信息時代人力資源管理的重點

1、 目目 錄錄o第一部分：信息時代對人力資源管理的八大挑戰(zhàn)第一部分：信息時代對人力資源管理的八大挑戰(zhàn)o第二部分：思考信息時代人力資源管理的三大基點第二部分：思考信息時代人力資源管理的三大基點o第三部分：基于三大基點的人力資源管理系統(tǒng)建構(gòu)第三部分：基于三大基點的人力資源管理系統(tǒng)建構(gòu)o第四部分：信息時代人力資源管理的職業(yè)化與信息化第四部分：信息時代人力資源管理的職業(yè)化與信息化2第一部分第一部分信息時代對人力資源管理的八大挑戰(zhàn)信息時代對人力資源管理的八大挑戰(zhàn)3 信息時代的到來信息時代的到來o全球高新技術(shù)企業(yè)萌動和崛起的生動圖景拉開了以信息技術(shù)發(fā)展為依托全球高新技術(shù)企業(yè)萌動和崛起的生動圖景拉開了以信息技

2、術(shù)發(fā)展為依托的信息時代的序幕。的信息時代的序幕。o盡管學(xué)者們對信息時代的準確概念還爭執(zhí)不休，但是，這個時代所帶來盡管學(xué)者們對信息時代的準確概念還爭執(zhí)不休，但是，這個時代所帶來的一系列新的游戲規(guī)則已經(jīng)鮮活地呈現(xiàn)在我們面前。的一系列新的游戲規(guī)則已經(jīng)鮮活地呈現(xiàn)在我們面前。o在信息時代，一切資源都是流動的，對于企業(yè)來說，沒有永恒不變的優(yōu)在信息時代，一切資源都是流動的，對于企業(yè)來說，沒有永恒不變的優(yōu)勢，成功和失敗之間快速的轉(zhuǎn)換常常讓人眼花繚亂。如何在這樣的時代勢，成功和失敗之間快速的轉(zhuǎn)換常常讓人眼花繚亂。如何在這樣的時代謀求生存、發(fā)展，是任何一家企業(yè)都需要認真思考的重大命題。謀求生存、發(fā)展，是任何一家企

3、業(yè)都需要認真思考的重大命題。o在信息時代，以人為載體的智力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的核心要素，企在信息時代，以人為載體的智力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的核心要素，企業(yè)無法靠壟斷性地占有某些物化資源保持競爭優(yōu)勢，人力資源的有效整業(yè)無法靠壟斷性地占有某些物化資源保持競爭優(yōu)勢，人力資源的有效整合成為獲取競爭優(yōu)勢的唯一途徑。合成為獲取競爭優(yōu)勢的唯一途徑。4 日新月異的商務(wù)環(huán)境日新月異的商務(wù)環(huán)境一體化經(jīng)濟一體化經(jīng)濟和和e 的時代的時代電子商務(wù)先鋒電子商務(wù)先鋒知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟因特網(wǎng)經(jīng)濟因特網(wǎng)經(jīng)濟電子商務(wù)精通者電子商務(wù)精通者信息精英信息精英注意力經(jīng)濟注意力經(jīng)濟5 信息時代的特點信息時代的特點o全球一體化全球一體化 o

4、信息網(wǎng)絡(luò)化信息網(wǎng)絡(luò)化o競爭白熱化競爭白熱化o顧客主權(quán)顧客主權(quán)o組織扁平化組織扁平化o資本流動化資本流動化o人才主權(quán)人才主權(quán)o創(chuàng)新成為核心動力創(chuàng)新成為核心動力6 挑戰(zhàn)一：全球一體化挑戰(zhàn)一：全球一體化o全球資源、全球市場共享全球資源、全球市場共享o員工與經(jīng)理人才的全球觀念的系統(tǒng)整合與管理；員工與經(jīng)理人才的全球觀念的系統(tǒng)整合與管理；o人才流動國際化、無邊界；人才市場競爭的國際化；人才流動國際化、無邊界；人才市場競爭的國際化；oe e （基于）的人力資源系統(tǒng)的建立（基于）的人力資源系統(tǒng)的建立o人才網(wǎng)成為重要的人才市場形式；人才網(wǎng)成為重要的人才市場形式；o全球市場與人力資源管理（外派人員的管理、外派人員

5、的文化再適應(yīng)）全球市場與人力資源管理（外派人員的管理、外派人員的文化再適應(yīng)）o跨文化人力資源管理跨文化人力資源管理o如何實現(xiàn)人力資源本土化，成為國際型企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)如何實現(xiàn)人力資源本土化，成為國際型企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)7 挑戰(zhàn)二：信息網(wǎng)絡(luò)化挑戰(zhàn)二：信息網(wǎng)絡(luò)化 o通信技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使世界成為通信技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使世界成為“地球村地球村”o遠程辦公、網(wǎng)絡(luò)型組織日益成為趨勢遠程辦公、網(wǎng)絡(luò)型組織日益成為趨勢o無國界的工作場所，通過網(wǎng)絡(luò)運作的組織（虛擬員工與虛擬經(jīng)理）無國界的工作場所，通過網(wǎng)絡(luò)運作的組織（虛擬員工與虛擬經(jīng)理）o團隊，工作組，資源利用，互相學(xué)習(xí)的組織團隊，工作組，資源利用，

6、互相學(xué)習(xí)的組織o共享服務(wù)中心，戰(zhàn)略性利用外部資源共享服務(wù)中心，戰(zhàn)略性利用外部資源o如何對這些越來越普遍的非傳統(tǒng)人力資源進行有效管理？如何對這些越來越普遍的非傳統(tǒng)人力資源進行有效管理？8 挑戰(zhàn)三：競爭白熱化挑戰(zhàn)三：競爭白熱化o競爭范圍空前擴大。企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營趨勢；進入新興產(chǎn)業(yè)不再缺少資本；全球化競爭范圍空前擴大。企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營趨勢；進入新興產(chǎn)業(yè)不再缺少資本；全球化的競爭趨勢的競爭趨勢o競爭焦點從產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組競爭焦點從產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運作機制等流程因素上織結(jié)構(gòu)、運作機制等流程因素上o多層面的競爭的方

