人力資源選聘

1、第4章人力資源選聘人力資源選聘是為了保證組織對人力資源的需求， 為空缺的職位或職務選擇配備具有最適合技能的相對穩(wěn)定的人才的過程。 它通常需要經歷確定人力資源選聘依據、組織選聘隊伍、 人力資源招聘、 人力資源甄選、 人力資源配置 5 個環(huán)節(jié)。在人力資源市場化配置和競爭條件下， 人力資源選聘已成為組織運轉過程中經常性的工作：在組織規(guī)模的擴大或收縮、 組織經營戰(zhàn)略調整、 實施繼任人計劃以及員工內部調配、晉升、離職、退休，甚至在每年的績效考核后，都會出現人力資源選聘的需要。 人力資源選聘是實現組織戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)， 是人力資源管理工作的起點。 本章將對人力資源選聘的流程、 技術及風險的控制做較為

2、深入的研究。4.1人力資源選聘的依據人力資源選聘的數量依據，是組織利用人力資源預測所得信息制定的人力資源需求計劃； 人力資源選聘的質量依據， 是前述工作分析的成果職務說明書和人力資源素質模型。人力資源需求預測人力資源需求預測所要達到的目的是，組織在什么時候、什么職位需要多少數量的人員補充。 因此，需求預測可以從兩個方面切入： 一是綜合考慮對組織人員需求的影響因素，二是選擇合適的分析方法。影響組織人員需求的主要因素組織的戰(zhàn)略調整。 組織的戰(zhàn)略調整通?；谑袌鲎兓徒M織的競爭實力。當市場需求大幅度增加（減少）時，組織可能考慮擴大（縮減）生產經營規(guī)模而增加（減少）員工；如果組織變單一經營戰(zhàn)略為多角經

3、營戰(zhàn)略，就需要增加新產品領域的有關人才；反之，則可能只保留具有競爭優(yōu)勢的項目，放棄其他項目，其結果則是增加優(yōu)勢項目的人員需求和分流其他項目的人員。與組織經營相關的技術變化和管理措施的調整。采用技術領先戰(zhàn)略的組織對技術更新十分敏感， 一種新技術的出現， 必然會淘汰一部分無法掌握新技術的員工，他們的職位空缺就需要有合適的人來填補；當組織變革某些管理措施時，也會出現人事異動。例如，實施末位淘汰制、競爭上崗制、崗位輪換制等等。員工的質量與性質。大部分組織都對地位、層次不同的員工給予差別待遇。對掌握稀缺技術的核心員工，組織會“因人設崗” ，甚至配備一套班子和設備來滿足他們的創(chuàng)造性需要， 這是從長遠角度考

4、慮組織的持續(xù)發(fā)展。 對市場供應量充足的通用型人才、輔助性人才，組織通常要求“競爭上崗、按需錄用” 。另外，素質較低的員工，如果不能適應組織的各種變革，就會被淘汰出局。員工的流動比率。人力資源市場化配置，決定了組織與員工之間的雙向選擇關系。員工的流動有流出和流入， 還有在組織內部的部門之間和職位之間的流動。就某一職位而言，如果任職者流出，就應該考慮輸入接替者。組織各部門人力資源現狀。組織各部門的人力資源配備，會隨著情況的變化產生某種程度的不合理。例如，某部門工作原是手工操作， 6 名員工較為合理，后改為計算機操作， 于是有 3 名員工成為富余， 應該安置到其他職位。 或者，該部門增加了售后服務的

5、任務， 而人員卻沒有相應增加， 短期內其他員工可兼任，但長期以往就會影響正常業(yè)務，應該盡快補充執(zhí)行售后服務職責的員工。人力資源需求預測技術趨勢分析，是通過分析組織近 5 年的人力資源需求趨勢，來預測未來人員需求量的技術。 例如，將近 5 年組織在各年末的員工人數按時間順序排列， 可判斷組織對員工的需求數量是增加還是減少的趨勢。 如果推斷組織在近期內仍按此趨勢發(fā)展，還可通過計算各年度的人力資源增長速度， 來預測具體的需求數量。趨勢分析法非常簡單， 用于初步預測有較大價值。 但實際情況是， 組織對人力資源的未來需求很少依據過去的狀況確定，而主要受未來變化因素的影響。比率分析，是通過導致人力資源增減

6、的原因（如銷售量）與員工人數的比率，來預測未來對員工的需求。 如果在過去的 3 年中，組織銷售量與員工人數的平均比率是 4000/1 ，當本年度的計劃銷售量為 80000 時，則需要員工 20 名。另外，還可用同樣的方法，計算管理人員人數、文秘人員人數等等。比率分析也是基于過去的數據，因此還要考慮未來可能發(fā)生的變化。散點分析，是一種通過確定組織的業(yè)務活動量與人員數量是否相關來預測組織未來人員需求的技術。 散點分析需要一些調查數據。 例如，一所擁有 12000 名學生的高校希望預測對后勤服務人員人數的需求， 可以先與 5-6 所不同規(guī)模的同類高校聯系， 了解他們的學生人數和后勤服務人數。 如果學

7、生人數與后勤服務人數這兩種因素是相關的關系，則利用上述數據描繪的點會集中于某條直線附近，并且與該直線的距離最小。 這樣，該?？梢詮膱D上得知自己所需的后勤服務人數約為 210 名（見圖 4-1 ）。管理人員判斷。任何預測手段所得的結果，都需要經過管理人員判斷是否合理。人力資源部門可以召集主管高層、部門負責人和有關專家， 通過分析組織戰(zhàn)略調整、 實施新的管理措施、 技術變革導致的生產率提高、競爭激烈程度導致業(yè)績增加的困難以及可用于支付人力資源薪酬的資金等要素，對預測結果進行修正。有條件的組織，還可建立計算機化預測系統(tǒng)用于人力資源預測。圖 4-1 學校規(guī)模與后勤服務人員之間的關系后勤學校規(guī)模后勤服務

