崗位分析報告方法與常規(guī)步驟

1、崗位分析方法與步驟在我國，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)都施行了崗位責(zé)任制。在許多企業(yè)中，你都可以查閱到 厚厚的一本崗位責(zé)任手冊，在手冊中有企業(yè)每個部門的部門職能和每個職位的崗位職 責(zé)，書寫得非常細致和系統(tǒng)。崗位責(zé)任制的實施對企業(yè)來說應(yīng)該是管理上的一個提高，但就現(xiàn)實情況而言， 在多數(shù)企業(yè)里，崗位責(zé)任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認真的落實。沒有人 根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進行績效考評。崗位分析的方法一、觀察法觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息,并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職位分析成果的方法。觀察法適用于 對體力工作者

2、和事務(wù)性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。由于不同的觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性所有不同。所以觀察法具體可分 為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。1 直接觀察法職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很 短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天 跟隨著保潔員進行直接工作觀察。2 階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必 須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職位 分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工 作無法拖延很長

3、時間，這時采用 "工作表演法"更為合適。3工作表演法對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正 常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可 以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。在使用觀察法時，職位分析人員應(yīng)事先準(zhǔn)備好觀察表格，以便隨時進行記錄。 條件好的企業(yè)，可以使用攝象機等設(shè)備，將員工的工作內(nèi)容記錄下來，以便進行分析。 另外要注意的是，有些觀察的工作行為要有代表性， 并且盡量不要引起被觀察者的注意， 更不能干擾被觀察者的工作。二、問卷調(diào)查法職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員

4、工進行填 寫。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設(shè) 計人員、行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。要注意的是，調(diào)查問卷的設(shè) 計直接關(guān)系著問卷調(diào)查的成敗，所以問卷一定要設(shè)計得完整、科學(xué)、合理。國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學(xué)的，也很龐大的問 卷調(diào)查方法。其中比較著名的有：1 職位分析調(diào)查問卷 PAQ職位分析調(diào)查問卷是美國普渡大學(xué)Purdue Un iversity的研究員麥考米克等人研究出一套數(shù)量化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的 職位。PQA有 194個問題，計分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產(chǎn)出、

5、人際關(guān) 系、工作范圍、其他工作特征。2 閥值特質(zhì)分析方法TTA勞普茲Lopez等人在1981年設(shè)計了 "閾值特質(zhì)分析"TTA問卷。特質(zhì)取向的研究 角度是試圖確定那些能夠預(yù)測個體工作成績出色的個性特點。TTA方法的依據(jù)是：具有某種人格特性的個體，如果職位績效優(yōu)于不具有該種特制者，并且特質(zhì)的差異能夠通過 標(biāo)準(zhǔn)化的心理測驗反映出來，那么就可以確定該特質(zhì)為完成這一工作所需的個體特質(zhì)之03 職業(yè)分析問卷OAQ美國控制數(shù)據(jù)經(jīng)營咨詢企業(yè)在 1985年設(shè)計了職業(yè)分析問卷，職位進行定量的描 述。QAC是一個包括各種職業(yè)的任務(wù)、責(zé)任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項 選擇問卷。例如，在OA

6、C中,軟件職位被規(guī)劃分為19種責(zé)任、310個任務(wù)和105個個性 特點。然而，我們的企業(yè)中小企業(yè)很難利用這些研究成果來進行間卷調(diào)查。我們可以 根據(jù)企業(yè)的實際情況，來自制職位分析問卷，這樣效果可能會更好些三、面談法也稱采訪法，它是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料 的方法。在面談之前，職位分析人員應(yīng)該準(zhǔn)備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照 預(yù)定的計劃進行。面談法對職位分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要 求。職位分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠 無所顧及的侃侃而談。職位分析人員要及時準(zhǔn)確的做好談話記錄，并且避免使談話對象 對記錄產(chǎn)生

7、顧及。面談法適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。麥考米克于1979年提出了面談法的一些標(biāo)準(zhǔn)，它們是：1 所提問題要和職位分析的目的有關(guān)；2 職位分析人員語言表達要清楚、含義準(zhǔn)確；3 所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄；4 所提問題和談話內(nèi)容不能超出被談話人的知識和信息范圍；5 所提問題和談話內(nèi)容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。四、其他方法1 .參與法也稱職位實踐法。顧名思義，就是職位分析人員直接參與到員工的工作中去， 扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業(yè)性不是很強的職位。參 與法與觀察法、問卷法相比較，獲得的信息更加準(zhǔn)確。要注意的是，職位分

