油藏經(jīng)營管理模式在基層的應(yīng)用與效果.

1、油藏經(jīng)營管理模式在基層的應(yīng)用與效果油藏經(jīng)營管理模式在基層單位的應(yīng)用與效果 二一年八月油藏經(jīng)營管理區(qū)管轄著四個(gè)主力開發(fā)區(qū)塊，含油面積7.8平方公里，地質(zhì)儲量1114萬噸，可采儲量296萬噸（地質(zhì)儲量1258萬噸，可采儲量277萬噸）。轄區(qū)共有14座計(jì)量站，5座注水泵站，油水井總數(shù)214口（正常井164口，報(bào)廢井50口），其中油井125口，水井89口。目前開井120口，其中油井開井86口，水井開井34口，注采井?dāng)?shù)比為1：2.52?，F(xiàn)有員工184人，其中正式職工137人，勞務(wù)合同工47人。按崗位結(jié)構(gòu)分類：管理崗位12人，技術(shù)崗位7人，操作崗位165人。幾年來，認(rèn)真落實(shí)油藏經(jīng)營管理理念，以油藏經(jīng)營管理

2、為主線，以“五項(xiàng)勞動(dòng)競賽”為載體，深入推進(jìn)基層“四項(xiàng)”管理模式，開展“比學(xué)趕幫超”、“降本增效”、“我榮站興、我榮區(qū)盛”等系列活動(dòng)，以提高油藏經(jīng)營管理水平、爭創(chuàng)五型基層隊(duì)為目標(biāo)，強(qiáng)化“油藏經(jīng)營”管理工作；創(chuàng)新“三到井”管理新機(jī)制，開展特色競賽活動(dòng)，打造長效競賽機(jī)制，在困境中實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量穩(wěn)升、成本節(jié)約、油藏經(jīng)營管理水平提升。油藏經(jīng)營管理水平不斷得到提升，近幾年連續(xù)兩年獲得局金牌采油隊(duì)、集團(tuán)公司金牌采油隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了一年一步新臺階。有效的管理推動(dòng)了油氣產(chǎn)量的順利完成，同時(shí)通過深化油藏經(jīng)營管理有能力有信心連續(xù)實(shí)現(xiàn)超產(chǎn)。一、建立健全競賽體系，打造長效競賽機(jī)制，為基層經(jīng)營管理搭建基礎(chǔ)平臺 1.建立三級控制管理

3、體系，明確競賽管理責(zé)任。為傳遞產(chǎn)量和成本壓力，強(qiáng)化全區(qū)職工完成年度經(jīng)營指標(biāo)的責(zé)任感，理順員工考核機(jī)制，提升經(jīng)營管理工作水平，以“經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)考核辦法”、“員工績效工資考核辦法”和“生產(chǎn)運(yùn)行管理制度”等“三個(gè)辦法”為入手，強(qiáng)化隊(duì)伍管理，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)各項(xiàng)工作的有序開展。在管理中采取“精細(xì)管理、循序漸進(jìn)、創(chuàng)新務(wù)實(shí)、開拓發(fā)展”的管理思路，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行制度，盤活機(jī)制運(yùn)行效率。為了深化油藏經(jīng)營管理，我區(qū)成立了以經(jīng)理、書記為組長的活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，以主管“五項(xiàng)勞動(dòng)競賽”活動(dòng)副經(jīng)理為協(xié)調(diào)組長的協(xié)調(diào)小組，由相關(guān)人員組成的督導(dǎo)小組，確保了活動(dòng)的順利開展。建立三級控制體系（一級區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子、二級各班組、三級