8、人員數人數?4000140210180?6000150150? ?70001601209000180906013000220304000800012000學校規(guī)模獲取組織人員需求信息的途徑組織各部門的人力資源需求申請表。需求申請表由人員需求部門填寫，內容涵蓋了部門名稱、新增職位、需求原因、需求性質（長期或臨時） 、需要時間、所任職位、任職資格、主要工作職責、技能或培訓要求等等。組織結構圖及職位調配卡。組織結構圖清晰地表明組織的職位分布，職位調配卡則提供內部員工流動的信息。組織戰(zhàn)略或管理措施調整分析。即采用預測技術對由于組織戰(zhàn)略或管理措施調整而導致的業(yè)務量、機構和職位的變化進行分析，得出人員需求

9、信息。人力資源流出、流入率分析。員工錄用或離職時，都要到人力資源部辦理相關手續(xù)，該項信息可通過錄用或離職記錄計算。組織的職務說明書或員工素質模型，可提供關于人員需求職位的信息以及所需人員的質量信息。通過上述步驟，可獲得組織所需人力資源總量、需增加（減少）的數量以及哪些職位需要增加 （減少）何種素質或任職資格的人力資源數量等數據， 這些數據可用表格的形式列明。內部人員供給預測內部人員供給預測的目的，是明確組織現有的空缺職位有多少可以由內部員工來填補。在實際工作中， 如果不是由于象需要增加大量的新人來調整人員結構等特殊原因， 組織通常會優(yōu)先考慮安排內部員工到空缺職位任職。這樣做有利于增強員工對組織

10、的信任感和工作的動力， 還能減少由于新任職者不熟悉組織文化、行事風格和工作流程所帶來的麻煩或損失。內部人員供給預測需要掌握內部候選人的一些素質和績效信息。這些信息可以通過多條途徑獲取。員工基本情況表。在錄用員工時，人力資源部門會要求員工填寫基本情況表并存檔。這些信息包括員工的姓名、年齡、特長、教育背景、工作經歷等資料。當員工更換工作職位或晉升時，人力資源部還會將變動的情況增補進去。員工考核表。每年度對員工進行的績效考核，都會對員工的能力、經驗、培訓、表現和績效有一個較為詳細的評價。人力資源儲備記錄卡。是一種綜合了員工各種重要信息的記錄卡，由員工填寫。主要內容為： 員工的姓名、 服務部門、工作地

11、點、錄用日期、出生年月、婚姻狀況、受教育程度及經歷、培訓的項目、所學的課程和時間、個人興趣、職業(yè)發(fā)展方向、希望什么培訓、對自己的能力評價、還能完成何種工作任務、參加了什么社團及在社團中擔任何種職務、 有何技能及技能證書、 有否其他重要的工作經驗、經歷（如參軍的經歷）等等。管理人員配置圖。它常常結合管理人員繼任計劃來繪制，是組織結構圖的擴展。它非常清楚地標明每一管理職位的繼任人（候選人）的工作績效、提升潛力及是否需要培訓的情況（見圖 4-2 ）。圖 4-2 管理人員配置圖總裁生產副總裁營銷副總裁財務副總裁李 明60李流水59陳四慧60陳清清47王 平47吳 天46張良三45劉宏文42王林林44家

12、用空調經理陳小林47工業(yè)用空調經理林寧45楊 經36曾俊輝38伍國興30湯文華35當前績效：優(yōu)秀提升潛力：可以提升滿意需要培訓需要改善有問題計算機信息系統(tǒng)。一些規(guī)模較大的組織，還采用計算機信息系統(tǒng)來管理員工信息。市場上有許多這類的計算機軟件出售。 采用計算機信息系統(tǒng)管理， 首先要請員工將組織所需要的信息填寫在一張表上， 然后由專人錄入。 當組織某個職位空缺時， 只要輸入空缺職位對員工的素質要求， 計算機就能自動搜索， 提供合格候選人名單。這樣，決策者只要在這些合格候選人中挑選就可以了。計算機信息系統(tǒng)內所需的信息，通常由下列基本部分組成：工作經驗代碼，是用于描述組織內各種工作經驗代號、 名稱和代

13、碼，它用簡單的符號表示員工現在、過去及將來可能從事的工作。 產品知識，是員工對組織產品或服務的熟悉程度。行業(yè)經驗代碼，用于描述員工在某行業(yè)工作時間的符號。正規(guī)教育，指接受中等教育以后所參加教育機構名稱、學習領域、學位、畢業(yè)時間。培訓課程，員工在組織內接受的培訓。 外語水平，包括母語及對某種外語的運用水平。 遷移局限，反映員工愿意被調往何種地方。職業(yè)興趣，員工想做什么工作，并排明優(yōu)先順序，還應該有標明這些工作任職資格的代碼。 工作績效及評價， 對員工在各個職位的各個方面表現的總體評價， 應該及時更新。 從市場上購買的人力資源信息管理系統(tǒng)中， 就包括了較為全面的信息要素， 通常有近 100 種之多

14、，組織可以選用。外部人員供給預測當組織內部沒有足夠的候選人，或者由于某種特殊原因，組織需要向外部招聘員工時，就需要對外部人員供給進行預測。其目的是招聘到盡可能優(yōu)秀的員工，并為他們確定合理的薪酬。外部人員供給預測，需要對總體經濟狀況、當地經濟狀況、地方勞動力市場供求狀況以及職業(yè)市場狀況進行分析。總體經濟狀況指國家總的經濟狀況。如果國家正處于經濟高速發(fā)展時期，對勞動力需求會增加，反之則會減少；如果國家經濟不景氣，失業(yè)率越高，勞動力供應就越多。當地經濟狀況。國家各地區(qū)的經濟發(fā)展是不平衡的，通常經濟發(fā)達地區(qū)對高素質員工有更大的吸引力。 處于經濟欠發(fā)達地區(qū)的組織， 招聘高素質員工的困難就要大一些，所支付

