定崗定編原理與操作(95頁)

1、定崗定編原理與操作定崗定編原理與操作華信惠悅咨詢華信惠悅咨詢公司公司2003.12n 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設計的設計的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄n 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設計的設計的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄n 定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數量和質量的概念產生。n 有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質的問題單獨提出來，稱之為“

2、定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。n 定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據自己的情況在不同的時期運用不同的方法。n 定崗定編在我國計劃經濟時代是由國家有關部門來承擔的，當時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經濟體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。前言前言n 崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。n 定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據組織業(yè)務目標的需要，

3、并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。n 亞當.斯密在其國富論中論及到崗位設計。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。“科學管理之父”泰勒所進行的“時間動作”研究，實際上也是一種崗位設計。他將崗位的工作程序和操作方法標準化，大大提高了勞動生產率。崗位崗位角色角色角色角色活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備什么是崗位？什么是什么是崗位？什么是崗

4、位設計崗位設計？崗位設計的意義崗位設計的意義n崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設計是否得當對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。n崗位設計把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到每個員工的層次。如果在系統或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革注定不會成功。戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程文化文化/ /行為行為技術技術組織結構組織結構人力資源管理框架人力資源管理框架崗位崗位崗位設計的驅動因素崗位設計的驅動因素影響崗位設計的主要驅動因素技術是能夠從根本上改變現有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協調性；使過去手工的流程自動化；

5、增加相關的數據信息量。 技術技術競爭競爭 成本壓力成本壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。 成本與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。崗位設計的原則崗位設計的原則n因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。n整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。n最少

6、崗位數原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 n規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調留有創(chuàng)新的余地。 n客戶導向原則。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求。n一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位設計考慮的主要方面崗位設計考慮的主要方面n 主要工作：主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間n 需要利用什么資源和工

7、具：需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應該利用那些資源? 系統、報告、文件、要求、其他。n 能力要求能力要求:做本崗位工作的應具備何種條件? 知識、能力、品質；人際交往、教育水平、背景與經驗等。n 業(yè)績考核：業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績如何考核？主要考核指標是什么? n 匯報關系：匯報關系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？n 工作量：工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)明晰業(yè)務戰(zhàn)略務戰(zhàn)略確定管確定管控模式控模式設計組設計組織架構織架構崗位崗位設計設計/ /分析分析崗位評估崗

8、位評估人崗匹配人崗匹配戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面運營層面運營層面 企業(yè)要做什么？ 要在什么時間內實現什么目標？ 企業(yè)治理結構； 總、分公司職責分工； 組織架構； 財務管控； 績效管理 部門設計； 職責分工； 匯報關系； 客戶響應； 績效管理 崗位職責； 工作任務； 匯報關系； 任職資格； 績效考核 職等架構； 薪酬福利 人才測評； 能力管理n 崗位設計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現有崗位的客觀描述，而崗位設計是對現有崗位的認定、修改或對新崗位的描述。n 工作分析也可以為崗位設計提供驗證。通過工作分析可以發(fā)現崗位設計中的缺陷、問題，從而對原有崗位設計進行調整、修改。n 崗位設計的中心任務是要為企業(yè)

9、提供完成戰(zhàn)略目標的保證，并為人力資源管理提供基本的依據，保證事得其人、人盡其材，人事相宜。崗位設計與工作分析的關系崗位設計與工作分析的關系企業(yè)績效與崗位設置的關系企業(yè)績效與崗位設置的關系不滿意的不滿意的企業(yè)績效企業(yè)績效或新的業(yè)或新的業(yè)務目標務目標通過業(yè)務重組對組織、制度通過業(yè)務重組對組織、制度再設計再設計 通過流程再造對工作過程再通過流程再造對工作過程再設計設計 通過定崗定編對崗位再設計通過定崗定編對崗位再設計 滿意的滿意的績效績效n 促使企業(yè)進行定崗定編的一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面。n 企業(yè)組織重組涉及組織結構、管控模

10、式及管理制度方面的變革，旨在提高公司高層管理隊伍的效率。組織重組必須與業(yè)務重組以及公司的戰(zhàn)略相配合。n 流程再造的主要內容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設計。它發(fā)端于為改進內部效率，對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思和重新設計。它在本質上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化。 n 崗位職責調整的主要內容是對具體崗位所承擔的任務、行使的職權、考核的指標等進行變革、調整。它既有結果的，也有過程的。目的是提高實施層面的工作效率。崗位設置是一項系統工程，沒有決心去排除干擾、崗位設置是一項系統工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功堅決實施，將難以成功領導領導r缺乏足夠的重視，只當是人力資源管理部門的事

