實(shí)務(wù)-策略之爭(zhēng)

1、實(shí)務(wù)一策略之爭(zhēng)文/曾成樺1995-1998年，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上由摩托羅拉、諾基亞和愛(ài)立信三家企業(yè)占主導(dǎo)；1998-2004年，愛(ài)立信在中國(guó)市場(chǎng)上逐漸衰退，諾基亞開(kāi)始同摩托羅拉爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額第一的位置。從2004年起，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額達(dá)到16.13%,超過(guò)摩托羅拉成為市場(chǎng)第一，并將這一優(yōu)勢(shì)一直保持至今。到了2006年，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額已升至 33.89%,高于摩才t羅拉（18.90%）和三星（10.45%） 市場(chǎng)份額的總和。發(fā)展策略：專(zhuān)業(yè)化還是多元化？諾基亞：多元轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化諾基亞在發(fā)展過(guò)程中完成了從多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)資源集中在最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)上。1992 年之前，諾基

2、亞的產(chǎn)品線(xiàn)很 長(zhǎng)，除移動(dòng)通信產(chǎn)品以外， 還生產(chǎn)電視機(jī)、電腦、電線(xiàn)甚至膠鞋。1992 年諾基亞出現(xiàn)虧損， 新任總裁約瑪奧利拉上任后，推出了以移動(dòng)電話(huà)為中心的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略。在總裁約瑪奧利拉的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞實(shí)行專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的具體內(nèi)容包括三個(gè)方面。首先，縮小經(jīng)營(yíng)范圍，將造紙、輪胎、電纜、家用 電器等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度或出售放棄，剝離了當(dāng)時(shí)規(guī)模已做到歐洲第二的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，專(zhuān)注電信業(yè)務(wù)；其次，把移動(dòng)電話(huà)定為公司支柱產(chǎn)業(yè)，確保在該領(lǐng)域進(jìn)入世界前三和贏利性增長(zhǎng)；最后，把尋求 和確立新的增長(zhǎng)點(diǎn)作為培育企業(yè)文化的核心內(nèi)容，并使之成為諾基亞公司發(fā)展的動(dòng)力和職工文化意識(shí)，集中90%勺資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和

3、多媒體技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)。專(zhuān)業(yè)化使諾基亞擺脫了多元化時(shí)期資金力量不足以同時(shí)支撐舊 業(yè)務(wù)開(kāi)展和新科技研發(fā)的困境，獲得了生產(chǎn)移動(dòng)通訊設(shè)備所需的資 源。1996年以后，諾基亞在移動(dòng)通訊領(lǐng)域飛速發(fā)展，1998 年生產(chǎn)出 第1億部手機(jī)，成為世界最大的移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)商。摩托羅拉：多元迷途知返摩托羅拉的業(yè)務(wù)發(fā)展從修理家庭收音機(jī)電池消除器開(kāi)始，演進(jìn)到制造汽車(chē)收音機(jī)、家電、半導(dǎo)體、集成電路、移動(dòng)通信和衛(wèi)星系統(tǒng)等。 多元化中的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)虧損并分散了公司資源，使手機(jī)和無(wú)線(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施等核心業(yè)務(wù)表現(xiàn)下降，2003年，總裁兼 ceo高爾文辭職。同年， 摩托羅拉被迫剝離半導(dǎo)體部門(mén)，但又匆匆進(jìn)入家電領(lǐng)域，隨后2004年10月，摩托

4、羅拉和唯冠在數(shù)字電視合作失敗。直到2006年4月摩托羅拉公司以10億美元的價(jià)格，將旗下的汽車(chē)電子商務(wù)部門(mén)出售給 了德國(guó)大陸汽車(chē)公司，從而可以集中精力在無(wú)線(xiàn)和寬帶通信領(lǐng)域。在過(guò)去十多年里， 摩托羅拉經(jīng)歷了一次次重挫，已經(jīng)從技術(shù)巨子走到了人見(jiàn)人欺的地步。它是無(wú)線(xiàn)技術(shù)的先驅(qū)， 但錯(cuò)過(guò)了從模擬向數(shù)字的轉(zhuǎn)變，拱手把市場(chǎng)老大的位置讓給了諾基亞，全球市場(chǎng)占有率從1995年54%1年下滑，并在1999年被諾基亞趕超后，之后仍無(wú)法有 效地遏制市場(chǎng)的進(jìn)一步滑坡。它在微處理器上一度與英特爾公司平起平坐，但如今它已不得不退出該行業(yè)。它在徐星項(xiàng)目上浪費(fèi)了10多年的時(shí)間和26億美元的資金，最終以破產(chǎn)告終。三星：以電子為龍

