工程總承包建設模式分析

1、工程總承包建設模式分析 作者：項目管理吳剛（hspm）（ 大型工程建設項目采用工程總承包建設模式已是大勢所趨。采用epc還是pc建設模式，還需要業(yè)主根據(jù)項目的具體特點以及自身的能力和要求來加以確定和選擇。中石油、中石化以前的工程建設大都采用設計、采購、施工分別管理的傳統(tǒng)模式，也就是平時常說的e+p+c模式。近年來，由于項目的大型化、復雜化，這種模式中的很多弊病逐漸顯露出來，如協(xié)調(diào)工作量大、效率低、需要人力過多、項目投資無法掌控等。近年來新上了許多大型石油化工工程建設項目，煉油規(guī)模多在l000萬t/a以上，乙烯規(guī)模大多在80萬t/a以上，這些項目的管理模式多種多樣，有業(yè)主自己管理的，有委托項目管

2、理公司代表業(yè)主管理，也有業(yè)主和項目管理公司人員組成一體化項目管理隊伍進行管理的，而對于工程的總承包模式已開始逐漸推行工程總承包epc、pc的建設模式。本文根據(jù)撫順石化公司800萬t/a常減壓蒸餾裝置、蘭州石化新建46萬噸/年乙烯裝置、獨山子石化新建60萬噸/年全密度聚乙烯裝置等項目pc承包模式的成功案例，論述了在國內(nèi)目前epc管理還處于不規(guī)范的階段，法律法規(guī)還有待建全，工程總承包和項目管理水平亟待提高的情況下，采用pc比epc建設模式管理的優(yōu)勢和存在不足之處。一 工程總承包的概念與特點1 工程總承包的概念工程總承包是項目業(yè)主為實現(xiàn)項目目標而采取的一種承發(fā)包方式。在總承包合同下，業(yè)主把工程項目的

3、設計(engineering)、采購(procurement)、施工(construction)、試運行等任務，采用固定總價的方式，全部承包給一家有工程總承包能力的總承包商，由總承包商負責對工程項目的進度、費用、質量、安全等進行管理和控制，并完成合同規(guī)定的項目目標?？偝邪炭梢砸婪ㄟx擇分包商，分包商對總承包商負責。工程總承包有利于發(fā)揮設計的主導作用，有利于方案的整體優(yōu)化，有利于設計、采購、施工組織協(xié)調(diào)和工程交叉作業(yè)，特別是有利于技術創(chuàng)新。通常能夠達到節(jié)省投資、縮短工期、提高質量的建設目標。2 工程總承包的特點(1) 工程責任目標明確。由于工程總承包商從工程項目的勘察、可研調(diào)查開始，到負責設計過

4、程、還負責工程物資采購和施工設備材料安裝以及試運行，總承包商將為之承擔全部責任, 不會導致多方之間相互推卸責任的情況。(2) 有利于工程交叉作業(yè), 縮短工期。由于工程總承包能夠使承包商在全部設計完成之前便可開始從事某些工作, 如: 設備材料的采購, 可以與設計并行的某些施工工作,因此可以縮短工程建設的整體工期。但由于此類并行作業(yè)很容易在項目協(xié)調(diào)上出現(xiàn)問題, 因此, 對工程總承包的管理協(xié)調(diào)水平要求很高。(3) 減輕業(yè)主的工程項目管理負擔。大大節(jié)省了業(yè)主方的人力資源，使業(yè)主方管理層面的協(xié)調(diào)工作更簡單化。(4) 便于業(yè)主對總投資的控制。總承包合同一般固定總價的形式發(fā)包, 因此業(yè)主能更好地控制對項目的

5、總體投資和預算。(5) 有利于工程整體質量的保證。設計、采購與施工責任的單一化激勵工程總承包更加注意整個項目的質量。工程總承包適用于規(guī)模較大、工期較長,且具有相當?shù)募夹g復雜性的工程,其重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用,依賴稱職的總承包單位以標準化的程序進行嚴格的網(wǎng)絡控制,使復雜的工程項目獲得成功。二 工程總承包模式的發(fā)展及現(xiàn)狀 我國工程總承包發(fā)源于上世紀80年代的“魯布革”經(jīng)驗，就形式而言，當時只是嘗試推行一種“設計為龍頭、施工為主體”的施工總承包管理。經(jīng)過多年的發(fā)展，時至今日基本形成了設計采購總承包(ep)，采購施工總承包(pc)，設計一施工總承包(ec)，設計采購施工(epc)交鑰匙工程總

