【企業(yè)管理】管理者的88個(gè)陷阱

1、管理者的88個(gè)陷阱第一章基本管理技巧中的陷阱本章重點(diǎn)輕視兌現(xiàn)諾言無(wú)視員工的個(gè)性差異無(wú)視經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)批評(píng)時(shí)對(duì)人不對(duì)事無(wú)視事實(shí)，輕率批評(píng)下屬輕易訓(xùn)人忽視營(yíng)造相互信任的氛圍疏于培養(yǎng)新人的口我管理的技巧輕視兌現(xiàn)諾言一、診斷分析：言出不踐，這是經(jīng)常性的、隨處可見(jiàn)的錯(cuò)誤，長(zhǎng)此以往，別人就會(huì)認(rèn)為你這 個(gè)人靠不住；如果他們對(duì)你不抱什么指望的話，就不會(huì)信任你；如果他們不信任你，就 會(huì)小看你，避免與你打交道。二、避免掉進(jìn)陷阱的方法：1、現(xiàn)時(shí)脫身：馬上告知答案或說(shuō)了立即去做。2、避免再陷。工作環(huán)境的許多方面是你所不能控制的，但你可以說(shuō)你自己的話。無(wú)視員工的個(gè)性差異一、診斷分析：很多規(guī)章制度，管理方法看起來(lái)適用于所

2、有的員工，事實(shí)上沒(méi)有一種能做得 到；人與人是不一樣的。有的想要自主權(quán)，有的則要你告訴他怎么樣做；有人喜歡冒險(xiǎn), 也冇人逃避風(fēng)險(xiǎn)；冇人喜歡舒適勝過(guò)所冇的條件，有人只想出人頭地；冇的用工資的高 低來(lái)評(píng)價(jià)工作，有的只看工作是否有發(fā)展。二、避免掉進(jìn)陷阱的方法：1、現(xiàn)時(shí)脫身，這是無(wú)法做到的，了解員工的差異需要時(shí)間和精力，你要盡快著手做這事2、避免再陷；了解員工的差異，學(xué)會(huì)欣賞員工的差異例外的情況：團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都必須遵守工作制度重點(diǎn)提示:任何的規(guī)則不可能具體到為每個(gè)人量身定做，管理者也不可能完全指望一個(gè)員工, 而讓其它的人混fi子；管理中最困難的丄作是平衡需求，一視同仁的對(duì)待下屬，同時(shí)述要承 認(rèn)他們有差

3、異，并且需要區(qū)別對(duì)待，不幸的是，從來(lái)也沒(méi)有什么規(guī)律可循，全憑自己在工作 中的體悟。無(wú)視經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)例子：“我并不希望在未經(jīng)我同意就做出什么樣的承諾”一、診斷分析：這位員工從你這里學(xué)到了什么先得征求你的意見(jiàn)，但他也學(xué)會(huì)了不要獨(dú)立思考。他并沒(méi)有了解到征求你的意見(jiàn)為什么會(huì)這樣的重要，同樣也沒(méi)有明白他的行 為給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了什么樣的麻煩；你也沒(méi)冇了解到他在做錯(cuò)的時(shí)候是怎么想的。誰(shuí)也沒(méi)冇 從中學(xué)到什么，相反的是員工學(xué)到了許多錯(cuò)誤的東西。二、避免的方法：1、現(xiàn)時(shí)脫身；先確定你的情緒已經(jīng)平靜了下來(lái)，再把員工叫來(lái)，通過(guò)引導(dǎo)式的談話的方式 來(lái)了解你的員工當(dāng)初之所以哪樣決定的真實(shí)的想法。2、避免再陷；首先耍堅(jiān)持原則