5、頭的多元共存在亞洲金融危機(jī)后，三星對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了清理和整頓，剝離了鐘表、商用車(chē)、轎車(chē)、印刷出版刊物、娛樂(lè)媒體等業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于自己擅長(zhǎng)的 消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域，結(jié)果迅速成長(zhǎng)為存儲(chǔ)芯片和液晶面板的全球領(lǐng)導(dǎo) 者。即使就三星電子來(lái)說(shuō)， 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也非常廣泛， 涵蓋了消費(fèi)電子的 幾乎所有方面，僅僅家電部分就要分成彩電、冰箱、空調(diào)、空氣凈化 機(jī)等很多產(chǎn)品線(xiàn)。早在 1990年代初，三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)也就是三星電子 的大股東李健熙就意識(shí)到數(shù)字時(shí)代來(lái)臨了，指示三星電子做數(shù)字時(shí)代的領(lǐng)跑者，并將許多不贏利的業(yè)務(wù)砍掉，盡全力投入數(shù)字技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)。這個(gè)策略被三星內(nèi)部稱(chēng)為“選擇和集中”的策略，而三星的芯片和液晶顯示器部門(mén)為其家電產(chǎn)品

6、提供了穩(wěn)定的貨源。與此相反， 2001年摩托羅拉在分拆了芯片部門(mén)以后很快就遭遇了供貨不足的窘 境，并于2003年跌出世界芯片前十名。從某種意義上來(lái)說(shuō)，三星電 子可以說(shuō)是多元化的，又是非常專(zhuān)業(yè)化的。產(chǎn)品策略：龍卷風(fēng)、彌賽亞與北極星彌賽亞是圣經(jīng)中猶太人對(duì)救世主的稱(chēng)呼，摩托羅拉的戰(zhàn)略就 像圣經(jīng)中的人們對(duì)彌賽亞期盼一樣一一總是期待著某個(gè)明星產(chǎn)品的 出現(xiàn)來(lái)拯救整個(gè)公司。 三星則專(zhuān)注于高端手機(jī)的戰(zhàn)略，就像夜空中的北極星，不論別人如何移動(dòng)，它都高高地屹立在北方。與摩托羅拉往 往把企業(yè)的成功寄望于明星產(chǎn)品的成功、三星始終把推出最時(shí)尚最先進(jìn)的高端產(chǎn)品作為其主要戰(zhàn)略相比，諾基亞的策略就像龍卷風(fēng)一樣， 產(chǎn)品線(xiàn)覆蓋了

7、高低端。諾基亞：龍卷風(fēng)諾基亞通過(guò)把技術(shù)創(chuàng)新成果按照由高端到低端的順序，應(yīng)用到不同定位的產(chǎn)品上，形成了全系列的產(chǎn)品線(xiàn)。豐富的產(chǎn)品系列使諾基亞 實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的平穩(wěn)增長(zhǎng)。 諾基亞的這一戰(zhàn)略就像龍卷風(fēng)一樣，通過(guò)使產(chǎn)品線(xiàn)具有立體的競(jìng)爭(zhēng)力，全面穩(wěn)定地向前推進(jìn)。2000年以來(lái)，諾基亞在手機(jī)技術(shù)上的漸進(jìn)性創(chuàng)新包括gprsk網(wǎng)、收音機(jī)、可換彩殼、電子郵件等功能；突破性創(chuàng)新則包括照相、視頻 攝錄等功能。諾基亞的上述技術(shù)應(yīng)用過(guò)程不斷延續(xù)和循環(huán)，遵循首先在高端手機(jī)中應(yīng)用漸進(jìn)性和突破性技術(shù)創(chuàng)新，然后轉(zhuǎn)移到低端產(chǎn)品中的策略，形成了螺旋上升的產(chǎn)品演化路徑。采用螺旋形的產(chǎn)品演化路徑幫助諾基亞實(shí)現(xiàn)了品牌建立的良性 循環(huán)。在象限i