8、析人員需要 真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。2 典型事件法如果員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜，應(yīng)該挑具有代表性的員工和典型 的時間進行觀察，從而提高職位分析的效率。3 .工作日志法是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。事先應(yīng)該由職位分析人員設(shè)計好 詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職位內(nèi)容，從而收集工作信息。需注意 的是，工作日志應(yīng)該隨時填寫，比如以10分鐘、15分鐘為一個周期，而不應(yīng)該在下班 前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內(nèi)容的真實性和有效性。工作日志法最大的問題可 能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。4材料分析法如果職位分析人員手頭由大量的職位分析資

9、料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應(yīng) 的職位分析，比較適合采用本辦法。這種辦法最適合于新創(chuàng)辦的企業(yè)。5 .專家討論法專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行討論，來進行 職位分析的一種方法。這種方法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責(zé)還未定型的企業(yè)。由 于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只能借助專家的經(jīng)驗來規(guī)劃未來希望看到的職位狀上述這些職位分析方法既可單獨使用，也可結(jié)合使用。由于每個方法都有自身 的優(yōu)點和缺點，所以每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的具體情況進行選擇。最終的目的是一致 的：為了得到盡可能的詳盡、真實的職位信息。職位設(shè)計的原則美國管理學(xué)家哈克曼在一篇文章中曾經(jīng)提出了職位分析的以下幾個原則：

10、1、充分考慮技能的多樣性；2、充分考慮任務(wù)的完整性；3、要向員工闡明每項任務(wù)的意義；4、要設(shè)置職位反饋環(huán)節(jié)。哈克曼認為，滿足了上述的原則，就可以使員工體驗到工作的重要性和自己所 負的責(zé)任，及時了解工作的結(jié)果，從中產(chǎn)生高度的內(nèi)在激勵作用，形成高質(zhì)量的工作績 效及對工作高度的滿足感。職位設(shè)計的形式常見的職位設(shè)計的形式有以下 4種：1、工作輪換工作輪換是指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。比如人力 資源部門的"招聘專員"工作和"薪酬專員"的工作，從事該項工作的員工可以在一年進行 一次工作輪換。工作輪換的優(yōu)點在于：給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到

11、工作的新鮮感和工作的刺 激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作輪換，大多數(shù)的工作是無法進 行輪換的，因為很難找到雙方正好都能適合對方職位資格要求的例子；另外，輪換后由 于需要熟悉工作，可能會使職位效率降低。2、工作豐富化也叫充實工作內(nèi)容，是指在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，并且使得員工 對計劃、組織、控制及個體評價承擔(dān)更多的責(zé)任。充實工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、 更加有責(zé)任心地去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。3、工作擴大化工作擴大化是指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，即讓員工完成 更多的

12、工作量。當(dāng)員工對某項職位更加熟練時，提高他的工作量相應(yīng)的也提高待遇，會 讓員工感到更加充實。4、以員工為中心的工作再設(shè)計它是將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度相結(jié)合。在工作再設(shè)計中，充 分采納員工對某些問題的改進建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體 目標(biāo)有哪些益處，是如何實現(xiàn)的。進行職位分析的常規(guī)步驟對于一個運行穩(wěn)定的企業(yè)來講，最常用的職位分析方法是問卷調(diào)查法和面談法。 下面我們就結(jié)合這兩種方法具體講一下進行職位分析的步驟。一般來講，職位分析可以 分為五大階段：計劃階段、設(shè)計階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達階段。計劃階段計劃階段是職位分析的第一階段。在計劃階段中；應(yīng)

13、該明確職位分析的目的和 意義、方法和步驟；確定職位分析的方法；限定職位分析的范圍，并選擇具有代表性的 職位作為樣本；明確職位分析的步驟，制定詳細的職位分析實施時間表；編寫"職位分析計劃"，并行有關(guān)人員進行職位分析方面的宣傳。在職位計劃書得到批準(zhǔn)后，即可組 建職位分析小組，進入職位分析的設(shè)計階段。職位分析計劃為了提高企業(yè)人力資源管理工作的有效性和可靠性，為了有效的在下季度實施 企業(yè)招聘計劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵政策和培訓(xùn)政策的調(diào)整工 作，使人力資源管理職位適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢.設(shè)計階段在設(shè)計階段要具體設(shè)計出具體的職位分析實施內(nèi)容。1.問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法的設(shè)