11、； r缺乏溝通r自己帶頭因人設崗文化文化方法方法r忽視價值和利益問題；r固守組織、職責邊界，獨立王國；r對變革管理缺乏準備r就事論事，缺乏整體視角r拘泥于傳統的做法，思維定勢失敗因素失敗因素成功因素成功因素r給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；r充分溝通；r以身作則，因事設崗r對阻力有準備；r理順職責不清的崗位；r對積極的沖突有準備r多問幾個為什么r使用系統方法r破除原有界線n 定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地幫助企業(yè)實現其業(yè)務目標。由于人的主觀能動性是難以預測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。n 其次，由于企業(yè)所

12、處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內有意義。一旦某些因素產生新的變化，它必須跟著進行再調整。n 現在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。n 定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。定崗定編只可能是一種參考，只有短暫的意義定崗定編只可能是一種參考，只有短暫的意義n

13、 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設計的設計的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務模式崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務模式組織結構：組織結構：n 職能設計；n 管理幅度；n 權力架構；n 組織形式；n -業(yè)務流程：業(yè)務流程：n 技術流程；n 價值鏈；n 業(yè)務流程；n -公司策略：公司策略：n 遠景、使命n 市場策略/目標客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務組合；n -信息系統：信息系統：n 數據庫和信息系；n 網絡管理n -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程業(yè)務流程信息系統信息系統組織架構組織架構集成的業(yè)務模式集成的業(yè)務

14、模式Results目標市場目標市場自己的核心能力自己的核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)遠景和使命企業(yè)遠景和使命企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？n 戰(zhàn)略是目標、意圖或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種戰(zhàn)略是目標、意圖或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式企業(yè)正在從事或應該從事的經營業(yè)務，以及界定企業(yè)所屬的或應模式。這種模式企業(yè)正在從事或應該從事的經營業(yè)務，以及界定企業(yè)所屬的或應該所屬的經營類型。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象，也不是來自某一個方面的考慮，該所屬的經營類型。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象，也不是來自某一個方面的考慮，它是多種因素的綜合它是多種

15、因素的綜合 客戶滿意的優(yōu)質產品和服務通過與本公司保持特殊關系的經紀人進行產品和服務銷售； 其他形式的銷售；保險業(yè)的卓越性，其將處于我們業(yè)務的中心位置；積極/主動地利用再保險、以調節(jié)市場保險行業(yè)需求和我們的風險欲望。市場營銷能力：客戶需求；風險細分；客戶關系管理；品牌樹立；經紀人管理產品開發(fā)；制定達到歐洲水準的運作基礎設施決策的能力。個人領域: HNWI商業(yè)領域: 細分市場(比如跨國公司)；占據主導地位的金融專業(yè)；在最具潛力的市場強化我們的存在，脫離無利可圖的市場。MIS系統；業(yè)績衡量體系；客戶關系管理；產品開發(fā)；競爭對象信息體系；有關決策和責任清晰的組織結構在收益和業(yè)績方面成為專業(yè)保險公司中的

16、佼佼者；將XX公司在保險范圍、服務和定價等的全球性戰(zhàn)略擴展至歐洲。在所選市場在所選市場中，我們將中，我們將如何取勝如何取勝? ?需要實施哪需要實施哪些管理體系些管理體系? ?我們的目標我們的目標和期待是什和期待是什么么? ?為了在市場為了在市場取勝需要具取勝需要具備哪些能力備哪些能力? ?我們將在哪我們將在哪些方面參與些方面參與競爭競爭? ?戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定框架制定框架什么是流程？什么是流程？輸入輸入輸出輸出n 流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進行，流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進行，并實現特定的目標。最簡單的流程有一個輸入和一個輸出，輸入