4、和方向，又要讓員工明白口己的錯(cuò)誤，并且知道原因，員工 的推理可能并不準(zhǔn)確。3、例外的情況：兒乎沒(méi)有。如果你能幫助每一位你的員工高效的學(xué)習(xí)，你已經(jīng)踏上了成功的大道。批評(píng)時(shí)對(duì)人不對(duì)事診斷分析：改變一個(gè)人的性格是非常困難的，所謂“江山易改，本性難移”。當(dāng)你把人的行為歸結(jié) 到他的為人上的時(shí)候，這使雙方都陷入了困境，員工的困境是他不希望改變自我，當(dāng)然他 也不知道該如何改變；管理者的困境是：他不相信員工能改變什么。如果管理者把注意力放在人的具體行為上而不是他的個(gè)性品質(zhì)上，這本身就留下了改變 的余地，只耍我們知道什么樣的行為需要改變，以及改變這一行為的原因，我們就有能力在 很人的范圍內(nèi)改變自己的行為，員工也

5、知道他該當(dāng)做什么，并在做和不做之間做出決定。 避免的方法：1、現(xiàn)時(shí)脫身；只要人的行為不是來(lái)源于他的個(gè)性品質(zhì)，并fl管理者也不把這些行為歸結(jié) 為本質(zhì)的原因，這些行為的本身就是可以改變的，但這需要時(shí)間。2、避免再陷；一、找出工作中具體的需要改變的行為二、用事實(shí)說(shuō)話，利用有支持力的資料，你的判斷遠(yuǎn)沒(méi)有那些表明其行為缺點(diǎn)的資料有說(shuō) 服力，“我不認(rèn)為”和“你本周已經(jīng)遲到三次”是有天際z別的。三、圍繞問(wèn)題展開(kāi)討論，不要從錯(cuò)誤的行為討論上跑題，你町能想找那樣的話題，但是這 應(yīng)該在處理完一件事后四、確認(rèn)員工離開(kāi)時(shí)是帶動(dòng)著改進(jìn)的責(zé)任感的，不是要他盡力去做而是要他實(shí)際去做。 有無(wú)例外的情況：沒(méi)有。即使對(duì)最好的員工

6、也沒(méi)有。對(duì)一個(gè)好的員工也是要把重心放在工 作表現(xiàn)上的。工作的表現(xiàn)有卩l(xiāng)要素：1、工作者的動(dòng)機(jī)2、工作者的客觀的行為3、組織對(duì)該當(dāng)行為的支持4、行為的結(jié)果你應(yīng)當(dāng)對(duì)你希望得到的行為的結(jié)果給予支持，你應(yīng)該知道客觀的行為的結(jié)杲是什么。完成這 四點(diǎn)，如果人你沒(méi)有得到你想要的結(jié)果，傷和你的員工就要找出他的行為的不足之處以及糾 正的方法。此厲，改正行為就成了員工自己的責(zé)任。所有這些都不要涉及員工的品質(zhì)和品格，這是員工自己的事情，你和這位員工需要關(guān) 注的應(yīng)該是他的工作表現(xiàn)以及改善工作表現(xiàn)的方法。無(wú)視事實(shí)，輕率批評(píng)下屬診斷分析：在沒(méi)有了解事實(shí)悄況下，不應(yīng)該去指責(zé)優(yōu)秀的員工；如此之舉將會(huì)給整個(gè)工作群 體造成嚴(yán)重的

7、傷害。避免的方法：1、現(xiàn)時(shí)脫身；為你剛才的行為向你的員工道歉，再了解情況2、避免再陷；一、建議的談話的方式'我聽(tīng)說(shuō)，是這樣嗎？ ”“我不能確認(rèn)這是最好的處理方法，我 們還得再談?wù)?，但是我確實(shí)欣賞你能在關(guān)鍵時(shí)刻處理很棘手的事情，謝謝你。”二、當(dāng)你聽(tīng)到某人明顯犯了一個(gè)錯(cuò)謀，或是讓你失望了，或是違反了什么原則決定，你的本 能的反應(yīng)是確信這個(gè)人確實(shí)做了你所聽(tīng)到的事，從而立即采取桔施，這樣的反應(yīng)是錯(cuò)誤 的，除非你把向別人道歉視為樂(lè)事；你該按下面的步驟行事（1）認(rèn)識(shí)到你對(duì)所發(fā)生的事知之其少這根本不足以做出任何的決定（2）消除情緒化的想法，但在你打算處理事情詢請(qǐng)冷靜下來(lái)（3）如果有特別的原因相信聽(tīng)說(shuō)