7、式和手段（）。以前競爭靠價格，現(xiàn)在要靠質(zhì)量、成本、速度、多層面的競爭的方式和手段（）。以前競爭靠價格，現(xiàn)在要靠質(zhì)量、成本、速度、服務(wù)。例如：以速度抗擊規(guī)模服務(wù)。例如：以速度抗擊規(guī)模o競爭規(guī)則頻頻改寫。層出不窮的新技術(shù)和隨之而來的新興競爭手段使舊規(guī)則失去競爭規(guī)則頻頻改寫。層出不窮的新技術(shù)和隨之而來的新興競爭手段使舊規(guī)則失去作用。例如：美國司法部起訴微軟表明這一點作用。例如：美國司法部起訴微軟表明這一點o競爭結(jié)果空前殘酷。規(guī)模再大的企業(yè)，一旦重大經(jīng)營決策上出現(xiàn)失誤，很少有機競爭結(jié)果空前殘酷。規(guī)模再大的企業(yè)，一旦重大經(jīng)營決策上出現(xiàn)失誤，很少有機會卷土重來。例如：四通打字機會卷土重來。例如：四通打字機

8、o企業(yè)模仿速度越來越快，企業(yè)模仿速度越來越快，“一招先，吃遍天一招先，吃遍天”的時代一去不復(fù)返的時代一去不復(fù)返o智力資本成為競爭取勝的最為核心因素智力資本成為競爭取勝的最為核心因素o盈利模式的變換盈利模式的變換o企業(yè)如何獲取一流智力資本，并使其增值？企業(yè)如何獲取一流智力資本，并使其增值？9 挑戰(zhàn)四：顧客主權(quán)挑戰(zhàn)四：顧客主權(quán)生產(chǎn)過剩，供大于求。生產(chǎn)過剩，供大于求。 市場需求飽和，消費者由更多選擇，消費者自然更為挑剔市場需求飽和，消費者由更多選擇，消費者自然更為挑剔價值鏈整合的威脅（主要針對企業(yè)客戶而言）。消費者靠近價值鏈的前段，供應(yīng)價值鏈整合的威脅（主要針對企業(yè)客戶而言）。消費者靠近價值鏈的前段

9、，供應(yīng)商靠近價值鏈的后端。工業(yè)消費者可以購買、雇傭和供應(yīng)商相同的機器設(shè)備和職商靠近價值鏈的后端。工業(yè)消費者可以購買、雇傭和供應(yīng)商相同的機器設(shè)備和職員，以前只能靠供應(yīng)商做的事情，工業(yè)消費者也可以做員，以前只能靠供應(yīng)商做的事情，工業(yè)消費者也可以做廣泛快速的信息來源。信息是改變買賣雙方關(guān)系的助推器，市場經(jīng)濟中總是有鋪廣泛快速的信息來源。信息是改變買賣雙方關(guān)系的助推器，市場經(jīng)濟中總是有鋪天蓋地的廣告、商情向消費者展示許許多多新奇商品的性能、優(yōu)點，有各種各樣天蓋地的廣告、商情向消費者展示許許多多新奇商品的性能、優(yōu)點，有各種各樣的購物指南、市場調(diào)查評估機構(gòu)向消費者介紹他們對各個品牌的商品性能價格評的購物指

10、南、市場調(diào)查評估機構(gòu)向消費者介紹他們對各個品牌的商品性能價格評比結(jié)果；消費者可以比結(jié)果；消費者可以“貨比百家千家貨比百家千家”顧客需求的個性化和多樣化。消費者定制產(chǎn)品，彈性化制造，案例顧客需求的個性化和多樣化。消費者定制產(chǎn)品，彈性化制造，案例 ：戴爾定制電：戴爾定制電腦腦如何激發(fā)員工的市場意識和客戶意識？如何激發(fā)員工的市場意識和客戶意識？10 企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈11 挑戰(zhàn)五：組織扁平化挑戰(zhàn)五

11、：組織扁平化o對市場、顧客需求的反應(yīng)速度對市場、顧客需求的反應(yīng)速度o狼與麋鹿的較量狼與麋鹿的較量o福特汽車的衰弱福特汽車的衰弱o彩電業(yè)的比拼：長虹模式的終結(jié)，以速度抗擊規(guī)模彩電業(yè)的比拼：長虹模式的終結(jié)，以速度抗擊規(guī)模o戰(zhàn)略狀態(tài)戰(zhàn)略狀態(tài)o組織狀態(tài)組織狀態(tài)o如何通過人力資源管理體系獲取速度？如何通過人力資源管理體系獲取速度？o組織的扁平化使管理者承擔更多的人力資源管理職責。員工的自主組織的扁平化使管理者承擔更多的人力資源管理職責。員工的自主性增強與理性管理的矛盾（勞動契約與心理契約）性增強與理性管理的矛盾（勞動契約與心理契約）o人力資源管理如何適應(yīng)和支持組織的扁平化？人力資源管理如何適應(yīng)和支持組織

12、的扁平化？12 挑戰(zhàn)六：資本流動化挑戰(zhàn)六：資本流動化o企業(yè)上市融資、風險資本投資，資本以前所未有的速度在全球進企業(yè)上市融資、風險資本投資，資本以前所未有的速度在全球進行流動行流動o資本的流入流出直接決定一個企業(yè)的命運資本的流入流出直接決定一個企業(yè)的命運o資本關(guān)注的焦點逐漸由現(xiàn)實的收益轉(zhuǎn)向未來的收益，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是資本關(guān)注的焦點逐漸由現(xiàn)實的收益轉(zhuǎn)向未來的收益，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是對人力資源的預(yù)期對人力資源的預(yù)期o如何構(gòu)建人力資源的未來潛力，以吸引資本？如何構(gòu)建人力資源的未來潛力，以吸引資本？13 如何使人力資源價值增值如何使人力資源價值增值?o人力資源管理的核心是通過價值鏈管理，來實現(xiàn)人力資本價值的人力資源管