8、 ,通過(guò)以消費(fèi)者能夠承受的價(jià)格，推出質(zhì)量可靠的低端 廣品，諾基亞使更多的消費(fèi)者接觸到諾基亞品牌。比如諾基亞在2000年推出了具備基本功能的低端手機(jī)3310,但該手機(jī)操作簡(jiǎn)單，質(zhì)量好，使消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到了諾基亞手機(jī)實(shí)用、可靠的特點(diǎn)。在象限ii ,通過(guò)把漸進(jìn)性創(chuàng)新應(yīng)用到低端產(chǎn)品而推出高端產(chǎn)品， 諾基亞使消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到它在不斷改進(jìn)產(chǎn)品以更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，提高了消費(fèi)者對(duì)品牌的贊可度。諾基亞在2001年推出加入gprs上網(wǎng)以及收音機(jī)功能的高端手機(jī)8310。在象限iii ,通過(guò)在高端產(chǎn)品上不斷引入突破性的創(chuàng)新成果，諾 基亞確立了其手機(jī)功能先進(jìn)、引領(lǐng)消費(fèi)趨勢(shì)的特點(diǎn)， 提高了消費(fèi)者對(duì)于品牌的忠誠(chéng)度。諾基亞在2

9、002年推出添加相機(jī)功能并采用滑蓋外觀(guān)的7650,增強(qiáng)了品牌的時(shí)尚和前銳的特點(diǎn)，吸引了眾多高端消費(fèi) 者。在象限iv,通過(guò)把高端產(chǎn)品中的功能逐漸轉(zhuǎn)移到低端產(chǎn)品上， 諾基亞豐富了其產(chǎn)品線(xiàn)，滿(mǎn)足了不同消費(fèi)者的需要，實(shí)現(xiàn)了品牌的擴(kuò)展。諾基亞在2003年推出了 3650,標(biāo)志著照相功能開(kāi)始從高端手機(jī) 走向低端，使諾基亞品牌在高端時(shí)尚、先進(jìn)，低端實(shí)用、可靠之外， 擴(kuò)展了追求個(gè)性?shī)蕵?lè)的品牌形象。諾基亞推出低端產(chǎn)品卻沒(méi)有影響高端產(chǎn)品，關(guān)鍵在于其在消費(fèi)者的感知中樹(shù)立了明確的品牌形象。諾基亞持續(xù)地推出全系列產(chǎn)品，同時(shí)有序地調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格以保證各產(chǎn)品系列定位的差異，建立了明確的全系列手機(jī)制造商的品牌形象。如前述螺旋形

10、產(chǎn)品演化路徑所示，諾基亞持續(xù)地推出高、低端產(chǎn)品，這使諾基亞的品牌形象具備了穩(wěn)定性； 由于高、低端產(chǎn)品分布于定位不同的產(chǎn)品系列，諾基亞通過(guò)有序地調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，避免了各產(chǎn)品系列價(jià)格區(qū)間的重疊。摩托羅拉：“彌賽亞”摩托羅拉往往把企業(yè)的成功寄望于明星產(chǎn)品的成功。摩托羅拉由于過(guò)于癡迷明星產(chǎn)品，導(dǎo)致其品牌形象隨著明星產(chǎn)品的推出和空缺而搖擺不定。razr輕薄系列手機(jī)是近兩年摩托羅拉當(dāng)之無(wú)愧的“彌賽亞”，被視為拯救摩托羅拉的機(jī)型之一，這一系列產(chǎn)品甚至占據(jù)了摩托羅拉30%勺營(yíng)收。也正因?yàn)槿绱耍撓盗惺謾C(jī)還成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基 亞奚落摩托羅拉的工具：“一旦 razr系列的市場(chǎng)周期過(guò)去，整個(gè)摩 托羅拉就會(huì)萎靡不振?！惫?/p>