8、的事情，先從心里從有利于員工的方而提出質(zhì)疑，這樣為 了解事實(shí)打下一個(gè)基礎(chǔ)，同時(shí)也有助于使你冷靜下來(lái)。（4）和這個(gè)員工面談，告訴他你所聽(tīng)到的事，讓他陳述口己的理由，積極思考并向他提問(wèn), 不必推翻他的陳述，也不必立刻接受，最后了解他對(duì)形勢(shì)的看法（5）如果有必要的話，就去獲取更多的事實(shí)。3、沒(méi)有例外的情況，一個(gè)管理者，所犯的嚴(yán)重錯(cuò)謀，都是由于他們沒(méi)有了解情況就簡(jiǎn)單行 事所至，人獲取的信息并非全部是事實(shí)，如果靠著這些不完全是事實(shí)的信息行事，必定要犯 錯(cuò)誤；但也不能只顧收集事實(shí)，忽視了対員工的嚴(yán)格要求。輕易訓(xùn)人一、分析：如果員工總是受到批評(píng)和威脅，他們就會(huì)選擇更安全的行事方法。他們只會(huì)按你 的吩咐做事，

9、不多也不少。并且總是被批評(píng)的員工只是知道自己做了一些不被認(rèn)可的事, 但絲毫不知道這到底是什么事情。二、現(xiàn)時(shí)脫身：道歉；后討論，“你的報(bào)告我看起來(lái)不太明白，但我和信你說(shuō)過(guò)的話，你精 心組織了，現(xiàn)在可以向我說(shuō)明一卜嗎？ ” “我不能說(shuō)你這是錯(cuò)謀的，但總部不想要這樣 的報(bào)告，就按”這樣你就給了他具體的指導(dǎo)。三、避免再陷：1、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；你批評(píng)員工已經(jīng)完成的事情，并不能使他把工作做好；好的工作成效源于明 確的標(biāo)準(zhǔn)，讓員工都了解這些標(biāo)準(zhǔn)，并參照這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)2、提供反饋；這是對(duì)員工的工作成效適時(shí)給出的信息，這會(huì)使工作做得更好；批評(píng)不屬于反饋的范疇；好的反饋是客觀的，是建立在管理者和員工都明白的標(biāo)準(zhǔn)

10、基礎(chǔ)之上的。3、表示認(rèn)可；如果你什么也不對(duì)你的員工說(shuō)，他們會(huì)認(rèn)為他們的工作很不錯(cuò)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)件 和提供反饋有利于改變這一種狀況。如果你認(rèn)識(shí)到你的基本工作是支持你的員工去取得成功，那你將從你的|才i隊(duì)中獲取最 多的收益。是他們?cè)趤A作而不是你，所以你要盡你所能去支持他們做好工作，你不述要盡力 幫助他們做好工作，不過(guò)這不是一件輕松而愜意的事，有時(shí)候你要明白無(wú)課的指出他們的工 作并沒(méi)有成效。忽視營(yíng)造相互信任的氛圍分析：在一個(gè)缺乏信任的團(tuán)隊(duì)里，大家都在忙著考慮會(huì)不會(huì)被別人指責(zé)，每個(gè)人的丄作只是 在不停地掩蓋自己的錯(cuò)謀，工作中的談話充滿火藥味，這樣的團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有成績(jī)的。一、現(xiàn)時(shí)脫身：你不能在一夜z問(wèn)改變現(xiàn)狀，

11、一個(gè)嚴(yán)垂的問(wèn)題是你為了建立信任所說(shuō)的和所 做的都不被團(tuán)隊(duì)所信任。二、避免再陷：如何在缺乏信任的環(huán)境中建立信任1、從相信員工的話開(kāi)始，2、通過(guò)鼓勵(lì)，而不是批評(píng)和威嚇來(lái)進(jìn)行管理。在一個(gè)不信任，掩蓋問(wèn)題的環(huán)境中，你要完 成從責(zé)備到鼓勵(lì)的轉(zhuǎn)變。3、傾聽(tīng)；你不一定要接受，但員工知道你已經(jīng)聽(tīng)取了他們的意見(jiàn)；包括員犯錯(cuò)誤的原因。4、坦誠(chéng)地對(duì)待員工，要知道一個(gè)謊言可能葬送你多年來(lái)培養(yǎng)的信任。信任能使人的工作水平發(fā)揮到極致疏于培養(yǎng)新人的口我管理的技巧一、分析：?jiǎn)T工缺乏工作的主動(dòng)性，這些都不是問(wèn)題的所在的根本原因，根本在于員工缺乏 口我管理的技巧，他們不知道如何來(lái)組織口 c的時(shí)間和工作。如果沒(méi)有人教給他們這種 技