17、經過流程后變并實現特定的目標。最簡單的流程有一個輸入和一個輸出，輸入經過流程后變成輸出。合理的流程應該使輸出價值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。成輸出。合理的流程應該使輸出價值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。處理處理流程流程毛毛利利基本活動基本活動進貨物流生產作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務輔助活動輔助活動采購技術開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)的基礎設施售后服務n 整個企業(yè)經營活動就是一條價值鏈，其中基本的活動為公司的客戶產生價整個企業(yè)經營活動就是一條價值鏈，其中基本的活動為公司的客戶產生價值，輔助的活動則為基本活動提供支持。而這些活動共同構成企業(yè)的流程值，輔助的活動則為基本活動提供支

18、持。而這些活動共同構成企業(yè)的流程邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈什么是管理信息系統？什么是管理信息系統？n 企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產生大量的信息，但往往不能將它們企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產生大量的信息，但往往不能將它們轉換成對經營有用的東西。管理信息系統就是借助計算機網絡系統對企業(yè)所需轉換成對經營有用的東西。管理信息系統就是借助計算機網絡系統對企業(yè)所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經營活動，如決的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等策、評估、控制、交流甚至交易等等供應

19、商供應商/ /合作者合作者顧客顧客銷售銷售財務財務決策決策加工加工設計設計采購采購管理信息系統對傳統的管理會產生巨大的影響管理信息系統對傳統的管理會產生巨大的影響 提高了企業(yè)信息的共享程度，更有利于企業(yè)管理層的迅速、科學決策；提高了企業(yè)信息的共享程度，更有利于企業(yè)管理層的迅速、科學決策； 擴大了企業(yè)管理各方面的功能，提高了管理效率；擴大了企業(yè)管理各方面的功能，提高了管理效率； 改變了原有的工作改變了原有的工作/ /管理流程，使流程大大優(yōu)化；管理流程，使流程大大優(yōu)化； 加大了原有管理的幅度和管理層次；導致組織結構的扁平化；加大了原有管理的幅度和管理層次；導致組織結構的扁平化； 加深了管理的深度，

20、可以幫助管理部門大大減輕對日常事務的管理，從加深了管理的深度，可以幫助管理部門大大減輕對日常事務的管理，從而加強對戰(zhàn)略層面事務的參與；而加強對戰(zhàn)略層面事務的參與； 加強了企業(yè)管理的透明度，使企業(yè)的股東、員工、業(yè)務伙伴等利益相關加強了企業(yè)管理的透明度，使企業(yè)的股東、員工、業(yè)務伙伴等利益相關者都能實現更大程度的參與，促進各方面利益的協調；者都能實現更大程度的參與，促進各方面利益的協調； 促進了促進了“網絡組織網絡組織”的形成，即不僅在企業(yè)內部，而且在企業(yè)之間形成的形成，即不僅在企業(yè)內部，而且在企業(yè)之間形成基于信息系統的管理網絡，以提高資源配置的效率基于信息系統的管理網絡，以提高資源配置的效率什么是

21、組織？什么是組織？n 組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來的群體，它在職務范圍、組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來的群體，它在職務范圍、責任、權力、相互關系等方面形成的結構體系即是組織結構責任、權力、相互關系等方面形成的結構體系即是組織結構總經理職能科室職能科室業(yè)務組業(yè)務組業(yè)務組業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門組織的成長過程組織的成長過程原有業(yè)務原有業(yè)務( (原有核心能力原有核心能力) )新產品新產品 / /業(yè)務業(yè)務生產線生產線 / /營業(yè)部營業(yè)部分公司分公司原有業(yè)務發(fā)展原有業(yè)務發(fā)展 (加強原有核心能力)上市公司上市公司( (新的核心能力新的核心能力) )子公司子公司( (新的核

22、心能力新的核心能力) )n 一般組織都有一個從小到大、從簡單產品一般組織都有一個從小到大、從簡單產品/ /服務到復雜產品服務到復雜產品/ /服務的發(fā)展過服務的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式織形式組織結構形式組織結構形式地區(qū)分布業(yè)務種類/數量近近遠遠產品組織結構地區(qū)組織結構混合組織結構矩陣組織結構事業(yè)部制結構集權集權分權分權子公司結構多多少少直線職能組織結構n 各類組織結構與其集權各類組織結構與其集權/ /分權程度、業(yè)務種類分權程度、業(yè)務種類/ /數量多少、以及地區(qū)距離遠近數量多少、

