獻(xiàn)。第二，良好的人力資源管理制度和機(jī)制是提升企業(yè)核心競爭力的重要基礎(chǔ)。隨著我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化，特別是后國際金融危機(jī)時(shí)期世界經(jīng)濟(jì)格局的調(diào)整，優(yōu)秀人才已經(jīng)成為市場競爭中最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源在綜合國力的提升和企業(yè)競爭中起著決定性作用。無論從宏觀還是從微觀角度，人力資源都是最活躍的、最有創(chuàng)造力的因素。人才就是效率，人才就是財(cái)富。無數(shù)事實(shí)證明，一個(gè)企業(yè)的生死存亡、經(jīng)營成敗，很大程度上取決于

52、人力資源。有了良好的人力資源機(jī)制和制度，才能凝聚全體員工，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗?！鞍倌昀系辍苯?jīng)久不衰的根本原因在于良好的人力資源政策，在于打造了一支結(jié)構(gòu)合理、分工明確、運(yùn)行有效、積極向上的精英團(tuán)隊(duì)?？梢哉f，正是因?yàn)閾碛袃?yōu)秀的人才隊(duì)伍，它們的核心競爭力才不斷增強(qiáng)，才能在競爭中保持長久的發(fā)展優(yōu)勢。第三，良好的人力資源管理制度和機(jī)制是實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動(dòng)力。現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的競爭中求生存謀發(fā)展，在完善組織架構(gòu)和制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略之后，起決定作用的就是要建立良好的人力資源制度和機(jī)制。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理兩者的關(guān)系中，發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源政策；反過來，良好的人力資源政策又對發(fā)展戰(zhàn)略具有

53、積極促進(jìn)作用，主要表現(xiàn)為：人力資源是企業(yè)發(fā)展的靈魂，有了良好的人力資源制度和運(yùn)行機(jī)制，才能制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，決策才不會(huì)失誤；有了良好的人力資源制度和運(yùn)行機(jī)制，才能最大限度地激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員充分發(fā)揮創(chuàng)造力，從事研究與開發(fā)；有了良好的人力資源制度，才能激發(fā)全體員工為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗，最終確保發(fā)展戰(zhàn)略有效貫徹落實(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。二、 人力資源指引的主要內(nèi)容人力資源指引的主要內(nèi)容包括：制定指引的必要性和依據(jù)，人力資源管理的范疇、人力資源管理中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)以及人力資源的引進(jìn)、開發(fā)、使用和退出等，分為三章共十四條。其核心是如何建立一套科學(xué)的人力資源制度和機(jī)制，不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)

54、人力資源的合理配置和布局，切實(shí)做到人盡其才，充分發(fā)揮人力資源的作用，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)人才活力，合理引進(jìn)和開發(fā)人才，用好和盤活現(xiàn)有人才，強(qiáng)化人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，全面提升管理團(tuán)隊(duì)、專業(yè)技術(shù)人才和全體員工的創(chuàng)造力，切實(shí)做到使每位員工都投身于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之中。決策層和執(zhí)行層的高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)人力資源管理的重要領(lǐng)域。企業(yè)董事會(huì)成員和董事長是決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理人員，其中，董事長的作用不可忽視。決策層團(tuán)隊(duì)要具有戰(zhàn)略眼光，具備對國內(nèi)、國際形勢和宏觀政策的分析判斷能力，要對同行業(yè)、本企業(yè)的優(yōu)勢具有很強(qiáng)的認(rèn)知度。決策層決策失誤，很可能葬送企業(yè)的前程?，F(xiàn)代化企業(yè)要通過建立和完善良好的人力資源制度和機(jī)制，

55、促進(jìn)企業(yè)決策層處于優(yōu)化狀態(tài)。執(zhí)行層通常是指經(jīng)理層。經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)樹立的重要理念就是執(zhí)行力。企業(yè)科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略必須通過經(jīng)理層強(qiáng)有力的貫徹實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)；否則，再好的發(fā)展戰(zhàn)略如果執(zhí)行不力，也會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營失敗。建立和完善良好的人力資源制度和機(jī)制，必須能夠引進(jìn)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，其中，總經(jīng)理人選至關(guān)重要。近年來，大型企業(yè)不斷創(chuàng)新引進(jìn)優(yōu)秀高管人才的方法，向國內(nèi)外聘請職業(yè)經(jīng)理人，就是為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。 一個(gè)從事實(shí)業(yè)且提供高科技產(chǎn)品的企業(yè)，在人力資源管理中，應(yīng)凸顯專業(yè)技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)的重要性。此類企業(yè)需要建立和完善良好的人力資源制度和機(jī)制，激發(fā)科技人員研發(fā)的積極性。從某種程度上講，專業(yè)技術(shù)人員掌握了企業(yè)生存與發(fā)展的核心技術(shù)

56、和命脈。企業(yè)對于掌握核心技術(shù)的人員，需要予以高度的重視，要制定相應(yīng)的政策，致力于在企業(yè)內(nèi)部形成尊重知識和人才的良好氛圍。良好的人力資源制度和機(jī)制，能夠調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，而且能夠促進(jìn)員工素質(zhì)不斷提升，使全體員工愛崗敬業(yè)、積極進(jìn)取，甘愿為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)終生。三、 人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn)人力資源指引按照優(yōu)化人力資源的要求，明確指出了人力資源管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注三個(gè)方面的重要風(fēng)險(xiǎn)。（一）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。這一風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于企業(yè)決策層和執(zhí)行層的高管人員。如前所述，在現(xiàn)代企業(yè)中，決策層和執(zhí)行層對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有十分重要的作用。因此，企業(yè)人力資源管

57、理應(yīng)當(dāng)關(guān)注這一重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，只有這樣，才能抓住“牛鼻子”。也就是說，在企業(yè)發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)通過發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，不斷驗(yàn)證決策層和執(zhí)行層的工作能力和效率。如果發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)?jīng)營不利，應(yīng)當(dāng)及時(shí)評估決策層和執(zhí)行層的高管人員是否具備應(yīng)有的素質(zhì)和水平。在對決策層和執(zhí)行層高管團(tuán)隊(duì)的評估考核過程中，如果發(fā)現(xiàn)有不勝任崗位工作的，應(yīng)當(dāng)通過有效方式及早加以解決，避免企業(yè)面臨崩潰或走向消亡。當(dāng)然，也不完全限于高管人員，其他人員缺乏和過剩、結(jié)構(gòu)不合理等，也可能影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（二）人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄漏。這一風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，特別是掌握企業(yè)發(fā)展命脈核心技術(shù)的專業(yè)人員。掌握企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)秘密，甚至國家秘密的專業(yè)人才，是企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵“資本”。就實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略而言，核心專業(yè)人才的流失，無疑會(huì)給企業(yè)的正常運(yùn)作和長遠(yuǎn)發(fā)展帶來巨大隱患，同時(shí)也會(huì)對人力資源造成巨大損失