14、計階段需要編寫一份比較詳細的"職位分析調(diào)查表"。該"職位分析調(diào)查表"能夠比較全面地反映出該職位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、職位任職資格等內(nèi)容。2 面談法面談法的設(shè)計工作需要形成一個有效和完整的"面談提綱"，面談提綱的內(nèi)容和"職位分析調(diào)查表"的內(nèi)容基本相同。下面列舉了一些職位分析面談時的關(guān)鍵問題，職位 分析人員可以根據(jù)具體情況，有選擇地使用：1請問你的姓名、職位名稱、職位編號是什么？2請問你在哪個部門工作？請問你的部門經(jīng)理是誰？你的直接上級是誰？3請問你主要做哪些職位？可以舉一些實例。4請你盡可能詳細地講講你昨天一天的工作

15、內(nèi)容。5請問你對哪些事情有決策權(quán)？哪些事情沒有決策權(quán)？6請講講你在工作中需要接觸到哪些人 ？7請問你需要哪些設(shè)備和工具來開展你的職位？其中哪些是常用的？哪些只是偶爾使用？你對目前的設(shè)備狀況滿意嗎 ？8請問你在人事審批權(quán)和財務(wù)審批權(quán)方面有哪些職責(zé)？可以舉些實例。9請問你做好這項職位需要什么樣的文化水平？需要哪些知識？需要什么樣的心理素質(zhì)？10如果對一個大專學(xué)歷層次的新員工進行培訓(xùn)，你認為需要培訓(xùn)多長時間才能正式上崗？11你覺得目前的工作環(huán)境如何 ？是否還需要更好地環(huán)境？你希望哪些方面得到 改善？12你覺得該工作的價值和意義有多大 ？13你認為怎么樣才能更好的完成工作 ？14你還有什么要補充的？1

16、5你確保你回答的內(nèi)容都是真實的嗎 ？信息收集階段1 問卷調(diào)查法步驟1事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；2為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；3向樣本員工講解職位分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項；4鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調(diào)查表，不要對表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生 顧慮；5職位分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；6樣本員工填寫完畢后，職位分析人員要認真地進行檢查，查看是否有漏填、 誤填地現(xiàn)象；7如果對問卷填寫有疑問，職位分析人員應(yīng)該立即向樣本員工進行提問；8問卷填寫準(zhǔn)確無誤后，完成信息收集職位，向樣本員工致謝。2 面談法步驟1事先需征得樣本員工直接上

17、級的同意，盡量獲取直接上級的支持；2在無人打擾的環(huán)境中進行面談；3向樣本員工講解職位分析的意義，并介紹面談的大體內(nèi)容；4為了消除樣本員工的緊張情緒，職位分析人員可以以輕松地話題開始；5鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內(nèi)容產(chǎn)生顧及；6職位分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進行提問；7營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；8注意把握面談的內(nèi)容，防止樣本員工跑題；9在不影響樣本員工談話的前提下，進行談話記錄；10在面談結(jié)束時，應(yīng)該讓樣本員工查看并認可談話記錄；11面談記錄確認無誤后，完成信息收集職位，向樣本員工致謝。在信息收集完成之后，要形成調(diào)研報告：一部門及你個人做哪些工作？1 具

18、體開發(fā)2 審查其他開發(fā)人員的開發(fā)文檔3安排調(diào)研及外出工作4 召集開部門會議5 .組織技術(shù)討論與學(xué)習(xí)6 .向行政部申請本部門辦公用品7 系統(tǒng)維護8 組織整理部門辦公環(huán)境9 整頓部門紀律10 請假審批11 設(shè)備申請預(yù)批12 與部門人員溝通二部門現(xiàn)行開發(fā)作業(yè)流程1 收到要求調(diào)研的信息采源：副總經(jīng)理、市場部2 .準(zhǔn)備調(diào)研計劃包括確定調(diào)研時間、地點、調(diào)研提綱；第一次調(diào)研由市場部進 行聯(lián)系3 實施調(diào)研4 整理調(diào)研報告5 出需求規(guī)格說明書要取得用戶簽字6 出概要設(shè)計書、詳細設(shè)計書如果中標(biāo)：7 .修改概要設(shè)計書、詳細設(shè)計書8 編碼產(chǎn)生的技術(shù)文檔有：開發(fā)報告、變更報告、開發(fā)總結(jié)等9 測試及調(diào)試產(chǎn)生的技術(shù)文檔有：