13、理的核心是通過價值鏈管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)與增值。實現(xiàn)與增值。o問題與難點：問題與難點：o 人力資源價值鏈管理圖人力資源價值鏈管理圖o 人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的經(jīng)營模式研究人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的經(jīng)營模式研究14 人力資源價值鏈管理圖人力資源價值鏈管理圖15 挑戰(zhàn)七：人才主權(quán)挑戰(zhàn)七：人才主權(quán)o信息時代是人才主權(quán)時代，是人才贏家通吃時代。人才具有更多就業(yè)選信息時代是人才主權(quán)時代，是人才贏家通吃時代。人才具有更多就業(yè)選擇權(quán)與自主決定權(quán)，素質(zhì)高的稀缺人才獲得的報酬越高，擁有獨特人力擇權(quán)與自主決定權(quán)，素質(zhì)高的稀缺人才獲得的報酬越高，擁有獨特人力資源優(yōu)勢的企業(yè)越能吸納與留住一流的人才。資源優(yōu)勢的企業(yè)越能

14、吸納與留住一流的人才。 o問題與難點問題與難點o企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，知識與人才雇傭資企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，知識與人才雇傭資本，貨幣資本與人力資本的矛盾凸顯，職業(yè)經(jīng)理人的價值的構(gòu)成要素如本，貨幣資本與人力資本的矛盾凸顯，職業(yè)經(jīng)理人的價值的構(gòu)成要素如何確定？如何選拔、培養(yǎng)、開發(fā)職業(yè)經(jīng)理人隊伍？何確定？如何選拔、培養(yǎng)、開發(fā)職業(yè)經(jīng)理人隊伍？o人才流動成為人才價值增值與價值實現(xiàn)的一種途徑，如何留住企業(yè)的人人才流動成為人才價值增值與價值實現(xiàn)的一種途徑，如何留住企業(yè)的人才，人力資本投資的風險由誰來承擔？才，人力資本投資的風險由誰來承擔？16 人才主權(quán)人才主權(quán)

15、o員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能是向員工持續(xù)提供客戶員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)?；娜肆Y源產(chǎn)品與服務(wù)。o重點與難點重點與難點o人力資源管理也是營銷工作，如何深化與員工的關(guān)系？人力資源管理也是營銷工作，如何深化與員工的關(guān)系？o人力資源管理者的新角色：顧問師人力資源管理者的新角色：顧問師+銷售員銷售員o系統(tǒng)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)：系統(tǒng)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)： 17 留住人才留住人才o人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)。員工

16、由追求終身就業(yè)的飯碗轉(zhuǎn)向終身就業(yè)的能力。識創(chuàng)新型企業(yè)。員工由追求終身就業(yè)的飯碗轉(zhuǎn)向終身就業(yè)的能力。o問題與難點：問題與難點：o如何強化人才的風險管理？如何強化人才的風險管理？o企業(yè)如何留住人才？（通過整修渠道，對流水進行管理，控制流速與流向。）企業(yè)如何留住人才？（通過整修渠道，對流水進行管理，控制流速與流向。）o企業(yè)策略聯(lián)盟與企業(yè)購并中的人才聯(lián)盟與人才購并。企業(yè)策略聯(lián)盟與企業(yè)購并中的人才聯(lián)盟與人才購并。o企業(yè)與員工關(guān)系的新模式企業(yè)與員工關(guān)系的新模式以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。系。o重點與難點：重點與難點：o以勞動契約和心理契約

17、作為調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間關(guān)系的紐帶；以勞動契約和心理契約作為調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間關(guān)系的紐帶；o企業(yè)與員工之間建立信任與承諾關(guān)系，實現(xiàn)員工的自主開發(fā)與管理；企業(yè)與員工之間建立信任與承諾關(guān)系，實現(xiàn)員工的自主開發(fā)與管理；o企業(yè)與員工的雙贏成長企業(yè)與員工的雙贏成長18 挑戰(zhàn)八：知識與創(chuàng)新成為核心動力挑戰(zhàn)八：知識與創(chuàng)新成為核心動力o人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理的重心是知識型員工。作系統(tǒng)。人力資源管理的重心是知識型員工。o重點與難點：重點與難點：o 知識型員工的特點及管理策略知識型員工的特點及管理策略19

18、知識型員工的特點與管理知識型員工的特點與管理o知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中是有很強的獨立性和自知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中是有很強的獨立性和自主性。主性。o授權(quán)賦能與人才風險管理授權(quán)賦能與人才風險管理o企業(yè)價值要求與員工成就意愿的矛盾企業(yè)價值要求與員工成就意愿的矛盾o工作模式改變，虛擬工作團隊工作模式改變，虛擬工作團隊o知識型員具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作。由追求知識型員具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作。由追求終身就業(yè)轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。終身就業(yè)轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。o信息時代員工忠誠的新涵義：忠誠企業(yè)與忠誠職業(yè)的矛盾信息時代員工忠

19、誠的新涵義：忠誠企業(yè)與忠誠職業(yè)的矛盾o企業(yè)人力投資風險應(yīng)由誰來負擔企業(yè)人力投資風險應(yīng)由誰來負擔o流動過頻，集體跳槽與集體應(yīng)聘流動過頻，集體跳槽與集體應(yīng)聘20 p知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、工作成果難以衡量，使知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、工作成果難以衡量，使價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。p個體勞動成果與團隊成果個體勞動成果與團隊成果p報酬與績效的相關(guān)性報酬與績效的相關(guān)性p工作定位與角色定位工作定位與角色定位p目標目標+ +過程過程+ +結(jié)果（績效管理循環(huán)）結(jié)果（績效管理循環(huán)）p目標與結(jié)果的差異化管理目標與結(jié)果的差異化管理p關(guān)鍵業(yè)績指標體系建立

20、關(guān)鍵業(yè)績指標體系建立知識型員工的特點與管理知識型員工的特點與管理21 o知識型員工的能力與貢獻之間差異大，決定了內(nèi)在需求的不確定性和多樣性。知識型員工的能力與貢獻之間差異大，決定了內(nèi)在需求的不確定性和多樣性。o如何建立富有競爭力的報酬體系如何建立富有競爭力的報酬體系o內(nèi)在需求模式轉(zhuǎn)向混合需求摸式，使系統(tǒng)設(shè)計更為復(fù)雜。內(nèi)在需求模式轉(zhuǎn)向混合需求摸式，使系統(tǒng)設(shè)計更為復(fù)雜。o固定收入與可變收入的矛盾固定收入與可變收入的矛盾o當期收入與預(yù)期收入的矛盾當期收入與預(yù)期收入的矛盾分享報酬體系的建立分享報酬體系的建立o知識型員工團隊中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限變得模糊，雙方既是一種互動關(guān)系，又是一知識型員工團隊中領(lǐng)導(dǎo)與