12、巧的話，別的什么也幫不上忙。二、沒(méi)有任何的辦法現(xiàn)時(shí)脫身。三、避免再陷。1、向員工捉出口我管理的耍求，“我要求每個(gè)人管理好口己，我希望你們每一天做出計(jì)劃并 依計(jì)劃行事，當(dāng)交給你們一個(gè)計(jì)劃時(shí)，我希望你能完成它，|何在工作時(shí)不必我時(shí)時(shí)在場(chǎng)”-一員工的自我管理掌握得越好，他們的工作就越有趣味，他們的獨(dú)立性就越強(qiáng)。2、許多員工不進(jìn)行自我管理的原因是他們不知道如何進(jìn)行自我管理，其次，他們沒(méi)人理由 進(jìn)行自我管理，沒(méi)冇人想到這些，也沒(méi)冇人去學(xué)習(xí)怎么去做。第二章團(tuán)隊(duì)管理中的陷阱本章重點(diǎn)管理方式的落后忽視敬業(yè)精神的培養(yǎng)無(wú)視團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)忽視團(tuán)隊(duì)規(guī)范的建立無(wú)視團(tuán)隊(duì)，決策草率忽視團(tuán)隊(duì)的支持輕視團(tuán)隊(duì)的一團(tuán)和氣自身行為不

13、夠團(tuán)隊(duì)成員資格管理方式的落后例子：“你們居然在我一無(wú)所知的情況下，口己就做了任務(wù)的分配，還不把分配衣拿過(guò)來(lái)， 我看還有沒(méi)有要修改的地方?！币?、分析：組建團(tuán)隊(duì)的1=1的是充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的自我管理，自我決策的能力；讓他們獨(dú)立去做, 而不是畫(huà)地為牢；如果你以上面的例子的傳統(tǒng)的方式去管理，結(jié)果往往適得其反：從短 期來(lái)看，你和團(tuán)隊(duì)之間將會(huì)產(chǎn)生才盾和沖突：從長(zhǎng)期來(lái)看，隊(duì)員將失去他們的主動(dòng)性和 創(chuàng)造力，組織毫無(wú)起色。二、避免的方法1、現(xiàn)時(shí)脫身，“很好，我想在此z前，我沒(méi)有把我的意思說(shuō)清楚，這些工作確實(shí)該由你們來(lái)做，要是我能幫助你們做點(diǎn)什么，那就更好了，其實(shí)我只是想了解一下你們每個(gè)人的任 務(wù)是什么，這樣有什么問(wèn)

14、題我知道去找誰(shuí)。”你的目的是了解情況而不是替小組決定。2、避免再陷：a、最基本的就是做從主管到教練介色的轉(zhuǎn)換，教練的任務(wù)是：保證團(tuán)隊(duì)學(xué)握必需的技能, 獲得上進(jìn)的動(dòng)力，擁冇必需的裝備，冇效的準(zhǔn)備比賽，而他本人并不上場(chǎng)。b、確保小組通過(guò)采取必嚶的步驟做出有效的決定，當(dāng)小組越來(lái)越勝任工作的時(shí)候，他會(huì)減 少干涉，通過(guò)提一些建設(shè)性的問(wèn)題來(lái)達(dá)到他的目的。、c、提出問(wèn)題幫助思考而不是發(fā)出命令。d、不要對(duì)員工指手畫(huà)腳，除非他們不具備知識(shí)、信息、技能。三、例外的情況：一個(gè)團(tuán)隊(duì)剛組建不久并不是總能知道口 c應(yīng)該怎么做，這時(shí)主管幫助決 策是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你耍讓他們學(xué)會(huì)決策，掌握方法，獲得技能。忽視敬業(yè)精神的培養(yǎng)例子：