23、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系還有直接關系組織結構的演變組織結構的演變業(yè)務重點起步期快速增長期成熟期客戶增長率市場飽和度市場飽和度市場飽和度客戶增長率客戶增長率組織結構核心能力 爭奪市場份額技術能力/網絡計劃與建設能力渠道開發(fā)能力總經理網絡市場銷售爭奪高端市場份額保持市場份額市場研究/能力市場細分/營銷能力網絡成本控制能力總經理網絡市場銷售新產品客戶發(fā)展開發(fā)在網客戶的價值控制成本深層服務能力新技術開發(fā)能力新產品開發(fā)能力網絡成本控制能力總經理網絡市場客服新產品客戶發(fā)展客戶保留客服銷售客戶保留n 各類組織結構與其集權各類組織結構與其集權/ /分權程度、業(yè)務種類分權程度、業(yè)務種類/ /數量多少、以及地

24、區(qū)距離遠數量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系近還有直接關系n 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設計的設計的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設計上。門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設計上。組織策略管理模式總部職責子公司職責部門設置部門職能崗位設置崗位職責匯報關系總公司子公司子公司市場營銷網絡市場策劃員市場調研員渠道管理員客服新產品組組織織設設計計崗崗位位設設計計崗位崗位設計設計以組以組織設織設計為計為前提前提

25、和基和基礎礎組織組織設計設計最終最終反映反映和落和落實到實到崗位崗位設計設計組織設計和崗位設計的關系組織設計和崗位設計的關系崗位設計的主要步驟崗位設計的主要步驟1 1、組織設計小組，了解、組織設計小組，了解對現有崗位產生影響的對現有崗位產生影響的各種因素以及新的需求各種因素以及新的需求與現狀的差距等與現狀的差距等3 3、設計設計新的崗位設置方新的崗位設置方案。案。4 4、與有關人員進行交流，與有關人員進行交流，進行新的方案試點。通進行新的方案試點。通過試點取得經驗逐步推過試點取得經驗逐步推廣。廣。 2 2、確定需要彌補差距、確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當的主要方面并選擇適當的崗位設計方法

26、的崗位設計方法n 組織分析法組織分析法: : 這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的織的遠景遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型 。然后根據。然后根據具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。n 關鍵使命法關鍵使命法: : 崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。的崗位。n 流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 根據新的信息系統或新的流程對崗位進行優(yōu)化。根據新的信息系統或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。這種方法可以確定新的崗位。

27、n 標桿對照法標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現時的崗位設置進行設計。：參照本行業(yè)典型企業(yè)現時的崗位設置進行設計。在在充分充分理解理解了了客戶客戶需求需求之后，之后，即即可開始選擇崗位設可開始選擇崗位設計的方法計的方法 ，主要有以下，主要有以下四四種方法種方法：n 組織分析法組織分析法: : 通常適用于大型企業(yè)通常適用于大型企業(yè)的的大范圍重組項目，在這個項大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。n 關鍵使命法關鍵使命法: : 通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設

28、計不可行的情況時。位設計不可行的情況時。n 流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統時應用。信息系統時應用。n 標桿對照法標桿對照法：適用于不太精確的項目范圍。：適用于不太精確的項目范圍。各種不同的方法適用于不同的項目各種不同的方法適用于不同的項目: :優(yōu)點優(yōu)點能深入解決許多細節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認；提供廣泛的組織和崗位的設計；能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點缺點往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設計。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標，

29、并有長遠的戰(zhàn)略去實現這個目標。而現實情況往往不是這樣；崗位設計往往會過于復雜和具體；需要客戶的大力支持。要求要求：必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結構和職責分工。組織設計的目標是為每個組織單元制定清晰的績效目組織設計的目標是為每個組織單元制定清晰的績效目標，并協助組織作出高效的決策以實現整體業(yè)務目標標，并協助組織作出高效的決策以實現整體業(yè)務目標組織設計需考慮的主要問題組織設計需考慮的主要問題最適合的組織結構是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務單元？以產品為主？以職能為主？以區(qū)域為主？對于每個組織單元的績效期望是什么？高級管理層的職責和角色是什么？要制定的關鍵決策是什么？商業(yè)模

30、式？業(yè)務計劃？營銷計劃？財務計劃？人力資源計劃？這些決策如何執(zhí)行？如何協調？每個組織單元的績效如何評估？理順組織結構的第一步需要在總部和分支機構之間選理順組織結構的第一步需要在總部和分支機構之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權關系擇合理的管理模式，理順其中的集、分權關系三三種種不不同同的的管理模管理模式式對比對比總部的核總部的核心職能心職能管理目標管理目標總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關系的關系財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理

