2020年財(cái)務(wù)月度完整工作計(jì)劃

1、財(cái)務(wù)月度完整工作計(jì)劃(一) 經(jīng)營形勢(shì)分析 20XX年是指揮部實(shí)現(xiàn) “十五” 規(guī)劃目標(biāo)的最后一年，是為“十一五”發(fā)展打好基礎(chǔ)的關(guān)鍵一年，是不吃補(bǔ)貼不虧損的第一年，也是面臨巨大經(jīng)營壓力的一年，月度財(cái)務(wù)工作計(jì)劃。從內(nèi)外部形勢(shì)分析，既有新的發(fā)展機(jī)遇，也存在著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。生產(chǎn)經(jīng)營形勢(shì)除市場(chǎng)不確定和作業(yè)價(jià)格變化兩大因素外， 還有以下因素將對(duì)指揮部帶來較大的影響：一是集團(tuán)公司取消三項(xiàng)費(fèi)用化補(bǔ)貼。今年，集團(tuán)公司下達(dá)給指揮部的經(jīng)營目標(biāo)是不吃補(bǔ)貼不虧損， 在取消三項(xiàng)費(fèi)用補(bǔ)貼的情況下實(shí)現(xiàn)盈虧持平， 意味著離退休費(fèi)用和醫(yī)院補(bǔ)貼全部由企業(yè)當(dāng)年損益自行負(fù)擔(dān)， 與 20XX年相比，指揮部純利潤將減少 4100 萬元，要消化此

2、項(xiàng)缺口，任務(wù)十分艱巨。二是油田公司投資減少，產(chǎn)量持續(xù)下降，使鉆井和井下作業(yè)收入減少， 初步測(cè)算將影響指揮部收入 1.12 億元。三是增支因素不斷上升。首先是工資調(diào)增，其次是原材料、電價(jià)持續(xù)上漲，在繼 20XX年電費(fèi)連續(xù)上漲的基礎(chǔ)上， 20XX年電價(jià)再次上調(diào)。預(yù)計(jì)全年增支因素影響達(dá) 8400 萬元。四是井控固控配套攤銷壓力加大。 12.23 事故之后 , 股份公司提高了安全裝置的配套標(biāo)準(zhǔn) , 按新標(biāo)準(zhǔn)更新相關(guān)裝置后，由于集團(tuán)公司新的會(huì)計(jì)核算辦法規(guī)定攤銷年限從五年縮短為三年，年攤銷額增加4300 萬元，使得近兩年消化難度加大。(二) 財(cái)務(wù)預(yù)算安排1 、指導(dǎo)思想以黨的十六屆四中全會(huì)精神和“三個(gè)代表”

3、重要思想為指導(dǎo)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以長遠(yuǎn)發(fā)展為主題，以穩(wěn)定為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以技術(shù)進(jìn)步為手段，充分發(fā)揮人才、技術(shù)、設(shè)備、資源優(yōu)勢(shì)，積極開拓國內(nèi)外市場(chǎng)，發(fā)展壯大主營業(yè)務(wù)，深化企業(yè)內(nèi)部挖潛改造，堅(jiān)定不移地實(shí)施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，增收節(jié)支，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。2 、預(yù)算安排的原則(1) 堅(jiān)持以效益為中心的原則。 不斷提升企業(yè)核心競爭力， 增強(qiáng)整體競爭實(shí)力，繼續(xù)保持經(jīng)濟(jì)總量的穩(wěn)步增長。(2) 堅(jiān)持投資高回報(bào)原則。 培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)， 增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁。(3) 堅(jiān)持低成本發(fā)展的原則。打足收入，控制支出，各項(xiàng)收入和支出全部納入年度總預(yù)算。(4) 堅(jiān)持科技進(jìn)步的原則。 加大科