15、的招聘成本也要高一些。地方勞動力市場供求狀況。雖然勞動力會流動，但并不是所有的勞動力都能夠把握各地的勞動力供求關系， 他們通常會憑感覺去某地就業(yè)， 有許多人還由于各種原因愿意在本地工作。 在一個國家內， 部分地區(qū)勞動力不足， 另一部分地區(qū)勞動力過剩的情況經常出現。組織需要準確把握本地勞動力市場的供求情況。職業(yè)市場狀況。通常市場中不同職業(yè)的勞動力供求關系存在差異，在同一市場中，一種職業(yè)的勞動力緊缺而另一種職業(yè)的勞動力剩余是常有的事情。 組織應該特別關注本組織準備招聘的特定職業(yè)及其潛在候選人的供求情況。外部人員供給預測的信息來源，主要是勞動力市場發(fā)布的信息、國家主管部門的網站及報紙雜志上刊登的分析

16、信息、 進入組織網站的求職信息， 還可查閱各類學校相關專業(yè)畢業(yè)生的數量、派人參加招聘會也可獲得大量信息。人力資源需求計劃人力資源需求計劃是人力資源規(guī)劃的重要組成部分。它要求既具有外部一致性，也具有內部一致性。 外部一致性指人力資源需求計劃應當與組織的整體戰(zhàn)略相配合，內部一致性要求人力資源需求計劃與其他人力資源管理功能，如招聘、培訓、配置、薪酬等相一致。在掌握了人力資源的供需狀況后，再根據組織的人力資源總規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、職務編制計劃和人員配置計劃的有關數據，就可以編制人力資源需求計劃了。其內容包括需要增加的職務、空缺職務的名稱、需求的人員數量、對人員的素質要求、希望到崗時間、人員配置來源等項

17、目。4.2 人力資源招聘人力資源招聘，需要解決由誰招聘、招聘策略、招聘渠道、招聘過程的組織等問題。制定招聘計劃招聘計劃的主要內容：人員需求清單，包括需要招聘的職務名稱、 人數、任職資格要求等；招聘組織構成，如招聘小組成員的姓名、職務、職責等；招聘策略（范圍、渠道、時機與政策） ；招聘宣傳的方式與時機；招聘流程；應聘者考核方案（考核方式、場所、時間、主持者和題目設計者等）、招聘工作時間表；招聘費用預算；招聘廣告樣稿；新員工到崗時間等等。招聘政策要有吸引力。與競爭對手相比，在經濟待遇、 學習機會，或者是工作環(huán)境、福利設施， 或者是晉升和職業(yè)發(fā)展的機會等方面，至少要有一方面讓應聘者心動，才能招聘到組

18、織希望的人才。是內部招聘還是外部招聘。 招聘渠道的選擇直接關系到招聘宣傳、 流程、預算和組織招聘的程序。 內部招聘的好處是組織對候選人的能力有清晰的認識、 候選人也了解工作要求、 有利于鼓舞士氣和增強凝聚力、 招聘成本低；但存在 “近親繁殖”、容易形成小團體、需要準確而有效的評估系統(tǒng)以及可能造成不公平引發(fā)內部矛盾等缺陷。 外部招聘的優(yōu)越性是有更多的人才選擇機會、給組織輸入新的技能和創(chuàng)意、避免循私舞弊、激發(fā)員工競爭力；但也存在較大的招募風險、需要較長期的培訓與適應、 影響團隊合作效率、 招聘成本較高、 影響老員工士氣等不足。組織通常會采用內外招聘相結合的方式，對于需要相對穩(wěn)定的中層以內部提升為主

19、，而需要引入新的管理風格和技術時，更傾向于從外部招聘高層和核心技術人員，一般員工則先對內，后對外。組建招聘隊伍招聘隊伍應該由用人部門負責人、人力資源部門聯合組建。招聘隊伍人員構成視當次招聘需要確定。 如果需要招聘的是中、 高層管理人員， 招聘隊伍的層次也要相應高一些。同時，還應該確定招聘負責人，并將招聘職責分配到人。招聘人員是組織最早與應聘者接觸的人，代表著組織的形象和管理水平，招聘人員的職業(yè)素養(yǎng)和行為方式， 對應聘者選擇就業(yè)單位的決策影響很大。 特別是在面對面的招聘活動中， 招聘人員的行為、 態(tài)度將直接影響到應聘者對組織文化的興趣與認同程度。 因此，在進行招聘之前，應該對招聘人員進行必要的培

20、訓。招聘人員應具備的勝任特征為：熱情，公正，文明，有良好的職業(yè)道德；知識面廣，有較高水平的專業(yè)知識與技能；溝通協調能力、觀察能力強，掌握招聘技巧；工作負責、有條理、高效率，反饋及時。為了避免由于招聘人員工作或態(tài)度問題誤導應聘者，招聘的時候盡可能采用團隊方式，以便實現招聘人員之間的知識、 能力互補，避免循私情和招聘失誤。 內部招聘公平公正的內部招聘建立在職位（工作）公告制度、內部晉升制度、職位輪換制度和員工素質評價制度的基礎上。職位公告制度，是通過發(fā)布職位公告的途徑，將組織內空缺職位、工作職責、對員工素質的要求以及申請程序公告于眾，為組織中所有符合條件的員工提供平等競爭機會的制度。 但是，職位公