21、被領(lǐng)導(dǎo)的界限變得模糊，雙方既是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。種角色置換關(guān)系。o知識型員工的特點要求領(lǐng)導(dǎo)方式的變化。知識型員工的特點要求領(lǐng)導(dǎo)方式的變化。o信任、溝通、承諾、授權(quán)賦能成為新的互動方式。信任、溝通、承諾、授權(quán)賦能成為新的互動方式。o知識工作的自主性與領(lǐng)導(dǎo)者的信任與支持系統(tǒng)知識工作的自主性與領(lǐng)導(dǎo)者的信任與支持系統(tǒng)o創(chuàng)新授權(quán)機制創(chuàng)新授權(quán)機制知識型員工的特點與管理知識型員工的特點與管理22第二部分第二部分思考信息時代人力資源管理的基點思考信息時代人力資源管理的基點23 將現(xiàn)象拔高為邏輯起點將現(xiàn)象拔高為邏輯起點p信息時代人力資源體系的構(gòu)建要圍繞著信息時代的新特點以及它信息時代人力資源體

22、系的構(gòu)建要圍繞著信息時代的新特點以及它對人力資源管理的挑戰(zhàn)而展開對人力資源管理的挑戰(zhàn)而展開p但如果從挑戰(zhàn)本身出發(fā)去考慮人力資源管理，問題將變得沒有邏但如果從挑戰(zhàn)本身出發(fā)去考慮人力資源管理，問題將變得沒有邏輯，也失去整體的系統(tǒng)性輯，也失去整體的系統(tǒng)性p因此，要從信息時代的新特點及其對人力資源管理提出的挑戰(zhàn)出因此，要從信息時代的新特點及其對人力資源管理提出的挑戰(zhàn)出發(fā)，并拔高為思考信息時代人力資源管理的邏輯起點發(fā)，并拔高為思考信息時代人力資源管理的邏輯起點24 思考信息時代人力資源管理的三大基點思考信息時代人力資源管理的三大基點o戰(zhàn)略基點：人力資源管理要促使企業(yè)有前途戰(zhàn)略基點：人力資源管理要促使企業(yè)

23、有前途o組織基點：人力資源管理要促使組織有效率組織基點：人力資源管理要促使組織有效率o員工基點：人力資源管理要促使員工有成就員工基點：人力資源管理要促使員工有成就25 戰(zhàn)略基點：企業(yè)有前途戰(zhàn)略基點：企業(yè)有前途o企業(yè)有前途的本質(zhì)在于企業(yè)有前途的本質(zhì)在于“員工認為企業(yè)有前途員工認為企業(yè)有前途”o企業(yè)實現(xiàn)前途的戰(zhàn)略思路，必須落實到員工的日常工作企業(yè)實現(xiàn)前途的戰(zhàn)略思路，必須落實到員工的日常工作o人力資源管理系統(tǒng)要從戰(zhàn)略出發(fā)，通過人力資源管理的各個模塊，人力資源管理系統(tǒng)要從戰(zhàn)略出發(fā)，通過人力資源管理的各個模塊，實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地26 組織基點：組織有效率組織基點：組織有效率o組織效率的來源組織

24、效率的來源o點（工序）效率點（工序）效率o線（流程）效率線（流程）效率o面（系統(tǒng)）效率面（系統(tǒng)）效率o組織有效率本質(zhì)上依靠每個最基本組織單元（職位與員工）組織有效率本質(zhì)上依靠每個最基本組織單元（職位與員工）o做正確的事情做正確的事情o正確的做事情正確的做事情o人力資源管理系統(tǒng)必須使得員工做正確的事情，并正確的做事情人力資源管理系統(tǒng)必須使得員工做正確的事情，并正確的做事情27 員工基點：員工有成就員工基點：員工有成就o員工成就來源于員工成就來源于o工作本身工作本身o外部報酬外部報酬o人力資源管理體系要圍繞這兩個方面進行系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理體系要圍繞這兩個方面進行系統(tǒng)構(gòu)建28第三部分第三部分基于三

25、大基點的人力資源管理系統(tǒng)建構(gòu)基于三大基點的人力資源管理系統(tǒng)建構(gòu)29 人力資源管理在經(jīng)營管理體系中的角色人力資源管理在經(jīng)營管理體系中的角色核心價值觀核心價值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略落地落地使命與追求使命與追求行業(yè)命題的思考行業(yè)命題的思考企業(yè)文化企業(yè)文化事業(yè)理論事業(yè)理論盈利模式盈利模式外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部生態(tài)研究內(nèi)部生態(tài)研究業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理領(lǐng)域管理領(lǐng)域市場市場營銷營銷策略策略產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)策略策略產(chǎn)品產(chǎn)品生產(chǎn)生產(chǎn)策略策略產(chǎn)品產(chǎn)品銷售銷售策略策略組織組織流程流程再造再造人力人力資源資源開發(fā)開發(fā)資本資本財務(wù)財務(wù)營運營運企業(yè)企業(yè)文化文化塑造塑造30 人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)工

26、作分析工作分析 職位說明書職位說明書職責職責權(quán)限權(quán)限任職任職資格資格授權(quán)授權(quán)體系體系協(xié)作協(xié)作關(guān)系關(guān)系工作工作流程流程工作工作條件條件角色角色定位定位績效績效指標指標職位評價職位評價績效管理績效管理薪酬激勵薪酬激勵人力規(guī)劃人力規(guī)劃員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)招聘錄用招聘錄用職涯規(guī)劃職涯規(guī)劃公平管理公平管理三大基點是整個人力資源三大基點是整個人力資源管理體系搭建的邏輯起點管理體系搭建的邏輯起點戰(zhàn)略基點戰(zhàn)略基點 組織基點組織基點 員工基點員工基點31 組織設(shè)計組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)部門職責部門職責職位設(shè)置職位設(shè)置工作分析工作分析實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略將實現(xiàn)公司戰(zhàn)略將實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的職責進行所需的職責進行逐級分解并