4、技投入力度， 不斷更新技術(shù)和產(chǎn)品，滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。(5) 關(guān)心職工利益的原則。創(chuàng)造優(yōu)美、和諧的工作、生活環(huán)境，使企業(yè)效益與職工利益協(xié)調(diào)發(fā)展。(6) 加強(qiáng)現(xiàn)金流管理的原則。 通過現(xiàn)金流預(yù)算管理， 加大債權(quán)的清收力度，減少壞帳損失的風(fēng)險(xiǎn)，提高利潤質(zhì)量。(7) 體現(xiàn)基本公平的原則。實(shí)事求是，客觀公正，盡可能做到標(biāo)準(zhǔn)一致、測(cè)算公平、合理負(fù)擔(dān)。(8) 對(duì)特困單位給予扶持的原則。 根據(jù)各單位實(shí)際情況， 對(duì)經(jīng)營確有困難的單位，給予限虧補(bǔ)貼。3 、預(yù)算安排結(jié)果(1) 經(jīng)營預(yù)算安排主營業(yè)務(wù)收入 32.2 億元，比上年執(zhí)行數(shù)增加2.12 億元，增長 7.06%。主營業(yè)務(wù)成本及稅金控制目標(biāo)31.57 億元

5、,比上年執(zhí)行數(shù)增加 1.23 億元，增長 4.05%，低于收入預(yù)算增長三個(gè)百分點(diǎn)。營業(yè)費(fèi)用 1850萬元，比上年執(zhí)行數(shù)減少 50 萬元，降低 2.63%。管理費(fèi)用 4225 萬元，比上年執(zhí)行數(shù)減少 175 萬元，降低 4%。財(cái)務(wù)費(fèi)用-1780 萬元，與上年基本持平。投資收益 1200 萬元，與上年基本持平。營業(yè)外支出 500萬元，比上年執(zhí)行數(shù)減少 2647萬元，降低 84.1%，主要為中小學(xué)移交地方后，減少的學(xué)校經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼，工作計(jì)劃月度財(cái)務(wù)工作計(jì)劃。利潤為不吃補(bǔ)貼達(dá)到盈虧持平。(2) 建設(shè)資金預(yù)算安排 20XX年安排總投資 85000 萬元，比上年執(zhí)行數(shù)增加 21805 萬元，增長 34.5%。

6、其中：非安裝設(shè)備購置 17435萬元，占總投資的 20.51%，比上年執(zhí)行數(shù)下降 32.2%;工程建設(shè) 17465 萬元，占總投資的 20.54%，比上年執(zhí)行數(shù)上升 101.46%,油氣合作開發(fā) 20XX0萬元，占總投資的 23.65%，比上年執(zhí)行數(shù)上升 56.2%，出疆管線 30000 萬元，占總投資的 35.3%，比上年執(zhí)行數(shù)上升 50%;工程技術(shù)服務(wù)投資 15127 萬元，占總投資的 17.81%; 生產(chǎn)服務(wù)投資 3565 萬元，占總投資的 4.19%;多元發(fā)展投資 120XX萬元，占總投資的 14.12%;其他投資 54302 萬元，占總投資的63.88%。三、強(qiáng)化管理，努力完成年度財(cái)

7、務(wù)預(yù)算目標(biāo)面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢(shì)，各單位、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要帶領(lǐng)廣大干部職工，繼續(xù)積極有效地開拓內(nèi)外部市場(chǎng)，繼續(xù)堅(jiān)持發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗、勤儉節(jié)約的優(yōu)良傳統(tǒng)，繼續(xù)廣泛深入開展增收節(jié)支、內(nèi)部挖潛活動(dòng)，制定切實(shí)可行的生產(chǎn)經(jīng)營措施，不斷提高管理水平， 確保指揮部生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成。財(cái)務(wù)資產(chǎn)工作重點(diǎn)要抓好以下幾個(gè)方面：(一) 全面提升預(yù)算管理水平。一是建立考核指標(biāo)和奮斗目標(biāo)相結(jié)合的分檔預(yù)算管理模式，在保證絕大多數(shù)考核指標(biāo)完成的情況下，確立各單位的奮斗目標(biāo)， 使指揮部的預(yù)算管理體系更趨完善。 二是全面分解預(yù)算，落實(shí)管理責(zé)任。預(yù)算確定下達(dá)后，各單位要將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各分公司、車間、隊(duì)站、部門，各部門再落實(shí)到每個(gè)人，從而實(shí)