11、不其然，2006年3月10日，美國(guó)最大的 移動(dòng)通訊運(yùn)營(yíng)商 cingular公司以及“ t-移動(dòng)”公司宣布，由于摩托 羅拉旗艦產(chǎn)品razr輕薄系列手機(jī)存在技術(shù)問(wèn)題，將暫時(shí)停售這款手 機(jī)。在價(jià)格調(diào)整的有序性方面，摩托羅拉的明星產(chǎn)品的降價(jià)幅度過(guò)大，原有的高端產(chǎn)品快速走向低端，使消費(fèi)者難以識(shí)別品牌處于高端還是低端。以 v3為例，上市不到一年價(jià)格就從7043元下降到不足3500元。從2004年10月至（j 2006年6月，v3平均每月降幅達(dá) 6.4%, 而同樣是明星產(chǎn)品的諾基亞7610同期每月降幅則僅為 3.6%。為了延長(zhǎng)生命周期并提高價(jià)格， 摩托羅拉開(kāi)始出升級(jí)產(chǎn)品， 僅僅 在軟件上或者分辨率上有些提高

12、， 價(jià)格卻提高了很多。 這在一定程度 上損害了消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)。除了低價(jià)手機(jī)外，在中端和高端市場(chǎng)，摩托羅拉幾乎沒(méi)有太大的作為。比如，2006年，摩托羅拉1000元以?xún)?nèi)的手機(jī)產(chǎn)品占 40%而 10002000以?xún)?nèi)的中端產(chǎn)品占 40%高端產(chǎn)品表現(xiàn)并不突出。三星：“北極星”三星的高層認(rèn)為，加強(qiáng)高端產(chǎn)品的銷(xiāo)售和打造品牌比賣(mài)出更多的 手機(jī)更加重要。多年來(lái)，三星手機(jī)憑借高超的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)和新品推出速度，其“時(shí)尚”和“高貴”的品牌形象深入人心。三星的滑蓋系列手機(jī)一度成為前幾年時(shí)尚手機(jī)的典范。2003 年、2004年，三星毫無(wú)疑 問(wèn)地引領(lǐng)著創(chuàng)新的潮流。而到了2005年，處于困境的諾基亞、摩托羅拉突然發(fā)力，一改過(guò)

13、去產(chǎn)品設(shè)計(jì)的呆板做法，引入了時(shí)尚新元素， 令三星猝不及防。隨著高端手機(jī)市場(chǎng)需求趨于飽和，手機(jī)廠(chǎng)商紛紛把目光瞄向市場(chǎng)空間巨大的低端市場(chǎng)。 面對(duì)新興市場(chǎng)的巨大商機(jī)，三星卻一再觀(guān)望猶豫，導(dǎo)致對(duì)手乘虛而入，占據(jù)主動(dòng)。在手機(jī)業(yè)務(wù)日漸下滑的情況下，面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 三星終于低下了高貴的頭顱，決定進(jìn)軍低端手機(jī)市場(chǎng)。盡管進(jìn)軍低端市場(chǎng)，但三星不會(huì)像摩托羅拉那樣推出30美元或40美元的超低價(jià)產(chǎn)品，預(yù)計(jì)三星的低端產(chǎn)品價(jià)格要高些，但功 能會(huì)更加豐富。組織架構(gòu)：本地反應(yīng)與全球整合諾基亞：本地反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)層面主要涵蓋兩方面的關(guān)系： 全球總部與地區(qū)總部的關(guān) 系、地區(qū)總部與下屬分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系， 有效的組織結(jié)構(gòu)能保證實(shí)現(xiàn)本