21、告制度不能滿足管理者想由自己挑選管理候選人或接班人的愿望。 有些組織便利用 “人事記錄” 或計算機管理系統(tǒng)來發(fā)現和審查候選人。這些記錄可以顯示，哪些人的現任職位低于其教育或技能水平，哪些人有進一步接受培訓的潛力， 哪些人已經具備了從事現有空缺職位的背景要求。內部晉升制度，是增強員工敬業(yè)精神和忠誠度的重要途徑。晉升制度要解釋：以什么作為晉升的依據、 如何衡量候選人的素質和能力、 晉升過程正規(guī)化還是非正規(guī)化。以能力為晉升依據是組織提拔員工的一個趨勢， 但員工的績效不僅取決于能力，還受經驗的制約。另外，如果在員工的聘用合同中有類似于“同等能力條件下應優(yōu)先考慮較高資歷員工” 的條款，則組織需要考慮將能

22、力與資歷相結合作為晉升依據。 用候選人過去的績效衡量其素質和能力有一定的風險， 過去的績效只能說明他的素質和能力適應原職位要求， 而不能說明一定適應未來職位的要求。組織必須制定一些有效的程序來預測候選人未來的工作績效。 為晉升設置一套正規(guī)的程序， 能夠保證在出現空缺職位時， 組織內所有的合格候選人都會被考慮到；而且在員工心目中， 晉升變成了與工作績效緊密相連的獎勵， 具有非常大的激勵作用。職位輪換制度。職位輪換對于員工而言，有利于豐富工作內容，從事更符合自己興趣的工作，能擴展知識面和社會接觸面，能夠為個人提供在工作時間、工作地點等方面的便利。 對于組織而言， 職位輪換有利于讓員工呆在更適合的職

23、位上，提供從人員富余部門向人員短缺部門調動勞動力的方便， 有利于全方位培養(yǎng)人才，還有在扁平化組織中， 為那些無法晉升的員工實現工作多樣化和自我成長提供機會。 因此，參與職位輪換的員工， 可以享受與其他員工同樣的競爭空缺職位的權利。員工素質評價制度。為了公平公正地對員工做出評價，素質評價應該貫穿于員工整個工作過程，涵蓋日常工作考核、業(yè)務晉級考核、績效考核、年度評價等環(huán)節(jié)，每次考核都應該形成書面評價材料。 每年度結束， 將考核情況要點輸入計算機系統(tǒng)或載入人事記錄。 當員工競爭空缺職位時， 綜合考慮員工歷年的考核評價結論和針對該職位競聘考核結論， 最后確定出合適的任職人選。 員工素質評價制度，可幫助

24、組織將那些行為和績效都保持一貫優(yōu)秀的員工選拔上來， 避免招聘風險和鼓勵員工持續(xù)地努力。內部招聘的工作流程是：根據職位和人員需求清單，發(fā)布工作公告；接受員工申請，進行初步篩選（將不符合職位任職資格的申請人篩選出去） ；選拔測試，可視具體情況確定測試的程序和方式；總結測試結果，擬定準任職者，報主管部門審批；如果是管理職位， 最好將準任職者的名單和情況與擬任職位的直接上級交換意見， 取得認可； 任職者名單及基本情況公示，公示期內如果員工有不同意見或看法， 可向人力資源部門提出； 公示期內若無異議， 則通知任職者辦理老職位的卸任和新職位上任的手續(xù)與交接。外部招聘如果需要外部招聘，在招聘計劃的規(guī)范下，應

25、該做好下列工作：建立求職者人才庫。求職的人越多，則組織選擇的余地就越大。有的組織采用“招募篩選金字塔”來幫助他們確定需要的求職者數量。圖 4-3 招募篩選金字塔50新錄用的員工100接到錄用通知者（2:1 ）150實際接受面試者（3:2 ）200接到面試通知者（4:3 ）1200招募所引來的求職者（ 6:1 ）圖 4-3 顯示了一些經驗數據：組織需錄用 50 名員工，應該向 100 名求職者發(fā)放錄用通知， 因為總有約一半的人由于各種原因不會來就職。 為了防止來就職的人超過 50 人，可先發(fā) 50 人的錄用通知，如果來了 30 人，則再發(fā) 20 人的通知 。通常組織錄用的人為接受面試人數的 2/

26、3 ，來參加面試者約為接到面試通知 3/4 ，組織一般會從 6 名求職者中選擇 1 名通知面試。按此比例算來，實際接受面試者為 150 人，接到面試通知者為 200 人，而最初則需要招募 1200 人。為了吸引這么多的求職者，組織需要十分重視招聘宣傳。組織招聘宣傳。 招聘宣傳有多種方式： 如通過電視、 報紙等新聞媒體發(fā)布招聘廣告、組織人員散發(fā)招聘宣傳資料、 請有關中介機構進行宣傳、 發(fā)動在職員工進行宣傳等等。 但最根本的，就是要編寫一份有吸引力的招聘廣告或招聘宣傳資料。廣告設計的 AIDA 原則。即注意（ Attention ）興趣 (Interest) 愿望 (Desire) 行動 (Act

27、ion) 。能引起應聘者注意的廣告在形式、 內容、版面設計方面都應該與眾不同。 例如，版面設計應該保留一定的空白區(qū)域而不是與其他廣告擠在一起。 要仔細分析求職者群體， 找出他們最感興趣的方面。知識型員工較為重視職業(yè)發(fā)展，在廣告中闡明“工作的挑戰(zhàn)性”就可能引起他們的興趣。廣告還要求能夠激發(fā)求職者申請工作的愿望， 可通過強調工作對求職者本人的意義和好處來達到目的。 最后，廣告的語言和內容要具備一定的煽動性， 鼓勵求職者馬上行動。招聘廣告的主要內容應包括： 標題，能簡明清楚地表達招聘的主題； 組織簡介，含組織的全稱、規(guī)模、主要產品、特色等；招聘職位名稱、任職資格、工作職責、工作地點、工作條件等；組織