27、進行逐級分解并進行有序化的有機整有序化的有機整合過程。合過程。職位說明書職位說明書32 組織設(shè)計的關(guān)鍵點組織設(shè)計的關(guān)鍵點o結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，企業(yè)有前途是組織設(shè)計的第一原則結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，企業(yè)有前途是組織設(shè)計的第一原則o組織運行、管控模式、業(yè)務(wù)流程以組織效率為標準組織運行、管控模式、業(yè)務(wù)流程以組織效率為標準o從員工成就角度，設(shè)計組織中的權(quán)利分配從員工成就角度，設(shè)計組織中的權(quán)利分配33 組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇o職能式組合職能式組合o事業(yè)部式組合事業(yè)部式組合o區(qū)域性組合區(qū)域性組合o混合式組合混合式組合o矩陣式組合矩陣式組合34 組織管控制模式組織管控制模式o信息控制信息控制 o戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制o組織

28、控制組織控制o人力資源控制人力資源控制o經(jīng)營計劃與預(yù)算控制經(jīng)營計劃與預(yù)算控制35 組織的權(quán)利設(shè)計組織的權(quán)利設(shè)計分權(quán)與授權(quán)分權(quán)與授權(quán)o權(quán)利：組織中的個人或部門影響他人以達到預(yù)權(quán)利：組織中的個人或部門影響他人以達到預(yù)期結(jié)果的能力?；蛘哒f，權(quán)利是組織中影響其期結(jié)果的能力?；蛘哒f，權(quán)利是組織中影響其他成員的潛在力，其目的是達到權(quán)利擁有者的他成員的潛在力，其目的是達到權(quán)利擁有者的預(yù)期結(jié)果。預(yù)期結(jié)果。o組織中的權(quán)利屬于職位，而不屬于個人。通常組織中的權(quán)利屬于職位，而不屬于個人。通常是組織結(jié)構(gòu)特征的結(jié)果。是組織結(jié)構(gòu)特征的結(jié)果。36 工作分析工作分析工作分析是人力工作分析是人力資源管理的平臺，資源管理的平臺，

29、是整個人力資源是整個人力資源管理體系搭建的管理體系搭建的基礎(chǔ)基礎(chǔ)工作說明工作說明 職位說明書職位說明書職責職責權(quán)限權(quán)限任職任職資格資格授權(quán)授權(quán)體系體系協(xié)作協(xié)作關(guān)系關(guān)系工作工作流程流程工作工作條件條件角色角色定位定位績效績效指標指標職位評價職位評價績效管理績效管理薪酬激勵薪酬激勵人力規(guī)劃人力規(guī)劃員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)招聘錄用招聘錄用職涯規(guī)劃職涯規(guī)劃公平管理公平管理37 工作分析的要點工作分析的要點o從戰(zhàn)略出發(fā)，以現(xiàn)有職位為基礎(chǔ)，將企業(yè)戰(zhàn)略賦予的職能落實到從戰(zhàn)略出發(fā)，以現(xiàn)有職位為基礎(chǔ)，將企業(yè)戰(zhàn)略賦予的職能落實到部門和職位部門和職位o以系統(tǒng)效率為依據(jù)，明確不同部門、不同職位的責任邊界以系統(tǒng)效率為依據(jù)，明確

30、不同部門、不同職位的責任邊界o職位設(shè)置、工作內(nèi)容的設(shè)計充分考慮人性化，使員工能夠從工作職位設(shè)置、工作內(nèi)容的設(shè)計充分考慮人性化，使員工能夠從工作本身獲得成就感本身獲得成就感38 1 1、工作分析與人力資源規(guī)劃、工作分析與人力資源規(guī)劃v解決組織發(fā)展過程中解決組織發(fā)展過程中“人人”與與“工作工作”相互適應(yīng)的關(guān)系相互適應(yīng)的關(guān)系v需要通過組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生需要通過組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)的變化，制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等。與開發(fā)

31、規(guī)劃、報酬規(guī)劃等。v人力資源規(guī)劃能夠解決組織發(fā)展過程中人力資源規(guī)劃能夠解決組織發(fā)展過程中“人人”與與“工作工作”相互適應(yīng)的問相互適應(yīng)的問題，但如何進行人力資源規(guī)劃呢？它需要通過對組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的題，但如何進行人力資源規(guī)劃呢？它需要通過對組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補充規(guī)了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，工作分析將為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。工作分析將為這些工作信息的獲取提供了快速的途

32、徑。 39 2 2、工作分析與人員的甄選、錄用、工作分析與人員的甄選、錄用解決進入組織中人員質(zhì)量的問題，工作分析的信息可以提供：解決進入組織中人員質(zhì)量的問題，工作分析的信息可以提供：工作執(zhí)行人員的任職資格工作執(zhí)行人員的任職資格求職者的信息提取內(nèi)容求職者的信息提取內(nèi)容考試、面試及心理測驗的內(nèi)容考試、面試及心理測驗的內(nèi)容設(shè)計人員錄用效度的檢驗設(shè)計人員錄用效度的檢驗求職咨詢求職咨詢個人職業(yè)發(fā)展展望個人職業(yè)發(fā)展展望人員的甄選人員的甄選/ /錄用解決的是進入組織中人員的質(zhì)量問題，這將直接關(guān)系到組織未來錄用解決的是進入組織中人員的質(zhì)量問題，這將直接關(guān)系到組織未來的發(fā)展?jié)摿Α５覀兊降仔枰裁礃拥娜?？我們?/p>

33、將如何從大量的求職者中挑選的發(fā)展?jié)摿Α５覀兊降仔枰裁礃拥娜?？我們又將如何從大量的求職者中挑選出我們所需要的人才呢？這就需要我們對職位工作的內(nèi)容和執(zhí)行這些工作的人員出我們所需要的人才呢？這就需要我們對職位工作的內(nèi)容和執(zhí)行這些工作的人員所應(yīng)具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據(jù)這些任職要求對甄選工具（包所應(yīng)具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據(jù)這些任職要求對甄選工具（包括筆試、面試、心理測驗及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等等）進行有效的設(shè)計，而職位說明括筆試、面試、心理測驗及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等等）進行有效的設(shè)計，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內(nèi)容和任職資格書能夠直接提供職位的工作內(nèi)容和任職資格 40