19、測試報告、軟件問題報告等10 編寫驗收報告、使用說明書、維護手冊11 組織驗收小項目：開發(fā)部組織；大項目：開發(fā)部、市場部聯(lián)合組織12 .交工文檔；項目總結(jié)13 軟件維護由相關(guān)開發(fā)人員進行三工作中最難解決的問題1 .文檔管理。文檔出不齊，給以后開發(fā)造成相當(dāng)大的阻礙2 上級領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時任務(wù)3 不必要的維護，浪費時間4 .越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)四最容易職責(zé)不明的工作1光盤管理2 .上網(wǎng)3 小設(shè)備的申請及調(diào)換4 其他部門的幻燈片制作五建議1 建議由開發(fā)部保管光盤2 培訓(xùn)只有大批新員工同時到來時進行，個別進人公司的新員工通過具體工作 進行培訓(xùn)3 建議建立細致的技術(shù)人員的考核辦法，將考核工作量、工作難度，并與工資 掛

20、鉤4.建議由X X X X X部負責(zé)公司NT服務(wù)器的軟件管理，硬件管理及 SUN服務(wù) 器的網(wǎng)絡(luò)管理信息分析階段信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統(tǒng)計、分析、研究、 歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的職位分析資料和同行業(yè)同職位其 他企業(yè)的相關(guān)職位分析的資料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析過程中，還可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。信息分析階段，需要分析以下幾方面的內(nèi)容：基本信息如職位名稱、職位編號、所屬部門、職位等級等；工作活動和工作程序，如工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、 工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；工作環(huán)境如工作場所、工作環(huán)境的

21、危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適 程度等；任職資格如年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等；基本素質(zhì)如學(xué) 歷要求、專長領(lǐng)域、職位經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等；生理素質(zhì)如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素質(zhì)如語言表達 能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質(zhì)、 興趣等。結(jié)果表達階段結(jié)果表達階段的主要任務(wù)是編寫職位描述和職位資格要求。具體的職位如下：1職位分析人員編寫職位描述和職位資格要求初稿；2與樣本員工、樣本員工上級、企業(yè)管理顧問等人員討論職位描述和職位資格 要求的具體內(nèi)容；3確定試行稿；4試行期使用無誤后，確定為正式文件。如何編

22、寫職位描述和職位資格要求職位描述的編寫：職位描述編寫依據(jù)的是職位分析的成果。"職位描述"文件中一般包括基本信息、工作活動和工作程序、工作環(huán)境、任職資格、其他事項等方面的信 息。職位資格要求的編寫： 職位資格要求編寫的依據(jù)是職位分析的成果。"職位描述"文件中一般包括基本信息、知識素質(zhì)要求、心理素質(zhì)要求和綜合素質(zhì)要求等。崗位責(zé)任制存在的問題及對策在我國，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)都施行了崗位責(zé)任制。在許多企業(yè)中，你都可以查 閱到厚厚的一本崗位責(zé)任手冊，在手冊中有企業(yè)每個部門的部門職能和每個職位的崗位 職責(zé)，書寫得非常細致和系統(tǒng)。崗位責(zé)任制的實施對企業(yè)來說應(yīng)該是管理上的

23、一個提高，但就現(xiàn)實情況而言， 在多數(shù)企業(yè)里，崗位責(zé)任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認真的落實。沒有人 根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進行績效考評。一、 問題的根源每家企業(yè)出現(xiàn)這類問題的原因各不相同。歸納起來，可以總結(jié)出以下幾個根源：1 沒有職位分析一些企業(yè)從來沒有進行過職位分析，崗位責(zé)任手冊中的內(nèi)容都是原模原樣地照 搬其他企業(yè)的職位職責(zé)內(nèi)容，有些可能會進行一些修改，但這種修改大多是基于管理者 的主觀意愿進行的調(diào)整。這樣草率的做法，肯定不會的作出符合企業(yè)實際情況的崗位職 責(zé)。2 職位分析沒有更新有些企業(yè)也曾經(jīng)做過職位分析，但 "一稿定終身"，企業(yè)并沒有根據(jù)企業(yè)的變化 來重新進行職位分析，修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容，造成崗位職責(zé)的內(nèi)容與實際工作不相符合。 職位職責(zé)當(dāng)然不會起到它的作用了。3 缺乏認真的工作態(tài)度一些企業(yè)在進行職位分析時，起初可能充滿了熱情，但由于工作煩瑣，職位量 大，漸漸對職位分析失去了認真的態(tài)度。這樣就使職位分析職位變得形式化了，并沒有 真實地反映出職位內(nèi)容的信息，定出了不符合實際的職位描述和職位資格要求。4 .缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗職位分析并不是一件簡單的事務(wù)性職位，它要求職位分析人員有一定的專業(yè)素 質(zhì)和專業(yè)背景。這