28、的人事政策，如新酬政策、福利政策、培訓政策、社會保障政策等；聯系方式，即組織的地址、聯系電話、傳真、電子郵件地址、聯系人。為達到招聘宣傳的良好效果，應注意下列事項：招聘宣傳資料一定要真實、簡潔，宣傳資料中承諾的事項必須能夠兌現。要符合政府的法律法規(guī)。例如，不得有歧視性內容、 印刷資料不得亂貼亂掛等等。要設專門的接待員， 熱情接待上門了解情況的應聘者， 或者詳細回答應聘者的電話詢問。還應該備有印刷宣傳資料以供索取。多條渠道吸引求職者。 人才招聘可以通過廣告、 招聘洽談會、 就業(yè)服務機構、校園招聘、網上招聘、員工推薦等渠道招募應聘者。廣告。廣告是組織招聘人才的最重要形式之一。通過廣告渠道來招聘人才

29、，有兩個關鍵點：一是選擇適當的廣告媒體。所謂適當，指媒體的層次、影響力、相關內容的集中度、受眾、播送時間和地域、廣告形式、廣告費用等均應適當。要選擇應聘者經常接觸的媒體。 招聘專業(yè)人員， 可選擇該專業(yè)的報紙和雜志、 電視專題。需要有較多解釋的廣告， 可選擇報紙、雜志。要求是廣告信息傳播到位，廣告費用盡可能節(jié)約。二是廣告的設計具有吸引力，廣告內容真實、合法，不打虛假廣告，不開“空頭支票” 。人才交流會。人才管理機構和人才交流中心等機構舉辦的人才交流會，讓招聘單位和應聘者面對面地對話， 增進雙方的相互了解， 也有利于提高招聘效率。但是，應聘者到位率較低，且很難招到高級的、緊俏的專業(yè)人才。但不失為組

30、織獲取人才信息的有效渠道。 參加人才交流會需把握： 隊伍要精干， 即招聘人員要具備較高水平的專業(yè)能力、判斷能力、表達能力和勸服能力。準備要充分，要事先準備好招聘需要的各類表格、 宣傳資料，布置好有吸引力的展臺。 流程要清楚，并在醒目位置公布。 善待應聘者資料， 收集到的求職申請書等， 應該分門別類妥善保存，回單位后錄入人才信息庫， 或分發(fā)給用人部門考察， 千萬不能扔得到處都是。重視與應聘者的聯系， 要熱情接待來組織考察的應聘者， 及時主動與符合招聘條件的應聘者聯系。校園招聘，同時滿足了學校推薦學生就業(yè)和用人單位招聘人才的需要。 且學生人數多，潛力大，可塑性強，專業(yè)全面，是組織集中招收高素質人才

31、的有效渠道。校園招聘的注意點有三：一是吸引優(yōu)秀人才的注意力，辦法有資助獎學金、助學金、組織學術活動和校園宣傳； 二是派出優(yōu)秀的招聘者， 大學生們往往通過招聘者的言行來判斷組織的發(fā)展前景； 三是把握時機， 一般學生畢業(yè)前一學期就開始找工作， 此時就應該發(fā)布招聘信息了， 對于組織需要的優(yōu)秀學生， 可邀請其到組織實習，或簽訂意向性合同，學生離校時，協助他們辦理分配和接收手續(xù)，以保證其按時上崗。網上招聘。隨著計算機應用的普及， 通過互聯網發(fā)布信息、 招聘人才，已逐步發(fā)展起來，成為近年來時興的招聘方式。網上招聘的優(yōu)點是：費用低、覆蓋面廣、時間周期長、聯系快捷方便。但網上信息太多，篩選困難，且真假難辯。據

32、美國一家咨詢公司公布的一項追綜調查報告， 財富 500 強中使用網上招聘的公司已達 88%，甚至有網絡消息稱，北京高校畢業(yè)生就業(yè)信息網最高日點擊率已達 200 多萬人次，網上招聘已成當今人才市場一大熱點。員工推薦。員工推薦對招聘專業(yè)人才較為有效。實際上這種方式的推薦人不限于員工，員工的朋友、 合作伙伴等也可參與推薦。許多組織設置了員工推薦優(yōu)秀人才的獎勵制度，鼓勵員工推薦。優(yōu)點是對應聘人較為了解，招聘成本低，可靠性高。但也容易形成小團體。美國微軟公司，約有40%的員工來自員工推薦。就業(yè)服務機構。即通過付費的方式， 借助人才交流中心、 職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務中心、 獵頭公司等各種就業(yè)服務機構來

33、招聘人才。 特別是那些高級管理人才和尖端技術人才， 通過獵頭公司來招聘較為有效。 我國北京、上海和沿海地區(qū)的獵頭公司已十分活躍。獵頭公司的業(yè)務有二，一是為組織搜尋特定人才，二是為各類高級人才尋找工作。通過獵頭公司招聘的人才，素質高，能力強，但付費高（一般為被獵取人才年薪的 30%左右），風險也大。如果需要獵頭公司招聘核心人才， 關鍵環(huán)節(jié)有： 向獵頭公司詳細闡明人才需求的相關信息 （如工作描述），或者在合同中用文字明確；選擇信譽好、較穩(wěn)定的獵頭公司，通過多條途徑了解他們服務的效果； 要求會見獵頭公司中負責為本組織招聘人才的人， 審核他的能力（知識面、市場運作經驗、 廣泛的人際網絡、 熟悉人事政策

34、、 法律法規(guī)、良好的職業(yè)道德）；事先確定服務費用和支付方式。還有一些其他渠道可以選擇。 如提供臨時人員的就業(yè)服務機構、 隨機求職者、退休人員、兼職者。國外還有職業(yè)安置登記公司，專門搜集求職者的有關信息，然后錄入計算機數據庫， 為各招聘單位提供求職人員信息服務。 希望上網的求職者和招聘者，只要付少量的費用， 就可以將自己的信息列入網絡或者查詢需要的信息。精心組織招聘過程。招聘過程實際上是應聘者對組織的管理水平的考核過程，關系到組織的形象和聲譽，絲毫不能馬虎，也不允許出現任何差錯。熱情接待、周到服務。要準備好專門的接待室， 其布置和氣氛最好能表現出組織文化和嚴謹的管理風格；應安排專人負責接待，接待