14、 地反應(yīng)和全球整合。在全球總部和中國(guó)總部之間，諾基亞傾向于采用分權(quán)式管理和自下而上的決策過(guò)程。芬蘭總部會(huì)給予中國(guó)總部在人力、財(cái)力、物力等 各方面的支持，并為中國(guó)總部定下業(yè)績(jī)目標(biāo)，但對(duì)于中國(guó)總部的具體 運(yùn)營(yíng)并不多加干涉。全球總部的策略制定基于中國(guó)總部反饋的市場(chǎng)信息和意見(jiàn)，而不是由總部獨(dú)立制定決策后再向下推行。分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)和自下而上的決策過(guò)程極大地增強(qiáng)了諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的決策自 由度與反應(yīng)速度。舉例來(lái)說(shuō)，諾基亞總部針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的反應(yīng)，于 1998年將5110手機(jī)鍵盤(pán)由白色改為黑色，使得此款產(chǎn)品創(chuàng)造了在中 國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售記錄。在中國(guó)總部和下屬各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間，諾基亞傾向于對(duì)下屬各項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)采用整合管理

15、，在決策過(guò)程中將自下而上和自上而下相結(jié)合。在研發(fā)環(huán)節(jié)，諾基亞在中國(guó)設(shè)置產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，諾基亞在北京“星網(wǎng)工業(yè)園”內(nèi)與多家供應(yīng)商密切合作，以實(shí)現(xiàn)手機(jī)配件零庫(kù)存；在渠道與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，諾基亞中國(guó)總部與代理商緊密互動(dòng)， 一方面根據(jù)其反饋制定和調(diào)整策略，另一方面采取策略影響代理商， 推動(dòng)二者共同發(fā)展。 在售后服務(wù)環(huán)節(jié)，諾基亞與網(wǎng)點(diǎn)關(guān)系緊密以保證 質(zhì)量，并可以從中獲得顧客反饋， 從而進(jìn)一步支持其本地化的研發(fā)等 環(huán)節(jié)。中國(guó)市場(chǎng)上各個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)之間的無(wú)縫銜接，降低了運(yùn)營(yíng)成本，從而在市場(chǎng)上執(zhí)行低成本策略。摩托羅拉：分權(quán)管理在摩托羅拉，全球總部和中國(guó)總部對(duì)于在中國(guó)的本地化都非常重 視，因此其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)整

16、體偏向分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)，偏重本地反應(yīng)。然而在舊的業(yè)務(wù)運(yùn)作框架中， 天津生產(chǎn)基地的生產(chǎn)計(jì)劃仍然來(lái)自業(yè)務(wù)總部。這種情況在 2005年初詹德?lián)稳?ceof開(kāi)始真正發(fā)生 轉(zhuǎn)變。繼高爾文離職、半導(dǎo)體業(yè)務(wù)分拆后，詹德將摩托羅拉的業(yè)務(wù)重 組為三大集團(tuán)，分別專(zhuān)注于個(gè)人通訊設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)通訊事業(yè)、家庭聯(lián)網(wǎng)。2005年，中國(guó)成為摩托羅拉總部直屬的五大子公司之一， 實(shí)現(xiàn)了中國(guó)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與總部決策層之間直接溝通。在手機(jī)市場(chǎng)銷(xiāo)售方面， 原先的管理結(jié)構(gòu)極其簡(jiǎn)單，只是把中國(guó)劃分為東、西、南、北四個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域總經(jīng)理下面設(shè)立若干銷(xiāo)售經(jīng)理，來(lái)管理為數(shù)不多的銷(xiāo)售代表。銷(xiāo)售模式主要以批發(fā)為主，把貨批發(fā)給區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷(xiāo)商，由經(jīng)銷(xiāo)商去進(jìn)一步鋪貨。2005年摩托羅拉開(kāi)始改變中國(guó)區(qū)“中央集權(quán)”的總代理模式。手機(jī)業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)在原先劃分的東、西、南、北四個(gè)區(qū)域的基礎(chǔ)上，下面再分成15個(gè)地區(qū)，每個(gè)地區(qū)設(shè)立若干個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，再往下細(xì)分成63個(gè)銷(xiāo)售分區(qū)，相應(yīng)設(shè)立分區(qū)經(jīng)理來(lái)管理區(qū)內(nèi)的銷(xiāo)售代表，銷(xiāo)售代表負(fù)責(zé)對(duì)分區(qū)內(nèi)促銷(xiāo)員的管理，最終目標(biāo)是構(gòu)成一個(gè)近 10000名