4、各崗位），將競賽指標(biāo)全部分解到地質(zhì)、工程、經(jīng)營、安全、政工、設(shè)備等班組，落實(shí)到具體的崗位，每月考核到人，形成了3個(gè)協(xié)調(diào)組、14個(gè)計(jì)量站、5座泵站、3個(gè)后勤班組的競賽體系，協(xié)調(diào)組之間，班組之間、班站之間形成彼此競爭的良好氛圍，生產(chǎn)、經(jīng)營、地質(zhì)、工藝、安全、政工等各路工作齊頭并進(jìn)。將全區(qū)的油氣產(chǎn)量，以月度考核的形式，分解為單井自然產(chǎn)量、措施產(chǎn)量兩部分，并結(jié)合實(shí)際油井綜合含水情況，承包到各中心站、計(jì)量站，超獎(jiǎng)欠罰。在將產(chǎn)量壓力傳遞下去的同時(shí)，全面提高職工的工作積極性和職工對油氣產(chǎn)量任務(wù)的責(zé)任感，也帶動(dòng)單井產(chǎn)量升級管理水平的提高。從而實(shí)現(xiàn)作為油藏管理主體的油氣產(chǎn)量潛力得到最大限度的挖掘。2.建立健全活

5、動(dòng)實(shí)施方案，確?；顒?dòng)有效扎實(shí)開展。一是認(rèn)真編制方案，為活動(dòng)有效開展作保障。為了有效將“五項(xiàng)勞動(dòng)競賽”、“三基”、“比學(xué)趕幫超”、“降本增效”等系列活動(dòng)有機(jī)的結(jié)合在一起，相繼出臺了油藏經(jīng)營管理區(qū)“五項(xiàng)勞動(dòng)競賽”活動(dòng)方案、油藏經(jīng)營管理區(qū)“比、學(xué)、趕、幫、超”競賽活動(dòng)方案、油藏經(jīng)營管理區(qū)全員量化考核辦法等活動(dòng)方案，由協(xié)調(diào)組統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一考核，形成了一整套完整的方案。二是嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)。每月根據(jù)考核活動(dòng)辦法進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果硬兌現(xiàn)，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。三是實(shí)施區(qū)務(wù)公開制度。大力推行“陽光管理”， 創(chuàng)新了五個(gè)公開即：1、以區(qū)務(wù)公開，保障職工的權(quán)利。2、以督辦公開，督辦責(zé)任落實(shí)。3、以班務(wù)公開

6、，增強(qiáng)責(zé)任心提高。4、以焦點(diǎn)公開，使職工關(guān)注“焦點(diǎn)”。5、以專項(xiàng)公開，促進(jìn)工作開展。班務(wù)公開每月檢查督導(dǎo)，公開內(nèi)容不斷延展到薪點(diǎn)考核、評優(yōu)選先、單井承包、獎(jiǎng)金分配等，由每名員工簽字認(rèn)可，廣泛接受職工監(jiān)督，區(qū)務(wù)和班務(wù)實(shí)現(xiàn)公開實(shí)現(xiàn)透明化。3.建立員工責(zé)任體系，實(shí)現(xiàn)人人肩負(fù)擔(dān)子。一是細(xì)分責(zé)任與目標(biāo)。將產(chǎn)量、成本指標(biāo)分解到區(qū)干部、班組、單井，明確責(zé)任、工作目標(biāo)以及考核辦法，將產(chǎn)量和成本的壓力傳遞到每一個(gè)執(zhí)行人、操作點(diǎn)，有效提高了全員參與經(jīng)營管理的積極性和責(zé)任感。二是以油藏經(jīng)營管理為目標(biāo)，重新修定崗位責(zé)任制、巡回檢查制、質(zhì)量負(fù)責(zé)制、安全生產(chǎn)制、交接班制、設(shè)備保養(yǎng)制等制度，將員工手冊、安全生產(chǎn)禁令全部納入