35、員態(tài)度要熱情、和藹、細心，為應聘者提供最滿意的服務。接待工作的主要內容為：提供有關資料，解答求職咨詢；請應聘人員填寫應聘人員登記表 ，收回分類保存；收集應聘人員的簡歷、各種證件的復印件；驗證應聘人員的有關證件。認真分析，慎重確定參加測試的人選。 由人力資源部負責整理所有應聘人員資料和信息， 并提供給各用人部門。 用人部門仔細分析應聘人員信息， 對照空缺職位的任職資格和素質要求， 對應聘人員進行初步篩選， 確定參加測試人選， 并將結果返還給人力資源部。人力資源部填寫測試通知 ，并通知被選中的應聘者。對人才進行測試和選拔。人才的測試一般分為初試和復試，測試方法后述。人力資源部要布置好測試場所， 整

36、理并打印測試所需資料， 組織好測試的具體工作，如安排測試程序、確定測試人員并進行培訓等等。測試結束后，還要與用人部門一起綜合分析測試資料，選拔適合的人才。4.3 人力資源甄選在人力資源選聘過程中，甄選是一個非常重要的環(huán)節(jié)。高素質的員工隊伍、高水平的業(yè)績以及組織的高速發(fā)展，均始于人力資源甄選。人力資源甄選是組織通過一定的技術或工具，對應聘者進行區(qū)分和評估，選擇符合組織職位要求的應聘者的過程。它通常要達到三個要求： 一是被選中的員工具有的知識、技能及身體素質符合職位的要求；二是其個性、品質、心理健康狀況和職業(yè)道德與組織價值觀一致；三是薪酬標準與職位價值相匹配。即為組織招聘到“適合”的員工。為此要考

37、慮三個問題，一是甄選的標準，二是甄選的技術，三是甄選的效果。其中，甄選的標準即前述任職資格或素質模型，在此不贅述。人力資源甄選技術各組織往往根據自身的特點，采用各具千秋的人才測試和選拔方法。盡管這些方法在程序、細節(jié)、內容方面有差異， 但還是可以將它們歸納為幾種主要類型，即簡歷篩選、證件檢驗、筆試、面試、心理測試、行為測試、情景模擬測試、背景調查等。簡歷篩選。一般分兩步走。首先將那些不符合基本職位要求的簡歷去掉，再仔細閱讀合格者的簡歷， 注意從下列方面判斷： 簡歷的結構樣式是否美觀， 它反映了求職者的基本素質和審美觀；是否包含與職位一致的職業(yè)目標，以及有否該方面的工作成果，這表明應聘者的職業(yè)穩(wěn)定

38、性和思維習慣（從長遠考慮）；是否對某些方面有過多的介紹， 要么應聘者在這方面確實較其他人優(yōu)越，要么他想掩蓋什么弱點， 如過多地介紹學歷， 可能沒什么工作經驗； 簡歷中的內容有無矛盾的地方，能否互相印證。閱讀簡歷要記錄要點，并將簡歷中特別的、有疑問的內容做出標注。最后，將簡歷分成拒絕、基本、重點三大類別分別存放，為后續(xù)工作提供方便。證件檢驗。對那些通過簡歷篩選環(huán)節(jié)的應聘者，應該檢驗其證件的合法性和有效性。目前，證件檢驗的條件已經越來越完善。 學歷證書、職業(yè)資格證書、英語等級證書以及計算機等級證書等等，都可上網查詢。但現在各類證書太多，要求招聘者準確識別確有困難。 組織可從中選擇與空缺職位相關的主

39、要證書進行驗證和查詢，其余證書僅為參考。筆試。筆試通常用于初試。 可以請應聘者親筆填寫一份表格， 或者回答一份試卷，來測試應聘者的知識、能力，了解應聘者的興趣、愛好。筆試能較為全面地獲得應聘者的資料， 特別適合評價應聘者的文化知識、 表達能力、寫作能力、推理能力、計算能力、理解速度和記憶能力等一般知識和能力。 專業(yè)的理論知識也適合采用筆試測試。另外，筆試還在心理測試、行為測試中作為輔助手段。筆試測試結果通過分析應聘者填寫的表格內容或試卷答案得出。有時還可分析應聘者的字跡來預測應聘者的潛力、能力及未來的業(yè)績 （即筆跡學的運用）。這種方法在法國、瑞士、德國、比利時、意大利等國應用較為普遍。面試，是

40、招聘人員與應聘者的直接交談， 來觀察、了解應聘者是否符合錄用標準的測試方法。 面試是目前招聘中運用最廣的測試方式。 面試可以對應聘者綜合素質進行細致地觀察和考核， 從中獲得許多信息： 儀表風度與精神狀態(tài)、 專業(yè)知識與特長、工作經驗、責任心、進取心、忠誠感、求職動機、興趣、愛好與性格特征、溝通能力、分析判斷能力、表達能力、創(chuàng)造力與發(fā)展?jié)摿Φ鹊?。特別是招聘核心員工，面試是必不可少的步驟。 但面試容易受測試者心理狀態(tài)的影響，對他們的素質要求較高， 還受時間等條件的限制。 因此，面試被較多地用于復試和小規(guī)模測試。面試的種類很多， 有一對一的單獨面試， 也有多對一的綜合面試； 有準備了固定面試提綱的結構