31、。操作管理型操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協調發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協調；戰(zhàn)略協同效應的培育各子公司經營行為的統一與優(yōu)化；公司整體協調成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網絡/技術；新業(yè)務開發(fā)；人力資源。分分權權集集權權管理模式中，除了受權方式之外，還應考慮總部服管理模式中，除了受權方式之外，還應考慮總部服務實現的不同方式務實現的不同方式管理模式管理模式授權方式授權方式服務實現方式服務實現方式財務管理型財務管理型戰(zhàn)略指導型戰(zhàn)略指導型操作管理型操作管

32、理型總部直接處理；總部直接處理；共享服務中心；共享服務中心；外包或與外界合作；外包或與外界合作；業(yè)務單元共享中心；業(yè)務單元共享中心；業(yè)務單元內部業(yè)務單元內部 授權方式授權方式指在集團總部與下屬經營機構之間在管理上權限的劃分，它反映了集團對經營機構的管控程度。 服務實現方式服務實現方式指在集團內各項服務的提供方式，它主要根據服務性質不同，確定不同的方式，追求服務的質量和經濟效益。某移動通信總公司市場部的使命與職責某移動通信總公司市場部的使命與職責使命使命 鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心； 保持并發(fā)展品牌形象； 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入； 有力地支持分公

33、司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 品牌管理； 基礎與專項市場研究； 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃； 年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； 對分公司日常業(yè)務管理：市場推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價管理；產品組合規(guī)劃與控制；客戶關系管理；業(yè)務流程制定與監(jiān)控。關鍵職責關鍵職責其次，需要對各主要職能進行分析，明確各部門的使其次，需要對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關鍵職責命和關鍵職責理順組織結構還需要明確各職能、各層級之間在主要理順組織結構還需要明確各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關系職責上的決策流程和匯報關系某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報關系某移動通信

34、總公司市場部的決策流程和匯報關系6、部門業(yè)務指標的設計、評估及考核職責董事會總經理分管副總其它副總一、策略議題1、中長期市場發(fā)展規(guī)劃2、品牌發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動2、市場部門內部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動3、對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理市場部4、基礎及專項市場調研制度和報告5、品牌管理決定權復核權 審核權建議權 建議權復核權決定權建議權 審核權復核權決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權參議權 決定權n 例如，公司市場部內工作可再劃分為市場策劃、

35、市場調研、促銷管理、品牌管理等等，相應的可設置為不同的崗位來具體實施。最后，在部門內部對職責、任務再進行細化分類，最后，在部門內部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上再分解到各個崗位上總公司總公司子公司子公司子公司子公司市市場場營營銷銷網網絡絡市場策劃員市場策劃員市場調研員市場調研員品牌管理員品牌管理員客客服服新新產產品品示例示例品牌管理員品牌管理員優(yōu)點優(yōu)點注意力集中于關鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關鍵業(yè)務領域，可以確保得到業(yè)務利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點缺點它不是一個綜合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理

36、相對較差；可能因為把整個組織的業(yè)務分成關鍵與非關鍵部分而造成組織內部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。要求要求：對管理和支持部門內關鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。關鍵職責細分關鍵職責細分n客戶關系管理；n客戶風險分析；n客戶行業(yè)分析；n營銷策劃n貸款審查；n貸后風險管理部門的關鍵職責部門的關鍵職責n信貸資產轉讓產品開發(fā)及推廣；n現金管理產品開發(fā)及推廣；n貿易融資產品開發(fā)及推廣1、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展2、負責公司業(yè)務新產品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障3、負責本級經營業(yè)務的貸款審核及發(fā)放工作關鍵崗位關鍵