6、承包等幾種模式。這幾種模式目前均有采用，但取得比較明顯成效當屬epc總承包和pc總承包。從多年的實踐來看，工程總承包已經(jīng)發(fā)揮巨大作用。首先，它克服了設計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾。其次，對于縮短工期、保證質量、控制投資發(fā)揮了重要作用。第三，實行設計、采購、施工一體化，不僅僅是理順體制和管理問題，而在其背后有著十分巨大的經(jīng)濟效益和社會價值。不過，從實際運行情況來看，目前在中國推行真正意義上的epc總承包還存在一些問題。例如：外界干擾因素太多，一些方案無法實施;業(yè)主對于總承包單位的不完全信任，事事過問并參與決策，影響工作效率;總包單位過多考慮自身利潤，造成物資采購質量、工程質量下降;

7、總承包單位自身力量不足，設計、采購、施工等各環(huán)節(jié)管理脫節(jié);總承包單位缺乏善于管理的人才，經(jīng)驗不足，現(xiàn)場施工管理及質量、進度、hse控制能力較為薄弱等。造成這些問題的原因主要有兩大因素，一是外部環(huán)境缺少配套法律和措施;二是國內(nèi)目前epc總承包單位大部分都是從設計院轉型為工程公司，內(nèi)部組織機構不配套，缺乏專業(yè)采購、施工綜合素質高的項目管理的人才。目前國內(nèi)其它很多實行epc總承包的項目都不能算是真正意義上的總承包，在實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)這樣那樣的矛盾和問題。例如總承包單位沒有真正權力，項目建設過程中協(xié)調(diào)不利，資金控制不到位等等。正因為如此，將設計與采購一施工分開管理的pc總承包模式的優(yōu)勢才逐步顯露出來

8、。三 pc總承包模式介紹pc(procurement & construction，采購和施工)是工程總承包方式的一種，即采購、施工總承包模式。采用這種模式主要是因epc模式中設計相對獨立，或業(yè)主因未知風險多而自己承擔大部分管理風險，對“設計一采購一施工”模式工程進行直接拆分，把設計環(huán)節(jié)單獨拿出來分包，另外把采購和施工合并分包。蘭州石化新建46萬噸/年乙烯裝置采用pc總承包方式，設計單位為中國石油寰球工程公司，pc總承包商為惠生工程(中國)有限公司。在工程建設時，直接負責該項目管理的業(yè)主方項目經(jīng)理部共有10人。設計方與pc總承包商，各司其責、密切配合，在設備材料選型采購和產(chǎn)品質

9、量保證，工程進度和安裝調(diào)試等方面統(tǒng)籌兼顧，優(yōu)化進程，使得該工程2005年4月開工，2006年10月底高標準中交，建設周期19個月，11月中旬一次開車投料成功，裝置物耗能耗在系統(tǒng)名列前茅，創(chuàng)造了國內(nèi)乙烯工程建設的新紀錄。撫順石化公司新建800萬t/a常減壓蒸餾裝置采用pc總承包方式，設計單位為中國石化集團洛陽石油化工工程公司，pc總承包單位為中國石油第七建設公司。建設過程中，直接負責該項目管理的業(yè)主方項目經(jīng)理部共有6人，該工程建設歷時18個月，順利完成了建設任務。同樣，獨山子石化新建60萬噸/年全密度聚乙烯裝置、獨山子石化新建18萬噸/年丁苯橡膠裝置等工程建設均采用pc總承包方式，完全按照預期目

10、標，保質、保量的完成了工程建設任務。該模式對提高管理水平、縮短建設周期、提高工程質量、降低工程造價具有重要作用。四 實行pc總承包模式的優(yōu)勢1 避免了項目投資的失控目前，在石油、石化系統(tǒng)承擔epc總承包的單位多數(shù)是以設計為主的工程公司，大部分項目的前期可行性研究及初步設計工作均由其承擔。由于一些項目在設計前期就已初步確定了工程建設模式，因此，總包單位在概算編制過程中會不可避免的盡量提高合理概算的額度，以爭取自身最大利益，這樣就會造成項目總投資難以控制。而采用pc模式，采購一施工由業(yè)主單獨發(fā)包，在一定程度上可以對項目總投資實施有效控制，保障了業(yè)主的利益。2 合理利用了業(yè)主方現(xiàn)有的人力資源和經(jīng)驗資

11、源石油、石化行業(yè)很多大型項目建設一般都依托于原有的石油化工企業(yè)，很多企業(yè)都是歷史悠久大型石化生產(chǎn)基地。即使是在新地點建設的新項目，其管理人員也大多為其它石化企業(yè)調(diào)動來的有經(jīng)驗的管理人員。這些人力資源大多都長期從事本行業(yè)管理，在裝置的工藝操作、設備選型等方面比epc總承包單位的技術人員有著更加豐富的實踐經(jīng)驗，由這些人負責項目建設的技術管理更為合適。3 提高了工作效率，彌補了一些工程公司在總承包方面的能力不足目前，我國多數(shù)設計單位尚未按功能性改革的總體要求建立與工程項目管理和工程總承包相對應的組織機構，除少數(shù)設計單位已改造為國際型工程公司外，多數(shù)單位雖然已經(jīng)開展了項目管理和工程總承包業(yè)務，但沒有設