34、3 3、工作分析與培訓(xùn)開發(fā)、工作分析與培訓(xùn)開發(fā)v進行培訓(xùn)必要性分析；進行培訓(xùn)必要性分析；v確定培訓(xùn)方針和政策；確定培訓(xùn)方針和政策；v確定培訓(xùn)內(nèi)容和選擇培訓(xùn)方法；確定培訓(xùn)內(nèi)容和選擇培訓(xùn)方法；v培訓(xùn)師與受訓(xùn)人選擇；培訓(xùn)師與受訓(xùn)人選擇；v培訓(xùn)效果評估；培訓(xùn)效果評估；v培訓(xùn)工作的改善與發(fā)展等。培訓(xùn)工作的改善與發(fā)展等。v員工的培訓(xùn)與開發(fā)解決的是任職者的知識、技能和素質(zhì)與職位相互匹配員工的培訓(xùn)與開發(fā)解決的是任職者的知識、技能和素質(zhì)與職位相互匹配的問題。但到底應(yīng)該培訓(xùn)開發(fā)什么？是不是大家都盲目去上或請專家、的問題。但到底應(yīng)該培訓(xùn)開發(fā)什么？是不是大家都盲目去上或請專家、講師來講課就是培訓(xùn)與開發(fā)？上也要有個選擇

35、，到底哪些職位需要的知講師來講課就是培訓(xùn)與開發(fā)？上也要有個選擇，到底哪些職位需要的知識？請專家、講師來講課能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員識？請專家、講師來講課能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員工所短缺的知識和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意工所短缺的知識和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的培訓(xùn)很難回答以上的問題。因此我們需要根據(jù)職位說明書對任職義上的培訓(xùn)很難回答以上的問題。因此我們需要根據(jù)職位說明書對任職者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力素質(zhì)進行培訓(xùn)與者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力素質(zhì)進行培訓(xùn)與開發(fā)，才能做到有的放

36、矢，從而有效的提高員工的工作能力開發(fā)，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的工作能力 41 4 4、工作分析與職位評價、工作分析與職位評價v工作分析為工作的相對重要性提供客觀依據(jù)工作分析為工作的相對重要性提供客觀依據(jù)v工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強，以此確定的職位相對價工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確。值越準確。v職位評價是對組織內(nèi)所有的職位的相對價值進行比較的一個過程，職位職位評價是對組織內(nèi)所有的職位的相對價值進行比較的一個過程，職位評價是薪酬管理的重要基礎(chǔ)。但如何進行職位評價呢？不能憑空說這個評價是薪酬管理的重要基礎(chǔ)。但如何進行職位評價呢？不

37、能憑空說這個職位的價值比那個職位價值大，而必須從工作內(nèi)容本身出發(fā)，以職位的職位的價值比那個職位價值大，而必須從工作內(nèi)容本身出發(fā)，以職位的工作對組織的貢獻來評價其價值的大小。職位說明書為職位評價提供了工作對組織的貢獻來評價其價值的大小。職位說明書為職位評價提供了客觀的依據(jù)，工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強，以此確定客觀的依據(jù)，工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確的職位相對價值越準確 42 5 5、工作分析與薪酬管理、工作分析與薪酬管理v工作分析是確定職位族、外部薪資調(diào)查的基礎(chǔ)工作分析是確定職位族、外部薪資調(diào)查的基礎(chǔ)v確定薪酬體系確定薪酬體系v確定薪酬水平

38、確定薪酬水平v確定獎勵制度確定獎勵制度v進行人工成本的有效控制等進行人工成本的有效控制等v薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵手段，它直接影響員工的工薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵手段，它直接影響員工的工作熱情和工作積極性。工作的性質(zhì)不同，其激勵手段是有區(qū)別的，其薪作熱情和工作積極性。工作的性質(zhì)不同，其激勵手段是有區(qū)別的，其薪酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要理解工作的性質(zhì)顯然離不開職位說酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要理解工作的性質(zhì)顯然離不開職位說明書明書 43 6 6、工作分析與績效管理、工作分析與績效管理v確定員工績效完成情況（明確任務(wù)）確定員工績效完成情況（明確任務(wù)）v對員工進

39、行績效改進指導(dǎo)對員工進行績效改進指導(dǎo)v指導(dǎo)員工進行在職培訓(xùn)（執(zhí)行指導(dǎo)）指導(dǎo)員工進行在職培訓(xùn)（執(zhí)行指導(dǎo)）v進行職業(yè)生涯指導(dǎo)等進行職業(yè)生涯指導(dǎo)等v績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提升，這也是人力資源管理的最終目標。然而在績效管理體系中，效的提升，這也是人力資源管理的最終目標。然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標準?？冃藴蚀_定的是否合理，將影響整個績效首要的就是確定績效標準?？冃藴蚀_定的是否合理，將影響整個績效管理體系。但是如何確定績效指標和標準呢？我們同樣離不開對工作的管理體系。但是如何確定績

40、效指標和標準呢？我們同樣離不開對工作的深入理解深入理解 44 7 7、工作分析與職涯規(guī)劃、工作分析與職涯規(guī)劃v工作分析提供了工作的內(nèi)容和任職資格，對能力素質(zhì)提出要求，為員工工作分析提供了工作的內(nèi)容和任職資格，對能力素質(zhì)提出要求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供客觀的、可供遵循的軌跡的職業(yè)發(fā)展提供客觀的、可供遵循的軌跡v員工可以根據(jù)自身發(fā)展目標，結(jié)合自身的素質(zhì)特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)員工可以根據(jù)自身發(fā)展目標，結(jié)合自身的素質(zhì)特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)展渠道展渠道v職業(yè)生涯規(guī)劃針對員工個人的發(fā)展方向和工作興趣，為員工提供了職業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃針對員工個人的發(fā)展方向和工作興趣，為員工提供了職業(yè)發(fā)展的通道。工作說明書提供了工