15、“我只要求他們把自己的那一份工作做好?！币?、分析：每一個(gè)人需把自己與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)緊密地結(jié)合，每一個(gè)人要把團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)的 成功作為口己的成功口己的目標(biāo)，絕不是只關(guān)心口己的那一小部分任務(wù)；否則，那不是 一個(gè)真止的團(tuán)隊(duì)，充其量不過(guò)是一個(gè)有一定聯(lián)系和個(gè)人集合罷了。二、現(xiàn)時(shí)脫身：不可能，這非一liz功三、避免再陷；1、確保團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員知道整體的任務(wù)是什么，而不是只是知道自己分內(nèi)的事。2、確保每一個(gè)人把整體的任務(wù)作為口己的目標(biāo)，并盡力完成。3、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的精神。四、例外的情況：這是著眼處不同的問(wèn)題，一支高效的團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員不是只著眼于個(gè)人 的工作。耍使員丄把團(tuán)隊(duì)的任務(wù)視為己任，這

16、項(xiàng)任務(wù)要具有以下三方面的特點(diǎn)1、任務(wù)必須明確，能讓所有的人對(duì)它有基本的了解2、任務(wù)值得去做，是有意義的工作"在上級(jí)規(guī)定的期限內(nèi)完成工作”這是勉為其難的。3、任務(wù)具有緊迫性無(wú)視團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)一、分析：多數(shù)的員工習(xí)慣了把個(gè)人努力的程度作為上級(jí)管理和評(píng)估的依據(jù)，盡管你告訴他,“你是團(tuán)隊(duì)的一員”他還是放不下對(duì)個(gè)人表現(xiàn)的關(guān)注。這時(shí)候要幫助他們從注重個(gè)人成 績(jī)轉(zhuǎn)移到注重團(tuán)隊(duì)的成績(jī)；如果做有到這一點(diǎn)，就建立不起一支高效的團(tuán)隊(duì)。二、現(xiàn)時(shí)脫身，團(tuán)隊(duì)的討論和合作三、避免再陷a、關(guān)注團(tuán)隊(duì)的農(nóng)現(xiàn)，而不是突岀個(gè)人的表現(xiàn)。當(dāng)然個(gè)人一表現(xiàn)很重要，但團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)更重 要。你在關(guān)注個(gè)人的同時(shí)必須關(guān)注個(gè)人的努力是否有利于

17、整個(gè)團(tuán)隊(duì)。b、讓團(tuán)隊(duì)來(lái)糾正個(gè)人的表現(xiàn)。當(dāng)然，你必須讓你的團(tuán)隊(duì)明白，此項(xiàng)工作是它的職責(zé)。c、不要對(duì)不利于團(tuán)隊(duì)的成功的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，要對(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的人獎(jiǎng)勵(lì)。d、対員工個(gè)人進(jìn)行表彰時(shí)，不耍忘了這其中有整體合作的因素。一切獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)在于是否 有利于團(tuán)隊(duì)整體四、例外情況：過(guò)分突出的個(gè)人的工作表現(xiàn)是不利的，下力不能使員工只注垂個(gè)人的工作和 個(gè)人的成績(jī)。過(guò)分強(qiáng)調(diào)整體或是過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)體都是不正確的。忽視團(tuán)隊(duì)規(guī)范的建立一、分析：由討論變成人身攻擊，從中對(duì)以看出每個(gè)人都需要得到對(duì)方的尊重，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有相 應(yīng)的規(guī)章制度來(lái)確保每人遵守。二、現(xiàn)時(shí)脫身：先打斷帶有攻擊性的談話，提出關(guān)于制定團(tuán)隊(duì)制度的建議；當(dāng)大家都冷靜