37、崗位n行業(yè)1客戶經理；n行業(yè)2客戶經理；n行業(yè)3客戶經理；n行業(yè)4客戶經理n放款操作經理；n貸后管理經理n信貸資產轉讓經理；n現金管理經理；n貿易融資經理產品價格渠道促銷產品價格渠道促銷根據已經梳理的組織結構，分析各部門的關鍵業(yè)務和關根據已經梳理的組織結構，分析各部門的關鍵業(yè)務和關鍵職責，明確需要設定的關鍵崗位鍵職責，明確需要設定的關鍵崗位某銀行公司業(yè)務部崗位設置示例某銀行公司業(yè)務部崗位設置示例通過崗位分析，確定各關鍵崗位的核心角色，由此界通過崗位分析，確定各關鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責定其主要職責電力行業(yè)客戶經理電力行業(yè)客戶經理產品經理產品經理放款經理放款經理關鍵崗位關鍵崗位主要職

38、責主要職責n組織對目標客戶進行財務分析，了解目標客戶的經營狀況和風險n對目標客戶進行全面的營銷 n針對客戶的復雜的金融需求，設計相應的產品組合，確保客戶滿意度的提高 n對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質客戶進行客戶關系管理n組織市場調研分析，客戶回訪，推進產品創(chuàng)新n整理、分析客戶經理反饋回來的客戶金融需求n對公司業(yè)務新產品進行風險預測，設計開發(fā)方案，進行投資估算和財務分析n根據產品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產品，進行產品測試驗收，報監(jiān)管部門批準n通過各種形式將新的公司業(yè)務產品向全行進行推廣n進行產品風險分析，參與資產負債產品的定價n對新產品的銷售情況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風險情況進行調查評價，評估

39、新產品是否需要改進，進一步擴大推廣或退出市場n參與客戶營銷活動n制訂、督導實施本級公司業(yè)務的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務n負責對公業(yè)務的放款操作n進行貸后管理，及時發(fā)現并控制風險 角色角色營銷產品放款及貸后管理某銀行崗位設置和主要職責示例某銀行崗位設置和主要職責示例以現有的組織結構圖和崗位職責為基礎，形成科學規(guī)范以現有的組織結構圖和崗位職責為基礎，形成科學規(guī)范的崗位說明書的崗位說明書組織結構圖崗位職責描述崗位說明書崗位說明書崗位名稱上下級關系崗位目的崗位職責內外部聯系組織結構圖任職要求訪談訪談崗位分析問卷崗位說明書模版優(yōu)點優(yōu)點注重于新的管理信息系統對在崗者的影響；服從于系統的要求，根據新的信

40、息系統進行調整 。缺點缺點并沒有真正投入大量的資源進行崗位設計；可能會導致較差的結果。要求要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經十分習以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見。流程重整流程重整 “現有流程現有流程” 與與“未來流程未來流程”作用：作用：當組織需要把現在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化，或為了理解和分析當前的流程“是什么”的時候所繪制的流程標明當前的工作步驟;確定瓶頸；剔除多余的和無價值的活動;找出錯誤的原因,并修改作用：作用：當組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進想要設計“應該是什么”的時候所繪制的流程解釋和改進崗位變化的關系；提供

41、那些可以改進的標桿；在與IT 系統的升級過程中，通過與系統的比較進行改進，確保實現更多的價值，而不僅僅是“把現在的流程自動化”而已現有流程現有流程未來流程未來流程確立并對各流程區(qū)分優(yōu)先n 收集數據；n 了解客戶的需要；n 分析內部活動和由此產生的成本；n 分析問題產生的根源和解決辦法；n 建立比較的基準 繪制 “現有流程” 流程重整實施步驟流程重整實施步驟 繪制出“未來流程” 流程 試點/調整 實施/推廣 “現有流程現有流程” 流程重整實施步驟舉例流程重整實施步驟舉例 支取現金支票流程優(yōu)化支取現金支票流程優(yōu)化 “ “未來流程未來流程” 構想構想客戶客戶復核復核記帳記帳出納復核出納復核出納配款出

42、納配款客戶客戶記帳記帳出納復核出納復核出納配款出納配款/ /復核復核有誤退回有誤退回有誤退回有誤退回復點現金復點現金核對付款核對付款復點現金復點現金核對付款核對付款檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章復核蓋章復核蓋章檢查、記錄檢查、記錄配款配款復核、蓋章、復核、蓋章、檢查、記錄、檢查、記錄、配款配款現金支票現金支票現金支票現金支票確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果投入、過程和結果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要