41、化面試， 也有靈活開放的非結構性面試； 還有要應聘者解決實際問題的“情景面試”以及根據應聘者的特定優(yōu)點，確定他們負責的項目，了解其采取何種行動及行動后果的“能力面試” 和行為描述面試等等。面試的次數可視具體情況來定，招聘一般員工， 1-2 次即可，但招聘核心員工，則可能需要一系列面試。面試的流程通常有3 個環(huán)節(jié)。一是面試準備，準備好安靜的面試場所（包括候測室和面試室），擬定面試提綱或安排，準備好測試表等文檔資料，提前發(fā)出面試通知。二是面試過程，安排專人接待、引導應聘者入場；宣布面試紀律和規(guī)則；實施面試并填寫測試表，測試表內容包括應聘者的姓名、應聘來源、面試地點、面試考核的重點內容與考核要素、面

42、試評價的標準與等級、 測試人簽字和日期。面試過程中要尊崇面試禮儀，控制面試局面，講究面試技巧，還要盡量避免測試者個人情緒和心理狀態(tài)對面試的影響，如偏見、第一印象、 對比效應和錄用壓力等，才能獲得有價值的信息。三是送應聘者退場，寫出面試結論或評語。評語應該對應聘者素質能力有較為細致的描述， 最后提出是否錄用和應聘者適合職位的建議。如果經過此輪面試仍無法做出是否錄用的判斷， 可再進行一次面試，或請相關人員參與面試程序。心理測試，是通過設計包含一系列標準化的反映人的某些心理特征指標的量表，對應聘者進行刺激， 通過應聘者的反應分析來判斷其智力水平、個性和行為特點的科學選擇方法。 它具有客觀性、 規(guī)范性

43、和可比較性等優(yōu)點， 在國外的人才選拔中得到較為廣泛的應用。 但心理測試需要專業(yè)的心理測試人員或機構來進行，才能達到客觀、規(guī)范、標準的要求。在人才招聘和選拔過程中， 可根據具體的需要選擇心理測試的類別。 這些測試主要有三大類： 第一類是能力測試， 用于測量一個人學習及能力傾向。 如智力測試（測試人的思維、學習和適應環(huán)境的能力） 、語言、記憶、數字和空間關系、反應速度和準確性、 歸納和理解能力測試等等。 第二類是人格測試， 用于測試人的氣質、性格、情感、態(tài)度、價值觀等方面的特征。人格對工作成就和效率影響非常大，特別是從事內外聯系較多的工作如管理、公關、銷售等，人格是否成熟或屬于哪種人格特質對績效影

44、響很大。 第三類為興趣測試， 用于了解一個人最感興趣并最可能從中得到滿足的工作是什么，它還能衡量一個人的潛在能力。心理測試三原則： 遵循嚴格的程序。 即從心理測試量表的設計， 測試儀器和場地的準備， 測試的實施和結果的評判等， 都必按照嚴格的程序來進行。 心理測試人員應該經過正規(guī)的心理測試專業(yè)培訓 , 必要時還應該請專家指導。保護應聘者的個人隱私。應聘者的各項能力、人格和興趣特征都屬于個人隱私范疇，非經應聘者同意， 不得公布其心理測試結果。 不是唯一標準。 心理測試結果只是對應聘者在心理特征方面的某些評定， 只是一種參考， 不能作為選拔人才的唯一的標準。除心理測試外，還可同時采用面試、筆試等其

45、他方法進行綜合考核。情景模擬測試， 在國外稱管理評價中心法， 是一種將應聘者集中置于某個模擬的“真實”環(huán)境中，讓他解決工作中的“真實”問題或者達成一個“真實”的目標，測試人員通過觀察應聘者的行為過程和達成的結果來鑒別其是否勝任擬任職位的方法。 情景模擬測試對于考核應聘者的實踐能力特別有效，但由于要設計特定的情景， 其考核內容非常具體和有針對性，設計和實施費用都比較高。 一般在選拔比較重要職位的人員時使用。情景模擬測試最常用的方法有三種。一是公文筐測試，即假定應聘者接替某個管理人員的工作， 在其文件簍或辦公桌上堆積著一大堆急需處理的文件，如信函、規(guī)章制度、報告、工作請示等等，要求應聘者在規(guī)定的時

46、間內（例如3個小時）處理完畢，并填寫行為理由問卷，說明自己這樣處理的理由。二是角色扮演，即給出一個真實的案例或情景， 請應聘者自行選擇自己在其中扮演的角色，并做好該角色應該承擔的工作。 三是無領導小組討論， 是把應聘者分成 4-8 人不等的小組，不指定負責人， 要求他們就某一與工作有關的問題如分配任務、 提拔干部等進行討論， 最后達成一致意見， 并以書面形式匯報， 每個組員都要在書面匯報上簽字表示同意。 測試員坐在討論室隔壁， 通過玻璃洞或電視屏幕觀察討論情形，還可在中途給討論小組發(fā)布一些有關議題變化的信息， 迫使他們不斷改變方案引起爭議。最后，測試員對應聘者的工作主動性、個人自信心、組織領導

47、能力、計劃能力、表達能力、決策能力、判斷能力、壓力負荷和人際交往能力、經營管理能力等方面進行綜合評價。 這三種方法可以選用一種， 也可以將應聘者置于一個封閉的環(huán)境中 2-4 天，利用上述方法進行分別測試。背景調查。如果是為誠信度要求很高的如財務、采購、高層中層管理職位招聘人才，或者為了證實其他測試中無法識別的應聘者的品質、價值觀及其描述的事件，可做背景調查。背景調查對象通常是應聘者的朋友、畢業(yè)學校及原任職單位的同事、部門主管或人事部門， 主要了解應聘者的工作表現、 團隊合作、個性特征、勝任程度、工作潛力、離職原因及有無違規(guī)違法記錄。背景調查需要打擾其他組織的人，要注意態(tài)度謙恭，充分考慮對方是否