18、下 來(lái)后，再召集商談。三、避免再陷：1、要大家明確，任何的i才i隊(duì)都要有這樣的兩種規(guī)范，一是行政準(zhǔn)則，這適合指導(dǎo)會(huì)議的進(jìn) 行，女ii：開(kāi)會(huì)不許超過(guò)一個(gè)小時(shí)。二是人際交往的準(zhǔn)則，女員工沒(méi)有明確表達(dá)他的觀 點(diǎn)，我們不認(rèn)為他表示同意或是否定。2、團(tuán)隊(duì)建立冇效的準(zhǔn)則，但員工愿意遵守它才是關(guān)鍵。除你員工能遵導(dǎo)制度，否則無(wú)需浪 費(fèi)時(shí)間去樹(shù)立什么規(guī)范，在認(rèn)為別人違背了規(guī)范時(shí)，每個(gè)人都應(yīng)該及時(shí)提醒，也有權(quán)希 望所有的同事這么做。3、當(dāng)一開(kāi)始貫徹執(zhí)行一個(gè)準(zhǔn)則時(shí)員工可能在提醒別人時(shí)冇些猶豫，你此時(shí)可以干預(yù)，直到 大家都能自如的遵守這個(gè)規(guī)則，不過(guò)你要盡快的從其屮脫身，讓團(tuán)隊(duì)的員工承擔(dān)起貫徹 執(zhí)行規(guī)范的職責(zé)。四、例外

19、的情況，沒(méi)有。記住這樣的一條重要的準(zhǔn)則，批評(píng)時(shí)應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。否則，你的批評(píng)必定會(huì)使人難 受，并且，原本沒(méi)有解決的問(wèn)題卻乂出現(xiàn)了新的問(wèn)題，簡(jiǎn)單的事也會(huì)變得復(fù)雜起來(lái)。無(wú)視團(tuán)隊(duì)，決策草率一、分析：沒(méi)有參與的員工會(huì)喪失了敬業(yè)的精神和進(jìn)取的動(dòng)力。二、現(xiàn)時(shí)脫身：我也希望你考慮所有員工的意見(jiàn)，你看什么時(shí)候把大家召集在一起討論比 較合適？三、避免再陷：1、一般的決策有三個(gè)步驟：一、提出多個(gè)方案，二、對(duì)方案進(jìn)行評(píng)佔(zhàn)，三決策執(zhí)行方案忽視團(tuán)隊(duì)的支持一、分析：如果他們有決策權(quán)，m詬你又否決了他們的決策，這樣一做，團(tuán)隊(duì)就不愿意再做 出決策了，你乂退冋了原地。二、現(xiàn)時(shí)脫身：你能做的只有忘羊補(bǔ)牢三、“你的想法我理解，你是想

20、在我這個(gè)層面解決問(wèn)題還是想讓你和我的員工一起來(lái)想辦法 解決”；“和我的員工一起工作效率會(huì)很高”四、例外的情況：沒(méi)有。別給員工留下這樣的印象：他們可以繞過(guò)團(tuán)隊(duì)直接來(lái)找你，這將給 團(tuán)隊(duì)造成極度不利的影響。如果你不得不介入團(tuán)隊(duì)的工作那就支持他們。如果計(jì)劃真的有必要改變，那就私下 和他們交流，并把功勞歸于團(tuán)隊(duì)。你也許很樂(lè)意去糾錯(cuò)，但這對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是不利的，也是不 樂(lè)意的。輕視團(tuán)隊(duì)的一團(tuán)和氣一、分析：高效意味著有不同的觀點(diǎn)，存在沖突；一個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能只有一種聲音。二、不要對(duì)爭(zhēng)論進(jìn)行批評(píng)，話一出口，就如同覆水難收。三、你的目標(biāo)是對(duì)沖突進(jìn)行診斷，找出沖突的根源和解決的方法，你可以這樣做：1、觀念上明白沖突是止常

21、的,沖突本身不是壞事;沖突只有轉(zhuǎn)化為個(gè)人的恩怨時(shí)才會(huì)有害。 這只是觀念的沖突，與誰(shuí)提出產(chǎn)并沒(méi)冇關(guān)系。2、將人格放在沖突之外，四、例外的情況：沒(méi)有。團(tuán)隊(duì)要學(xué)會(huì)的是解決沖突，而不是壓制沖突。自身行為不夠團(tuán)隊(duì)成員資格一、分析：若你不支持別人，別人也不會(huì)支持你，我們總是需要?jiǎng)e人的支持，這是遲早的事。二、脫身：人們對(duì)你的印象不是一夜之間形成的，當(dāng)然也不可能在一夜之間消失。三、避免再陷1、知道怎樣去做是不夠的，你還要知道不該做什么：爭(zhēng)功，若你搶走了功勞，即便你又贏 得了榮譽(yù)，別人也不會(huì)讓給你。公然反對(duì)。傳播流言，如果你不能導(dǎo)口如瓶，別人也會(huì) 傳遞你的丑聞。唱反調(diào)，如來(lái)你不支持別人的觀點(diǎn)，你也難獲得別人的支