43、對其過程中的所歷經的時間、所花費的成本、所可能產生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現。因此，在對各主要業(yè)務流程進行分析時，主要應該從時間、成本、風險、結果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。時間時間成本成本風險風險結果結果優(yōu)點優(yōu)點簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設計；設計成本低 ，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設計。缺點缺點照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際，造成新的混亂；需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解。要求要求：需要對標桿企業(yè)或參考數據有比較透徹的了解，否則參考意義有限。標桿對照法即在本行業(yè)內選取成功的企業(yè)作為標桿，標桿對照法即在本行業(yè)內選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進

44、行本企業(yè)的崗位設計以它做參考進行本企業(yè)的崗位設計n 這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應該在實踐中根據自身情況不斷進行調整。n 有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統計并公開發(fā)布，這些數據也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考。本企業(yè)本企業(yè)標桿企業(yè)標桿企業(yè)比照比照美國勞工部發(fā)布的美國勞工部發(fā)布的20012001年全國雇員崗位及年薪報告年全國雇員崗位及年薪報告雇員（雇員（1 1）平均年薪（平均年薪（2 2）SOCSOC代碼代碼崗位名稱崗位名稱百分比百分比小時工資中位數小時工資中位數

45、平均小時工資平均小時工資00-000000-0000全行業(yè)全行業(yè)1,413,630100.00%$13.04 $17.52 $36,450 11-0000管理崗位管理崗位149,60010.58%$32.78 $36.30 $75,490 11-1011首席執(zhí)行官14,2701.01%$61.35 $55.34 $115,110 11-3031財務經理63,0104.46%$28.19 $32.26 $67,100 11-3040人力資源經理4,4900.32%$31.09 $34.25 $71,240 41-0000銷售及相關崗位銷售及相關崗位59,9104.24%$18.34 $23.20

46、 $48,260 43-0000操作性崗位操作性崗位919,75065.06%$10.76 $11.85 $24,660 43-3071柜員355,81025.17%$9.51 $9.64 $20,040 43-4051客戶服務代表91,6006.48%$11.55 $12.15 $25,270 43-4141處理新客戶的員工70,1804.96%$12.06 $12.70 $26,420 43-3031簿記員，會計和審計人員41,6002.94%$11.02 $11.74 $24,410 有關銀行業(yè)部分摘編有關銀行業(yè)部分摘編n 以上各種方法的運用不是絕對的，而應該根據不同部門以上各種方法的運

47、用不是絕對的，而應該根據不同部門/ /崗位情崗位情況運用不同的方法。況運用不同的方法。 n 崗位設計崗位設計成功成功的關鍵是不停的關鍵是不停地地把一些變革交流給組織中每一個可把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設計影響的人能會受到崗位重新設計影響的人，讓大家了解，讓大家了解: :我們?yōu)槭裁匆兏?？我們?yōu)槭裁匆兏铮孔兏飳ξ乙馕吨裁?？變革對我意味著什么？變革對組織會帶來什么變革對組織會帶來什么好處好處? ?我需要準備什么我需要準備什么? ?目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。n 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設計的設計

48、的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄什么是什么是定編？定編？n 定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數量及素質配備。n 定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模,在一定的時間內和一定的技術條件下,本著精簡機構,節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質的人員,以及配備多少人員。n 定編定員的主要特征在于： 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)模基礎上進行； 必須在企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定的基礎上進行； 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展

49、的過程； 不僅要從數量上解決好人力資源的配置，而且還要從質量上確定使用人員的標準，從素質結構上實現人力資源的合理配備。 n 定編定員與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數量和素質要求的確定。崗位分類崗位分類 n 在實際企業(yè)中，工作崗位的數量可能非常多，而且具體的崗位隨時間發(fā)生變化的可能性也特別大，不斷有新的崗位產生，現有的崗位也不斷會消失，因此在定編時可能無法也沒有必要對所有具體崗位上的人員配備都進行確定。而只需要對一些關鍵的崗位或者對某幾類崗位的人員配備進行確定。因此，就需要首先對崗位進行分類。類 別 崗位族 描 述管理類行 政管 理 信息管

50、理 包括對企業(yè)的數據庫管理、系統維護、網絡維護、硬件/軟件管理等崗位。 財務管理 包括從事成本分析、成本費用核算、預算編制、收支帳務管理、稅費繳納、固定資產管理等崗位。 行政總務 包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛(wèi)等崗位。人力資源包括從事薪酬、績效、培訓、招聘、福利等崗位。崗位族示例崗位族示例定編的原則定編的原則 n 以企業(yè)經營目標為中心，科學、合理地進行定編以企業(yè)經營目標為中心，科學、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數量以及它們之間的比例關系。其其依據是計劃期內的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率依據是計劃期內的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。 所謂科學，就是要