7、崗位職責(zé)，將產(chǎn)量、成本、效益指標(biāo)納入績效考核，進(jìn)一步完善崗位責(zé)任、崗位目標(biāo)和考核激勵(lì)，提高適應(yīng)油藏經(jīng)營管理的崗位工作水平。努力使職工實(shí)現(xiàn) “四大”觀念的轉(zhuǎn)變，即：油水井承包由部分向全面型轉(zhuǎn)變、管理由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變、分析由淺表象向深層次轉(zhuǎn)變、考核由模糊籠統(tǒng)向責(zé)任具體轉(zhuǎn)變。三是轉(zhuǎn)變定向工作思維方式，營造全員參與氛圍。改變“產(chǎn)量重?fù)?dān)干部挑、崗位員工跑龍?zhí)住钡膽T性思維，將全區(qū)的油氣產(chǎn)量直接與干部職工的績效工資相掛鉤，加大考核力度，使責(zé)任落實(shí)更加清楚明白，形成了“千斤重?fù)?dān)眾人挑”的濃厚氛圍。三是加強(qiáng)形勢任務(wù)教育，增強(qiáng)干部職工上產(chǎn)緊迫感和責(zé)任感。特別是今年年初，我區(qū)油氣產(chǎn)量大幅度欠產(chǎn)，面臨嚴(yán)峻的生產(chǎn)形

8、勢，我區(qū)干部職工毫不氣餒。相繼開展了“新年新起點(diǎn) 上產(chǎn)踏步子”、“夯實(shí)穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ) 實(shí)現(xiàn)穩(wěn)油增氣”、“鼓舞精神樹斗志 再接再厲促上產(chǎn)”等活動(dòng)。并定期下發(fā)自行編制的形勢任務(wù)材料，采取抽查、崗位問答、班組文件傳閱簽字等形式加大形勢任務(wù)教育的落實(shí)。4.建立全員培訓(xùn)激勵(lì)體系，激發(fā)員工最大潛能。深入開展以“落實(shí)崗位責(zé)任制為主“的技術(shù)培訓(xùn)，職工技術(shù)素質(zhì)顯著提高。我們通過開展“形式多樣、內(nèi)容豐富、效果顯著”的職工技術(shù)培訓(xùn)活動(dòng)，如2013年7-9月份開展采油、注水崗位流程培訓(xùn)考核，在考前對職工培訓(xùn)，通過考試來加深對專業(yè)知識的認(rèn)識。結(jié)果是128人一次合格，4人通過再次培訓(xùn)后考試及格，讓每一位職工都樹立起“培訓(xùn)就是工

9、作，工作就要培訓(xùn)”的觀念，全面提高職工素質(zhì)。開展“導(dǎo)師帶徒”、 “多采知識才能多采油”等活動(dòng)，進(jìn)一步提高了職工的技術(shù)素質(zhì)，并通過崗位練兵、技術(shù)創(chuàng)新、小改小革等形式，提高職工的操作技能。目前我區(qū)工人技師5名，高級工96人，持雙證工人達(dá)到崗位工人的99.6%，持雙證比例較2008年提高21%。職工的技術(shù)層次在逐年大幅度提高。為強(qiáng)化民主管理，培養(yǎng)榮譽(yù)意識，激發(fā)工作熱情。對榮獲廠區(qū)的“黨員先鋒崗黨員示范區(qū)”“工人先鋒號”、優(yōu)秀員工等，每月在職工大會(huì)上進(jìn)行總結(jié)表彰，激勵(lì)員工榮譽(yù)感和成就感，切實(shí)出營造全區(qū)比、學(xué)、趕、幫、超的濃厚氛圍。開展以黨員立項(xiàng)攻關(guān)分級競賽為主體的“四級五模范”活動(dòng)，將立項(xiàng)攻關(guān)與開展“

10、爭當(dāng)黨員先鋒崗、黨員示范區(qū)”活動(dòng)相融合，以黨員為引導(dǎo)，逐步輻射到全區(qū)員工，結(jié)合崗位實(shí)際進(jìn)行攻關(guān)解難題、勇創(chuàng)新。營造“大攻關(guān)”格局。通過激勵(lì)，“爭榮譽(yù)、奪獎(jiǎng)牌”已經(jīng)成為每名員工的責(zé)任。2009年以來共有4座計(jì)量站、泵站獲得廠級“工人先鋒號”稱號，12人獲廠級“優(yōu)秀員工”稱號，6人與不法分子做斗爭受到全廠通報(bào)表彰，無違法違紀(jì)現(xiàn)象。二、探索實(shí)踐基層管理新模式，配套完善管理辦法，提高油藏經(jīng)營管理水平積極探索基層油藏經(jīng)營管理新模式，把油藏經(jīng)營管理單元的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)崗位的控制目標(biāo)和具體措施，制定落實(shí)相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)、管理制度和考核辦法，推行崗位薪點(diǎn)工資制度，將員工崗位履職和節(jié)點(diǎn)產(chǎn)量、成本、效益指標(biāo)