41、作的內(nèi)容和任職資格，對能力素質(zhì)也發(fā)展的通道。工作說明書提供了工作的內(nèi)容和任職資格，對能力素質(zhì)也提出要求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供客觀的、可供遵循的軌跡。員工可以提出要求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供客觀的、可供遵循的軌跡。員工可以根據(jù)自身發(fā)展目標，結(jié)合自身的素質(zhì)特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)展渠道根據(jù)自身發(fā)展目標，結(jié)合自身的素質(zhì)特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)展渠道 45 8 8、工作分析與公平管理、工作分析與公平管理v公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準確性公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準確性v避免用人方面的不正之風；避免用人方面的不正之風；v克服晉升、考核、培訓(xùn)、薪酬等方面的管理的盲目性和主

42、觀性；克服晉升、考核、培訓(xùn)、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性；v有效地進行合同管理；有效地進行合同管理；v客觀、公正地處理勞動關(guān)系和解決勞動糾紛與爭議等；客觀、公正地處理勞動關(guān)系和解決勞動糾紛與爭議等；v工作的可比價值；工作的可比價值；46 工作分析的流程工作分析的流程信息收集信息收集流程梳理流程梳理部門職責部門職責職位設(shè)置職位設(shè)置公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門職能定位部門職能定位編寫職位編寫職位說明書說明書公司運作主要業(yè)務(wù)流程和各部門定位的介紹收集現(xiàn)有各部門資料（包括現(xiàn)有部門職責、職位設(shè)置、各職位職責及任職資格）梳理公司核心流程問題總結(jié)公司戰(zhàn)略了解各部門職能的重新定位各部門職責的重新描述各部門反饋、交

43、流、確認各部門職位規(guī)劃職位名稱規(guī)范各部門反饋、交流、確認編制各職位說明書各部門反饋、交流、確認47 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人工成本規(guī)劃人工成本規(guī)劃人員晉升規(guī)劃人員晉升規(guī)劃人員補充規(guī)劃人員補充規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃人員調(diào)配規(guī)劃人員調(diào)配規(guī)劃公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源核心能力人力資源核心能力人力資源現(xiàn)狀分析人力資源現(xiàn)狀分析人力資源基本策略人力資源基本策略48 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要點人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要點o根據(jù)企業(yè)何以有前途分析出企業(yè)要發(fā)育的人力資源核心能力，并根據(jù)企業(yè)何以有前途分析出企業(yè)要發(fā)育的人力資源核心能力，并將這種核心能力的獲得具體落實到企業(yè)的招聘

44、規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、將這種核心能力的獲得具體落實到企業(yè)的招聘規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、規(guī)劃以及各種人力資源策略上規(guī)劃以及各種人力資源策略上o從策略上解決保證組織運行效率所需要的人才資源問題，并提出從策略上解決保證組織運行效率所需要的人才資源問題，并提出如何讓人才服從組織理性的人力資源基本政策思路如何讓人才服從組織理性的人力資源基本政策思路o從策略上解決員工的成就感問題從策略上解決員工的成就感問題49 員工招聘甄選員工招聘甄選人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃任職資格與能任職資格與能力素質(zhì)模型力素質(zhì)模型招聘甄選招聘甄選人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略50 員工招聘甄選的要點員工招聘甄選的要點o要

45、甄選出那些認同企業(yè)文化與戰(zhàn)略的人員要甄選出那些認同企業(yè)文化與戰(zhàn)略的人員o要甄選出能力素質(zhì)適合職位的要甄選出能力素質(zhì)適合職位的“天才天才”o要甄選出個人興趣適合職位的要甄選出個人興趣適合職位的“愛好者愛好者”51 招聘甄選工作之基礎(chǔ)招聘甄選工作之基礎(chǔ)n系統(tǒng)化的招聘設(shè)計系統(tǒng)化的招聘設(shè)計n招聘渠道的分析招聘渠道的分析n甄選的方式方法選擇甄選的方式方法選擇n招聘與甄選工具招聘與甄選工具52 員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)職位說明書職位說明書績效考核績效考核人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略企業(yè)文化與管理模式企業(yè)文化與管理模式 專業(yè)技術(shù)知識專業(yè)技術(shù)知識職位業(yè)務(wù)專長與技能職位業(yè)務(wù)專長與技能經(jīng)營管理知識經(jīng)營管理知識

46、公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略53 員工培訓(xùn)的要點員工培訓(xùn)的要點o培養(yǎng)員工對企業(yè)文化與戰(zhàn)略的了解和認同，并重點培訓(xùn)那些實現(xiàn)培養(yǎng)員工對企業(yè)文化與戰(zhàn)略的了解和認同，并重點培訓(xùn)那些實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的核心能力企業(yè)戰(zhàn)略所需的核心能力o補充任職者在工作中所需的知識與技能補充任職者在工作中所需的知識與技能o滿足員工成長的需要滿足員工成長的需要54 培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃o制訂培訓(xùn)計劃要以公司的經(jīng)營計劃、人力規(guī)劃、培訓(xùn)任務(wù)等為依據(jù)，針制訂培訓(xùn)計劃要以公司的經(jīng)營計劃、人力規(guī)劃、培訓(xùn)任務(wù)等為依據(jù)，針對某一個培訓(xùn)項目而具體擬定對某一個培訓(xùn)項目而具體擬定o培訓(xùn)項目培訓(xùn)項目o培訓(xùn)目標培訓(xùn)目標o培訓(xùn)對象培訓(xùn)對象o培訓(xùn)負責人培訓(xùn)負責人o培訓(xùn)內(nèi)

47、容培訓(xùn)內(nèi)容o培訓(xùn)進度培訓(xùn)進度o培訓(xùn)費用預(yù)算培訓(xùn)費用預(yù)算55 員工培訓(xùn)的意義、內(nèi)容、發(fā)展及其原則員工培訓(xùn)的意義、內(nèi)容、發(fā)展及其原則o意義：充實員工的內(nèi)蘊，跟隨企業(yè)的發(fā)展，亦跟隨社會的進步。意義：充實員工的內(nèi)蘊，跟隨企業(yè)的發(fā)展，亦跟隨社會的進步。o員工培訓(xùn)內(nèi)容員工培訓(xùn)內(nèi)容o知識的培訓(xùn)知識的培訓(xùn)o技能的培訓(xùn)技能的培訓(xùn) o態(tài)度的培訓(xùn)態(tài)度的培訓(xùn)o針對新員工的培訓(xùn)偏重于公司文化的灌輸，知識與技能的學(xué)習(xí)針對新員工的培訓(xùn)偏重于公司文化的灌輸，知識與技能的學(xué)習(xí)o老員工的培訓(xùn)偏重于技能和態(tài)度的培訓(xùn)老員工的培訓(xùn)偏重于技能和態(tài)度的培訓(xùn)56 職位評價職位評價職位對組織的價值職位對組織的價值要求的知識，經(jīng)驗和技能要求的知