22、持。2、通過(guò)榮譽(yù)給別人的方式表明，對(duì)你來(lái)說(shuō)團(tuán)隊(duì)的成功比你個(gè)人的成功更垂要。3、對(duì)內(nèi)部的事要保密4、鼓勵(lì)別人捉!b 口己的想法一個(gè)工人只要關(guān)注口己的工作的完成情況就可以了，但管理卻要你把關(guān)注的焦點(diǎn)放在 整個(gè)團(tuán)隊(duì)上，這種觀念的轉(zhuǎn)變是你成功的關(guān)鍵。第三章分配任務(wù)中的陷阱本章重點(diǎn)：工作分配不明無(wú)視分配任務(wù)的定勢(shì)傾向事必躬親授權(quán)監(jiān)管不力布置任務(wù)模糊或過(guò)細(xì)把爛攤子丟給別人無(wú)視員工推托任務(wù)無(wú)視員工互相扯皮工作分配不明一、分析：?jiǎn)栴}不只是浪費(fèi)了人力。二、脫身：讓下屬知道，你要做的和不要做的。三、避免再陷：1、說(shuō)明問(wèn)題2、明確你想要的結(jié)果3、限定你的要求，與事無(wú)益的事，就不要做4、在結(jié)束前，讓他告訴你，他希望給

23、你什么，什么時(shí)候完成。無(wú)視分配任務(wù)的定勢(shì)傾向一、分析：你會(huì)把最優(yōu)秀的員工累得精疲力竭，能力一般的員工，也因此失去了機(jī)會(huì)，你在 剝奪他人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。你在做不公正的事，并且沒(méi)有處理好表現(xiàn)不佳者事必躬親1、管理者的工作就是把所有的任務(wù)分派到i才i隊(duì)中，否則你將是和員工一起競(jìng)爭(zhēng)，這是不公 平的，也會(huì)引起員工的不滿。2、你剝奪了他們的學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，一部分的人由此淪為平庸，而出類拔萃者就會(huì)另謀高就3、第一次錯(cuò)誤是一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，沒(méi)人應(yīng)該為此而受到批評(píng)；人不可能從同樣的錯(cuò)謀屮學(xué) 到很多的東兩，第二次犯錯(cuò)誤就沒(méi)什么教訓(xùn)可言了，對(duì)待同樣的錯(cuò)誤，可以看作是工作 表現(xiàn)的問(wèn)題4、不管你花多大的力氣去培訓(xùn)員工，他們的能力總是有差別的，你要做的是鼓勵(lì)他們克服 缺點(diǎn)，彌補(bǔ)不足，并且要給他們同樣的機(jī)會(huì)授權(quán)監(jiān)管不力掌握恰如其分的監(jiān)控水平，在很大的程度上先靠的是經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)。遵守慣例，凡事都有一定之規(guī)，不講規(guī)范的人顯得沒(méi)有教養(yǎng)和品味。cis指的是企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，它由三方而組成：理念識(shí)別，行為識(shí)別，視覺(jué)識(shí)別。布置任務(wù)模糊或過(guò)細(xì)分析：過(guò)多的細(xì)節(jié)會(huì)淹沒(méi)任務(wù)的真正目的；并fl讓人生厭你一定要說(shuō)明的是：1、你想要什么，也是任務(wù)的目標(biāo)2、哪里能得到信息或工具3、需要哪些知識(shí)或技能4、為什么要做這個(gè)工作把爛攤子丟給別人一、分析：這是一個(gè)收效不人的工作，并且讓前一個(gè)人失去了改進(jìn)的機(jī)會(huì)；同時(shí)失去工作的 動(dòng)力，畢