11、與績效工資直接掛鉤，有效調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性，推動(dòng)各項(xiàng)管理工作更加精細(xì)化，基層油藏經(jīng)營管理水平進(jìn)一步提高。在調(diào)整挖潛項(xiàng)目管理，自然遞減分因素控制，成本消耗分析節(jié)點(diǎn)控制，績效全員量化“四項(xiàng)”基層管理新模式方面得到強(qiáng)有力推進(jìn)。1、實(shí)施調(diào)整挖潛項(xiàng)目管理，發(fā)揮油水井最大潛能一是強(qiáng)化強(qiáng)化地質(zhì)基礎(chǔ)研究，為尋找新的油氣增長點(diǎn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。新繪制沉積微相圖84張，修改完善小層水淹圖116張。逐步梳理完善區(qū)塊局部儲層構(gòu)造，為精細(xì)調(diào)整挖潛提供基礎(chǔ)支撐。在精細(xì)構(gòu)造儲層研究的基礎(chǔ)上，優(yōu)化新建產(chǎn)能部，投產(chǎn)2口井均取得較好效果。二是實(shí)施措施效益挖潛，提高措施有效益率。通過開展單井評價(jià)、潛力分析和低效無效井挖潛增效工作，低

12、效無效益井大幅度較少。近期對9口低無效井實(shí)施挖潛措施后增油1261噸，增氣191.1萬方。對6口低效無效井實(shí)施轉(zhuǎn)注后增加油井受控方向9個(gè)，增加水驅(qū)控制儲量10.8萬噸，增加水驅(qū)動(dòng)用儲量6.4萬噸，新增見效井組3個(gè)。對13口低無效井實(shí)施間開采油，日節(jié)電1790度。評價(jià)低效無效井40口，治理29口，增效14口，增油2187噸，增氣191.1萬方，節(jié)電65.2萬度。三是精細(xì)井組調(diào)整，夯實(shí)穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)。通過“四大”觀念的轉(zhuǎn)變，既油水井承包由部分向全面型轉(zhuǎn)變、管理由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變、分析由表象向深層次轉(zhuǎn)變、考核由籠統(tǒng)向責(zé)任具體轉(zhuǎn)變；在油水井分析中為了改變以往油水井分析只是簡單的資料分析與處理的表面現(xiàn)象，著

13、重加強(qiáng)了資料錄取、油水井動(dòng)態(tài)變化、動(dòng)態(tài)調(diào)配、躺井原因、參數(shù)的優(yōu)化、管理措施、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)等原因分析，將油水井分析引向更深層次方向發(fā)展，同時(shí)每季度召開一次多媒體分析會(huì)，及時(shí)推廣好的經(jīng)驗(yàn)與做法，提高整體油水井單井與井組分析水平。堅(jiān)持“五個(gè)”到位，即承包到位、措施到位、管理到位、分析到位、考核到位，提高員工參與積極性。四是實(shí)施井筒精細(xì)挖潛，發(fā)揮油水井的最大潛能。五是實(shí)施節(jié)能挖潛，降低綜合能耗。2、實(shí)施自然遞減分因素控制，實(shí)行老井穩(wěn)產(chǎn)高效開發(fā)將自然遞減影響因素分7大類、21個(gè)小項(xiàng)、53個(gè)分因素、99個(gè)控制點(diǎn)，把每個(gè)控制點(diǎn)分解到崗位，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理，由油藏經(jīng)營管理區(qū)經(jīng)理到班組長，再到崗位員工，壓力層層傳遞，

