532績效考核模型

1、532績效考核模型 績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要內(nèi)容。幾乎全部的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是很多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時間的推移慢慢失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)覺，很多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很少將個人利益和團隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。 我們知道：1+1>2的協(xié)同效應(yīng)來源于團隊成員的默契協(xié)作。在如今的新經(jīng)濟時代要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契協(xié)作的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動個人的積極性，又能增加團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得非常重要。 5

2、32績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調(diào)整上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行安排。該模型實施前經(jīng)過了約半年時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的全部員工的贊同和支持；公司上下的積極協(xié)作使實施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。 1公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下設(shè)兩個銷售部，1個財務(wù)部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面

3、看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發(fā)覺，這個團隊并不像表面看上去那么和諧，75的員工認為當(dāng)前的計件付酬方式不公正或欠公正，但也想不出更好的方法；60的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨便性太強并缺少連續(xù)性。 2配套方案。針對上述狀況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。 新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特殊嘉獎制+股權(quán)安排制。一名員工無論是

4、剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標(biāo)的員工適用，而且對未完成計劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消退了個別員工因擔(dān)憂完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛苦的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公正性。 532績效考核模型中的“532是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10”，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是根據(jù)個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種

5、利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下： 1主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。 第一，一般銷售532模型。指根據(jù)公司規(guī)定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進行安排。 例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為： 個人的直接利益：10(元)××10(件)=50

6、(元)； 銷售一部的安排利益：10(元)××10(件)3(人)=10元； 整個公司的安排利益：10(元)××10(件)20(人)=1元 這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其它子方案。 第二，計劃嘉獎532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行嘉獎；未完成計劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享受計劃嘉獎(但不影響適用于個人的其它考核條款)。計劃嘉獎資金的來源與義

7、務(wù)提成的資金無關(guān)。 例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品嘉獎額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的嘉獎為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其它部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的嘉獎額)，詳細計算方法如下： 個人直接嘉獎：1(元)××150(件)=75(元)； 部門間接嘉獎：1(元)××360(件)3(人)=36元； 公司間接嘉獎：1(元)××360(件)20(人)=3.6元 若銷售一部當(dāng)月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未

8、能完成當(dāng)月計劃而不能獲得直接的計劃嘉獎，只有可能獲得得其它部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的嘉獎。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。 第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30比例與整個公司的策略有關(guān)，若公司以擴大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。 2查找上門的客戶。查找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核方法，按“主

9、動爭取客戶”50的比例實施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的狀況作權(quán)衡。 532績效考核模型有以下特點。 1避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯(lián)系非常緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行嘉獎的做法很簡單造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標(biāo)的實現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點，在敬重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。 2努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時候，很簡單造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。 3更好地體現(xiàn)了公正性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公正降低了對公司的忠誠。讓全部員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計的意圖之一。 532績效考核模型更