48、識，經(jīng)驗和技能行業(yè)中職位的市場價值行業(yè)中職位的市場價值職位評價職位評價薪酬激勵薪酬激勵公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職位說明書職位說明書市場分析市場分析公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略57 職位評價的要點職位評價的要點o突出對實現(xiàn)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職位價值突出對實現(xiàn)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職位價值o建立組織體系內(nèi)部的價值規(guī)則建立組織體系內(nèi)部的價值規(guī)則o讓任職者感受到職位價值貢獻受到承認讓任職者感受到職位價值貢獻受到承認58 薪酬管理薪酬管理公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職位評價職位評價績效考核績效考核高績效實現(xiàn)高績效實現(xiàn)薪資政策薪資政策市場調(diào)查市場調(diào)查內(nèi)部激勵內(nèi)部激勵基礎(chǔ)薪資基礎(chǔ)薪資績效薪資績效薪資員工福利員工福利薪酬激勵薪酬激勵公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略

49、59 薪酬管理的要點薪酬管理的要點o將員工個人利益與公司利益相結(jié)合，使員工關(guān)注企業(yè)的未來將員工個人利益與公司利益相結(jié)合，使員工關(guān)注企業(yè)的未來o用利益杠桿牽引與激勵員工的高效率工作用利益杠桿牽引與激勵員工的高效率工作o對員工的成績進行回報對員工的成績進行回報60 薪酬制度的基本原則薪酬制度的基本原則v對內(nèi)公平：明確不同性質(zhì)工作對公司發(fā)展的價值大小對內(nèi)公平：明確不同性質(zhì)工作對公司發(fā)展的價值大小v對外公平：與社會同等人員比較，市場競爭力對外公平：與社會同等人員比較，市場競爭力v員工公平：同種性質(zhì)工作人員的價值評價員工公平：同種性質(zhì)工作人員的價值評價61 獎勵機制的驅(qū)動力獎勵機制的驅(qū)動力為為 順順 利

50、利 而而 有有 效效 地地 實實 施施 薪薪 酬酬 政政 策策 ， 必必 須須 正正 確確 處處 理理 以以 上上 各各 個個 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié)獎 勵 應(yīng) 當獎 勵 的 人獎 勵 程 度適 當獎 勵 應(yīng) 當獎 勵 的 事以 正 確 的方 式 進 行獎 勵工 作 勝 任 情 況內(nèi) 部 /外 部 市 場績 效 標 準工 作 完 成的 時 效 性62 影響激勵效果的因素影響激勵效果的因素o個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力。個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力。o個人必須了解什么樣的績效可以得到自己所期望的報酬。個人必須了解什么樣的績效可以得到自己所期望的報酬。o個人必須感到自己有能力產(chǎn)

51、生這種績效。個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種績效。o個人必須看到績效與報酬之間有直接的關(guān)系。個人必須看到績效與報酬之間有直接的關(guān)系。o個人必須看到自己的績效得到準確、公正的評價。個人必須看到自己的績效得到準確、公正的評價。63 績效管理績效管理績效考核績效考核公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略分級業(yè)績目標分級業(yè)績目標績效指標績效指標績效薪資績效薪資績效改進計劃績效改進計劃職位說明書職位說明書員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)技能提升技能提升高積極性高積極性績效提升績效提升業(yè)績目標實現(xiàn)業(yè)績目標實現(xiàn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略溝通溝通員工滿意員工滿意64 績效管理的要點績效管理的要點o從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，尋找每個部門和職位的關(guān)鍵績效驅(qū)動從實現(xiàn)

52、企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，尋找每個部門和職位的關(guān)鍵績效驅(qū)動因素因素o引導(dǎo)員工沖擊更高目標，并由此約束員工進入組織狀態(tài)引導(dǎo)員工沖擊更高目標，并由此約束員工進入組織狀態(tài)o通過績效管理，為員工培訓(xùn)、績效改進、獎金發(fā)放、職位晉升等通過績效管理，為員工培訓(xùn)、績效改進、獎金發(fā)放、職位晉升等提供依據(jù)，提升員工的績效與能力、確認員工的績效表現(xiàn)提供依據(jù)，提升員工的績效與能力、確認員工的績效表現(xiàn)65 績效管理流程圖績效管理流程圖績效計劃績效計劃明確職位職責明確職位職責設(shè)置工作目標設(shè)置工作目標制定工作計劃制定工作計劃確定績效標準確定績效標準 績效的實現(xiàn)績效的實現(xiàn)被考核人：完成工作目標被考核人：完成工作目標考核人：激勵考核人

53、：激勵/ /反饋反饋/ /指導(dǎo)指導(dǎo)工具：績效溝通工具：績效溝通績效評價績效評價工作目標的完成情況工作目標的完成情況成績以及存在的問題成績以及存在的問題完成完成/ /沒完成目標的原因沒完成目標的原因 薪酬激勵薪酬激勵績效薪資的發(fā)放績效薪資的發(fā)放其它激勵其它激勵66 績效管理良性循環(huán)績效管理良性循環(huán)能力能力努力程度努力程度奉獻者奉獻者懶惰者懶惰者稱職者稱職者67 績效管理重點的變化績效管理重點的變化舊重點舊重點新重點新重點 判斷式判斷式 計劃式計劃式 評價表評價表 過程過程 尋找錯處尋找錯處 問題解決問題解決 得一失得一失 雙贏雙贏 人力資源程序人力資源程序 結(jié)果與行為結(jié)果與行為 威脅性威脅性 激勵性激勵性68 組織績效模型組織績效模型個 人素 質(zhì)管 理風 格職 位要 求組 織氣 氛組組 織織 績績 效效職 位 要 求個 人 素 質(zhì)管 理 風 格組 織 氣 氛最 終 績 效69 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的三種思路績效管理系統(tǒng)設(shè)計的三種思