14、層層分級管理，針對每個(gè)崗位制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，有制度、有安排、有落實(shí)、有考核,有兌現(xiàn) 。推行油站承包油井，注水站承包水井的單井承包責(zé)任制，計(jì)量站承包油井按照產(chǎn)量排序進(jìn)行分級承包，高產(chǎn)量井先由班組長承包,再按員工技術(shù)等級逐級承包，注水站班組長負(fù)責(zé)承包本注水站能耗指標(biāo)。實(shí)行月度量化考核，自然遞減分因素控制實(shí)現(xiàn)了“分級管理、分級落實(shí)責(zé)任、分級量化考核”的三級控制網(wǎng)絡(luò)模式。通過充分細(xì)化控制因素，工作針對性進(jìn)一步加強(qiáng)，老井自然遞減率得到有效控制。一是有效控制躺井，確保油井正常生產(chǎn)。二是控強(qiáng)化注水工作，依靠注水保穩(wěn)產(chǎn)。三是生產(chǎn)組織超前運(yùn)行，提高油井開井時(shí)率。3、實(shí)施成本消耗分析節(jié)點(diǎn)控制，成本得到剛性控制成本

15、消耗分節(jié)點(diǎn)控制模式實(shí)行分級分類管理，以基層班組為可控成本的控制主體，確定考核目標(biāo)和考核人，成本消耗分節(jié)點(diǎn)控制分7項(xiàng)控制目標(biāo)，22個(gè)費(fèi)用要素，真正達(dá)到把成本落實(shí)到單井和單臺設(shè)備的目的，實(shí)現(xiàn)了基層油藏經(jīng)營管理成本的有效控制。在“抓住重點(diǎn)、細(xì)化節(jié)點(diǎn)、堵住缺點(diǎn)、搞好試點(diǎn)、鞏固優(yōu)點(diǎn)”上做工作。即：抓住成本控制的重點(diǎn)大塊費(fèi)用（措施費(fèi)、電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、材料費(fèi)等）；細(xì)化成本各個(gè)環(huán)節(jié)和消耗點(diǎn)的控制；堵住成本控制中以往不好的缺點(diǎn)，例如主動(dòng)控制意識不強(qiáng)、不重視漏洞的整改和改正等；搞好班組可控成本材料費(fèi)、電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)的試點(diǎn)考核；鞏固成本管理以前好的做法，強(qiáng)化重點(diǎn)成本要素管理，控制成本費(fèi)用。4、實(shí)施績效全員量化考核，充分調(diào)動(dòng)

16、員工積極性打破以前吃“大鍋飯”、平均分配的管理模式，實(shí)現(xiàn)員工量化薪點(diǎn)考核，將產(chǎn)量、自然遞減控制、成本消耗、崗位與行為等量化考核，考核分三級控制，一級為領(lǐng)導(dǎo)班子、二級為班組，三級為崗位工。即班子成員考核各班組及管理干部；管理干部、班站長考核班組成員。一是根據(jù)班、站的生產(chǎn)規(guī)模、路程、環(huán)境影響情況，核定出班、站的生產(chǎn)規(guī)模，根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模，拉開分配檔次，考核績效工資；實(shí)現(xiàn)站大工作量大，崗位績效工資高的分配機(jī)制，做到大站小站不一樣；二是制定考核指標(biāo)和項(xiàng)目，單個(gè)班組的員工與員工之間進(jìn)行工作業(yè)績量化薪點(diǎn)考核；實(shí)現(xiàn)同班組內(nèi)人和人之間分配不一樣的分配機(jī)制。（全員量化考核辦法見量化考核表）。實(shí)行一月一考核，硬兌現(xiàn)。