12、立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行部等組織機構，只是設立一個二級機構負責管理工程總承包。甚至有的是臨時拼湊起來的項目班子。我國目前設計單位(或已改造成工程公司)與國際工程公司相比，普遍缺乏高素質的、具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理、熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、安全四大控制的復合型高級項目管理人才。 采用pc承包模式，設計單位只承擔設計任務，業(yè)主可以授權pc承包單位負責設計總協(xié)調(diào)職責，即設計管理職責，該種模式業(yè)主對項目易于控制，同時形成設計、pc承包單位兩家相互合作，優(yōu)勢互補;發(fā)揮設計單位的設計優(yōu)勢及pc承包單位的工程項目的管

13、理優(yōu)勢。由于給pc承包商設計管理和協(xié)調(diào)權利，相對來說pc承包商實際上發(fā)揮了epc承包商的作用，設計單位的設計人員有充足的精力做好設計工作，對于關鍵設備及材料的采購提供技術支持，pc承包商總體策劃，并按照現(xiàn)場施工、采購的需求，協(xié)調(diào)設計進度，形成設計、采購、施工進度的交叉作業(yè)，在有效控制采購和施工的情況下，也能有效的控制設計進度和質量，充分發(fā)揮pc承包單位總體協(xié)調(diào)能力、采購的優(yōu)勢和項目管理優(yōu)勢。這種方式在一定程度上彌補了epc總包單位的采購、施工管理上的能力不足，同時也可以大大提高工作效率。4 設備、材料采購質量更加有保障在pc模式下，設備材料的采購由pc總承包方負責，承包方一般多為大型安裝建設單

14、位，他們對于復雜設備材料的技術要求、使用經(jīng)驗等的了解不如設計方及業(yè)主方。因此對于一些重要設備、材料在采購過程中的技術管理很大程度上需要業(yè)主專業(yè)技術人員及設計人員的配合和認可，這樣就使得采購技術管理必須在業(yè)主的協(xié)調(diào)下，由業(yè)主、設計、總包方共同參與完成，最終使采購來的物資同時滿足了設計的條件、業(yè)主的期望以及安裝的要求。避免了epc總承包模式下施工單位及業(yè)主不參與或較少參與造成的后期在設備安裝、投用過程中可能出現(xiàn)的問題。從節(jié)約采購成本方面來看，對于經(jīng)驗豐富的綜合能力較強的總承包商，在采購上往往擁有更大的優(yōu)勢。一方面，他們已經(jīng)擁有了非常成熟的供應商網(wǎng)絡體系，與關鍵設備、長周期設備供應商有著良好的關系，

15、能夠以更具競爭力的價格完成采購任務，并確保設備符合設計的要求。在一些長周期設備和進口物資上，他們憑借與供應商的長期合作關系，能夠獲得優(yōu)先供應和確保交貨期，這對于業(yè)主來說，有利于確保工程進度，不至于因為關鍵設備不到位而影響項目工期。另一方面，對于重要的關鍵和長周期設備，好的pc總承包商能派出經(jīng)驗豐富的監(jiān)造工程師，進行駐廠監(jiān)造及催交，既監(jiān)督和確保設備的高質量交付，又監(jiān)督和確保設備的及時交付，包括有些在國外訂貨的設備也實施駐外監(jiān)造。因此，由以上方面優(yōu)勢比較強的承包商完成采購工作，能夠大大降低采購難度和采購成本。5 采購人員實行現(xiàn)場管理，服務更加到位對于epc總承包模式，由于多數(shù)以設計為主的工程公司從

16、事采購管理的人員力量有限，大多是遠程操作，無法到項目施工現(xiàn)場實施采購服務，造成采購過程中以及物資到貨后的管理不是很到位，會對項目建設造成不利影響。而pc總承包方式的采購人員多數(shù)為總承包單位的項目管理部人員，加上訓練有素的物流檢驗工程師，及時進行到貨物資檢驗入庫、發(fā)貨和倉儲管理，可以隨時在施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)采購相關事宜，大大提高了工作效率。五 pc總承包模式的不足之處設計單位僅負責工程項目設計任務，將會淡化項目投資，不注重設計優(yōu)化，造成投資增加。業(yè)主在設計協(xié)調(diào)、設計資料的及時交付、采購技術把關等方面參與較多，如果項目過于龐大和復雜，在業(yè)主人力資源緊張的情況下，會對項目建設的進度、質量造成一定影響。epc工程總承包模式代表了現(xiàn)代