51、符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。 所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產率和員工潛力的可能性來確定定員數。n 企業(yè)各類人員的比例關系要協調企業(yè)各類人員的比例關系要協調 正確處理企業(yè)直接與非直接經營人員的比例關系直接與非直接經營人員的比例關系； 正確處理直接與非直接經營人員內部各種崗位之間的比例關系直接與非直接經營人員內部各種崗位之間的比例關系； 合理安排管理人員與全部員工的比例關系管理人員與全部

52、員工的比例關系。管理人員占員工總數的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。n 進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 定編是一項專業(yè)性、技術性強的工作，它涉及到業(yè)務技術和經營管理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經驗。 定編的方法定編的方法 勞動效率定編法勞動效率定編法 n是指根據生產任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數的方法。實際上就是根據工作量和勞動定額來計算員工數量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法

53、。 定編人數定編人數 = = 計劃期生產任務總量計劃期生產任務總量/(/(員工勞動定額員工勞動定額* *出勤率出勤率) ) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產某零件4651200只，每個車工的產量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數，計算如下： 定編人數=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于勞動定額的基本形式有產量定額和時間定額兩種。上例是產量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數定編人數 = = 生產任務生產任務* *時間定額時間定額/(/(工作時間工作時間* *出勤率出勤率) )。

54、以上例來說，如單位產品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數 = 4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)業(yè)務數據分析法業(yè)務數據分析法n 業(yè)務數據包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；n 根據企業(yè)的歷史數據和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內的崗位人數。 根據企業(yè)的歷史數據(業(yè)務數據/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制； 根據企業(yè)的歷史數據，將員工數與業(yè)務數據進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數據，確定人員編制。本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法 n 是指按照企業(yè)職工總

55、數或某一類人員總數的比例來確定崗位人數的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1:100。n 計算公式：M = T M = T * * R RM = M = 某類人員總數T = T = 服務對象人員總數R = R = 定員比例按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法 n這種方法一般是先確定組織機構和各職能科室，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后，根據業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結合管

56、理人員和工程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： 管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度，下屬工作之間的關 連程度； 環(huán)境因素：技術，地點，組織結構等等。事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數，都是事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數，都是根據自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。根據自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。預算控制法預算控制法n預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預算控制在崗人數，而不

57、是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數的擴展有著嚴格地約束。$總公司預算總公司預算部門預算部門預算部門預算部門預算崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數50005000元元/ /月月業(yè)務量(月)預算控制法預算控制法: : 人工費用舉例人工費用舉例50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月60006000元元/ /月

58、月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月人人工工費費用用人人工工費費用用合計: 2萬/月(4人)合計: 1.8萬/月(3人)用較少的人數完成同樣的業(yè)務量以減少費用成本用較少的人數完成同樣的業(yè)務量以減少費用成本業(yè)務流程分析法業(yè)務流程分析法n 根據崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產品、單位時間處理業(yè)務等；n 根據業(yè)務流程銜接，結合上一步驟的分析結果，確定各崗位編制人員比例；n 根據企業(yè)總的業(yè)務目標，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。n 例如，每5個客戶主管必須配備1個客戶經理進行指導、監(jiān)督、協調和管理。管理層、專家訪談法（德爾菲法）管

59、理層、專家訪談法（德爾菲法）n 通過管理層訪談獲得以下信息： 下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調整建議； 預測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統計各部門一定期限之后的員工數目。n 通過專家訪談獲取以下信息： 國內銀行業(yè)，國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結構信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。人員編制最后確定人員編制最后確定n 在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數。n 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編

60、制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調整，是個動態(tài)的過程。n 定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數的組合。n 崗位崗位的的概念概念n 影響崗位影響崗位設計的設計的基本要素基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄n 定崗操作示例定崗操作示例目錄目錄定崗流程定崗流程1 1、明確公司、明確公司的長期戰(zhàn)略、的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年盈利模式和年度業(yè)務目標度業(yè)務目標3 3、依據上述、依據上述流程設計組織流程設計組織架構，架構，2 2、