17、實(shí)施績效全員量化管理新模式后，績效工資分配形成了“四個(gè)不一樣”。即：班組之間不一樣，人人之間不一樣，干好干壞不一樣、干多干少不一樣，實(shí)現(xiàn)了“縱向到組、橫向到人”的公平考核機(jī)制，充分激發(fā)了員工的積極性，大大提高了工作效率。油藏經(jīng)營管理區(qū)全員量化考核表產(chǎn)量（35%）成本（35%）自然遞減（10%）崗位（10%）行為 （10）調(diào)整挖潛項(xiàng)目經(jīng)理、書記廠 部 考 核副經(jīng)理全區(qū)產(chǎn)量切塊資金分管項(xiàng)目崗位日常表現(xiàn)分管項(xiàng)目技術(shù)干部全區(qū)產(chǎn)量切塊資金分管項(xiàng)目崗位日常表現(xiàn)分管項(xiàng)目計(jì)量站成員承包井承包井承包井崗位日常表現(xiàn)注水站成員承包井、泵配注承包井與泵承包井崗位日常表現(xiàn)后勤班組成員全區(qū)產(chǎn)量切塊資金分管項(xiàng)目崗位日常表現(xiàn)

18、三、創(chuàng)建“三到井”單井承包新機(jī)制，促進(jìn)“四項(xiàng)”基層管理模式的應(yīng)用，提升管理模式的效果“三到井”精細(xì)管理機(jī)制，即：指標(biāo)到井、承包到井、考核到井。指標(biāo)到井是指把年度、月度油氣產(chǎn)量（水井配注），主要可控成本費(fèi)用、節(jié)能降耗指標(biāo)配到單井；承包到井：全區(qū)所有油水井（含停關(guān)井）承包到人；考核到井：每月對單井油氣指標(biāo)情況，單井可控成本指標(biāo)情況，節(jié)能降耗指標(biāo)情況，單井承包管理情況進(jìn)行詳細(xì)的績效考核，提高員工對承包單井的油氣指標(biāo)、成本指標(biāo)、動(dòng)態(tài)分析的關(guān)注度，提升員工單井分析和管理水平。通過“三到井”精細(xì)管理機(jī)制的運(yùn)行，形成三大特點(diǎn)：“人人有井包，井井有人管；一井有一策，策策能到點(diǎn)；個(gè)個(gè)會(huì)分析，干群齊共管”，職工實(shí)

19、現(xiàn)了“四大”觀念的轉(zhuǎn)變，即：油水井承包由部分向全面型轉(zhuǎn)變、管理由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變、分析由淺表象向深層次轉(zhuǎn)變、考核由模糊籠統(tǒng)向責(zé)任具體轉(zhuǎn)變。每個(gè)季度召開一次多媒體分析會(huì)，讓每位員工成為一名會(huì)分析、善管理的能手，真正實(shí)現(xiàn)了“井井有人管、一井有一策、人人有考核”的動(dòng)態(tài)精細(xì)單井管理考核的氛圍，提高了整體油藏經(jīng)營精細(xì)管理水平。以“三到井”精細(xì)管理機(jī)制為平臺，在推行“四項(xiàng)”基層油藏經(jīng)營管理模式中取得較好效果：1、實(shí)施井筒挖潛項(xiàng)目管理模式，可以最大限度挖掘油水井的井筒潛力，最大限度避免停關(guān)井由于管理不到位導(dǎo)致污染事故的出現(xiàn)；2、實(shí)施自然遞減分因素控制管理模式，可以最大限度提升單井精細(xì)管理水平，最大限度提升

20、單井自然產(chǎn)量；3、實(shí)施可控成本消耗分節(jié)點(diǎn)控制模式，可以最大限度提升單井可控成本支出，最大限度提高員工參與成本管理的熱情; 4、實(shí)施績效全員考核，全員量化管理模式，量化考核到單井，實(shí)現(xiàn)了依據(jù)單井指標(biāo)考核到個(gè)人的公平考核機(jī)制，可以最大限度激發(fā)員工的工作積極性，最大限度發(fā)揮員工參與企業(yè)管理的創(chuàng)新能力?！八捻?xiàng)”基層油藏經(jīng)營管理模式的開展，有效支撐了“三到井”精細(xì)管理機(jī)制的運(yùn)行，“三到井”精細(xì)管理機(jī)制的運(yùn)行又有效提高了“四項(xiàng)”油藏經(jīng)營管理模式的效果，通過有機(jī)的結(jié)合，基層油藏經(jīng)營管理水平得到更進(jìn)一步的提高。四、開展“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，形成“四項(xiàng)”基層模式的助推劑以“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)為契機(jī)，穩(wěn)步開展建標(biāo)樹標(biāo)