8、現(xiàn)經(jīng)營壓力的有效傳遞。 在時(shí)間上，要將年度預(yù)算分解為月度預(yù)算，以年度預(yù)算控制月度預(yù)算， 以月度預(yù)算的完成保證年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)化預(yù)算管理的約束性。三是完善財(cái)務(wù)預(yù)算分析和預(yù)警系統(tǒng)。在 20XX年完成財(cái)務(wù)預(yù)算管理分析、評(píng)價(jià)和預(yù)警系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加以完善，依靠會(huì)計(jì)集中核算后，會(huì)計(jì)信息及時(shí)快捷的有利條件，對(duì)指揮部整體預(yù)算執(zhí)行、 某一單位預(yù)算執(zhí)行、 某一目標(biāo)市場(chǎng)及某一項(xiàng)目等進(jìn)行定期、 不定期財(cái)務(wù)分析和動(dòng)態(tài)的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)矛盾和問題，以便調(diào)整工作安排，采取措施，糾正偏差。( 二) 持續(xù)加強(qiáng)資金精細(xì)化管理。一是加強(qiáng)資金高度集中管理。推行資金總分賬戶管理模式，建立以“一級(jí)資金控制權(quán)，單一賬戶體系和一

9、個(gè)資金調(diào)劑中心” 為核心內(nèi)容的國內(nèi)資金收支兩條線管理。 隨著指揮部市場(chǎng)開拓的擴(kuò)大， 跨地區(qū)施工業(yè)務(wù)的比例不斷增長， 部分單位外部項(xiàng)目使用大額備用金辦理結(jié)算，部分單位異地開設(shè)銀行賬戶，資金支付缺乏必要的內(nèi)控機(jī)制，這不僅造成了資金管理控制的死角，增大了資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也形成了大量的資金沉淀，降低了資金使用效益，這種資金管理方式，已無法適應(yīng)指揮部跨地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。建立資金總分賬戶管理模式， 推行資金收支兩條線管理不僅是集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求， 更是指揮部市場(chǎng)開拓與生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要， 各二級(jí)單位所有資金收入全部進(jìn)入指揮部的總賬戶， 使一切資金的出入始終置于指揮部的嚴(yán)密監(jiān)管之下，以降低資金風(fēng)險(xiǎn)，減少資

10、金沉淀，提高資金使用效益。 二是加強(qiáng)資金流分析與管理， 嚴(yán)格控制資金流入和流出。樹立“錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”的觀念，將資金流管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)把資金流的出入關(guān)口，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的資金流進(jìn)行嚴(yán)格管理， 同時(shí)要像管理安全生產(chǎn)一樣管理資金，確保資金的安全、完整。三是加快產(chǎn)品勞務(wù)資金的結(jié)算協(xié)調(diào)與回收。 針對(duì)各單位外部作業(yè)結(jié)算滯后等問題， 主動(dòng)與各區(qū)域油田公司有關(guān)部門進(jìn)行及時(shí)溝通協(xié)調(diào)， 提高結(jié)算速度， 加快資金回收。對(duì)于社會(huì)市場(chǎng)收入比重較高、結(jié)算困難、資金回籠慢、歷史遺留應(yīng)收款項(xiàng)金額大的單位，要成立專門的清欠機(jī)構(gòu)，落實(shí)清欠責(zé)任，建立欠款回收的獎(jiǎng)懲制度。 指揮部對(duì)

11、各單位的貨款回收將納入到年度整體考核之中。 四是加強(qiáng)海外資金的管理。 隨著集團(tuán)公司海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司正在制定海外資金管理辦法， 我們要充分利用集團(tuán)公司海外資金管理資源， 積極爭取集團(tuán)公司的支持， 依托集團(tuán)公司把海外資金納入統(tǒng)一管理。 同時(shí)進(jìn)一步完善海外資金的授權(quán)審批制度，實(shí)現(xiàn)海外資金的高效、安全運(yùn)行。(三) 不斷強(qiáng)化成本管理與控制。一是持續(xù)開展增收節(jié)支活動(dòng)。進(jìn)一步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，夯實(shí)基礎(chǔ)，建立增收節(jié)支的長效機(jī)制，培養(yǎng)和營造全員過緊日子的思想和氛圍。 二是鎖定市場(chǎng)目標(biāo)成本， 推行目標(biāo)成本責(zé)任制。不斷完善成本管理辦法及工作制度， 確定并層層分解落實(shí)目標(biāo)成本，實(shí)行單機(jī)、單井、單項(xiàng)目成本核算，加大成本考核獎(jiǎng)懲力度。三是加大科技投入，采用新