48、方便，提問時只問具體事實，不問對應聘者的評價，并注意保密。盡可能多找?guī)讉€人調查以互相印證，調查時最好兩個人一組并做好記錄，確保調查的真實性。人力資源甄選的有效性人力資源甄選的有效性，有兩個評價指標：效度與信度。效度指的是測量的有效性或正確性。 在人力資源甄選中， 指證實測試與工作相關的證據。 也就是說，應聘者在測試中的表現是其后實際工作績效的有效預測因子。 如果測試的結果與工作績效不相關，則說明測試沒有效。信度則指測試的一致性和可靠性程度，即用同樣的測試或等值的測試對同一個人重復施測所得到結果的一致性 。測試的效度是信度的前提， 如果測試是無效的， 則信度再高也沒有用。 正常的信度與效度測評值

49、應該在 70 以上。人力資源甄選中常用效標效度和內容效度來檢測測試的有效性。效標效度通過測試分數（預測因子）與工作績效（效標）相關來證明測試是有效的。如果在測試中得分高的應聘者， 在實際中工作績效亦好， 說明測試有效性高； 如果測試中分數高的卻沒有好的績效表現， 說明測試效度低或無效。 內容效度指一項測試對工作內容的反映程度。 主要用于系統(tǒng)地檢查測量內容的適當性。 它通過下列程序進行：從對工作績效十分關鍵的工作行為角度來界定工作內容， 然后從中隨機挑選一些任務和工作行為作為測試中的行為樣本。 例如，打字員的關鍵工作行為有文字錄入、 制表等，如果選擇文字錄入作為打字員的代表性行為取樣， 則測試就

50、可能具有內容效度。 但是，內容效度實施起來有一定困難， 因為要證明測試中所執(zhí)行的任務實際上是在工作中執(zhí)行的任務的全面和隨機的樣本， 同時還要證明測試發(fā)生的環(huán)境是類似于實際工作環(huán)境的， 非常不容易。 因此，內容效度往往還需要效標效度的結果來佐證。測試的信度可用很多辦法來衡量。在不同的時間點對同一個人重復施測，兩次測量結果的比較稱為重測信度 （注意時間間隔不能太長， 否則就有太多的變化因素影響測試結果）；用等值的不同的測試工具（如兩份問卷）對同一個人施測，兩次測量所得分數的比較就是復本信度； 如果初測與復測的結果一致性達到70%以上，則該測試是可信或可靠的。檢測測試的效果有兩種做法， 一是同時驗證

51、法。即在招聘前，經過工作分析，制定員工素質模型后， 從中選擇關鍵的一組行為特征作為預測因子 （也可選擇幾組用于對照測試），用挑選的測試方法來對現任職員工施測，再將測試所得分數與現有員工的績效相比較， 如果分數高的員工績效也好， 則說明所選擇的預測因子和測試方法的效度高。 但是，現任職員工畢竟不能代表新的應聘者。 二是預測有效化法。 即用選定的測試方法和預測因子對應聘者施測， 而且對他們不再采取其他測試方式。 當他們參加工作以后， 再將他們的實際績效與測試分數相比較，這樣，就可確定這種測試能否用來預測他們隨后的工作績效。如果可行，即可在今后的招聘測試中使用。人力資源錄用通常組織會在人力資源管理的

52、某項制度中規(guī)定新員工的錄用權限。人力資源部對于普通基層員工的錄用有決定權。 但如果是錄用技術骨干、 中高層管理人員，則需要由用人部門、直接主管與人力資源部共同決策，重要的核心員工，還需要報高層審核批準。人力資源錄用決策，除了考慮測試結果外，還需要仔細分析一些細節(jié)問題：如簡歷做得好并不代表本人能力強， 求職者的個性特征與其所在部門或團隊的融合度，個人經歷對本人成長的影響， 特別關注能力超強者， 辨別欠缺忠誠感的應聘者。錄用通知。錄用名單確定后，由人力資源部（或者用人部門）向被錄用人發(fā)通知。通常是先發(fā)口頭通知， 了解他是否已被別的組織聘用， 是否仍然愿意來任職，再發(fā)錄取信。 通知時應充滿熱情， 必

53、要時還可以回憶面試過程的某些積極方面，以顯示組織的重視與誠意。 錄取信是正式文件， 規(guī)范的錄取信應包括的重要內容有：正式工作時間、職位頭銜、主要職責、工資、福利、接受錄用的有效時限、錄取信生效的條件。4.4 人力資源配置人力資源配置即將錄用的員工安置到合適職位的過程。新員工進入組織后的第一次職位安排， 稱為初次配置， 其后員工在組織內不同職位間的輪換、升職與降職，屬于再配置范疇。新員工配置 美 加里 德斯勒著， 劉昕、吳雯芳等譯， 人力資源管理 （第六版） M ，北京，中國人民大學出版社， 1999，p163。新員工進入組織，通常要經過一段時間的集中培訓。培訓的主要目的是讓員工掌握履行擬任職位

54、職責的技能、 灌輸組織文化， 塑造員工的價值觀， 熟悉組織環(huán)境和運作方式，使其盡快融入組織團隊，進入工作角色。在培訓中，還可進一步觀察員工的表現和能力，以便為其安排最適合其能力和個性的職位。研究發(fā)現，新員工獲得的第一份工作越富有挑戰(zhàn)性， 他們的工作就越有效率，越能成功，即使是到了五六年以后， 這種情況依然存在。 組織為新員工提供最富有挑戰(zhàn)性的起步性工作是幫助他們取得職業(yè)發(fā)展的最有力然而并不復雜的途徑之一。J.C. 彭尼公司的做法較有指導意義。 該公司常常將剛剛大學畢業(yè)的見習生安排去負責一個銷售分部的產品展示、 庫存管理、 顧客服務及人事工作， 同時布置一項為期八周的自我培訓。 在老師指導下， 他們會學習諸如 “一線主管人員的作用”等培訓手冊，邊干邊學。指導老師每周都會對他們的工作技巧進行評價，培訓結束前，還會得到由直接主管、老員工和指導老師給出的綜合評價。6 個月后，他們通常會被安排到新的能夠承擔