21、活動(dòng)，提升管理水平和檔次。在全區(qū)樹立趕超意識，鼓足趕超勇氣，發(fā)揚(yáng)“見紅旗就扛，有第一就爭”的精神，敢于突破，爭當(dāng)標(biāo)桿、超越標(biāo)桿，爭當(dāng)先進(jìn)、趕超先進(jìn)?！氨取背霾罹唷？v向上和局廠先進(jìn)單位比，比出差距和不足，找準(zhǔn)問題對癥下藥采取措施，橫向上與先進(jìn)油藏經(jīng)營管理區(qū)相比，比先進(jìn)指標(biāo)、比油藏經(jīng)營管理水平、比提升速度?！皩W(xué)”出本領(lǐng)。先從本區(qū)獲得廠“十大道德模范”具有“勇于同病魔抗?fàn)?，一心撲在工作崗位上”精神的楊秋煥和獲得廠“十大杰出青年”具有“做事雷厲風(fēng)行，為本區(qū)勇爭一流嘔心瀝血”的姜永清進(jìn)行學(xué)習(xí)，從思想道德、敬業(yè)精神和不懈進(jìn)取的勁頭等方面學(xué)本領(lǐng)。“趕”出壓力。（一）、提高目標(biāo)和質(zhì)量，建標(biāo)、樹標(biāo)穩(wěn)步開展1科學(xué)

22、建標(biāo)。建立區(qū)、班組、崗位三級標(biāo)桿體系。區(qū)建立了油氣產(chǎn)量、能耗、安全、成本、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等5大類24項(xiàng)單項(xiàng)指標(biāo)；班組建立了產(chǎn)量、成本、經(jīng)濟(jì)技術(shù)三大類15項(xiàng)指標(biāo)，崗位建立了產(chǎn)量、能耗、資料錄取三大類等8項(xiàng)指標(biāo)。2全面對標(biāo)、大力追標(biāo)與保標(biāo)。3“幫”出干勁。結(jié)合本區(qū)開展的全員素質(zhì)提升活動(dòng)，每月班站讓排名前2名幫助后2名、員工由排名前10名幫助后10名幫扶結(jié)對的方式，看誰幫扶成效顯著，比誰提升速度快?！俺背鏊健Ｔ跇淞②s超意識，鼓足趕超勇氣，通過開展活動(dòng)，選樹一批新典型、創(chuàng)出一批新指標(biāo)、形成一股好風(fēng)氣。力爭打造高素質(zhì)員工隊(duì)伍和全局一流油藏經(jīng)營管理區(qū)。（二）、“比、學(xué)、趕、幫、超”活動(dòng)有聲有色、亮點(diǎn)紛呈一是緊緊圍繞“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，相繼開展了單井點(diǎn)達(dá)標(biāo)競賽、金牌隊(duì)穩(wěn)升達(dá)標(biāo)競賽、井組穩(wěn)升達(dá)標(biāo)活動(dòng)、培養(yǎng)長壽井競賽活動(dòng)、油藏經(jīng)營管理水平提升活動(dòng)、躺井率控制活動(dòng)、節(jié)能降耗活動(dòng)、系統(tǒng)單耗對標(biāo)創(chuàng)標(biāo)活動(dòng)等系列活動(dòng)，激活和豐富“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)內(nèi)涵，努力提升基礎(chǔ)工作管理水平。二是開展“比貢獻(xiàn)、比效益、比安全、比水平、比作風(fēng)”五比活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性，激勵(lì)員工立足崗位、求實(shí)創(chuàng)新、超越自我，使本單位各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)得到進(jìn)一步改善，管理水平達(dá)到新的高度，員工精神面貌煥發(fā)新的光彩。三是安全、設(shè)備、技術(shù)、經(jīng)營、政工等各路工作都先后開展了“比學(xué)趕幫超”競賽。（三）、開展“我榮