xx集團(tuán)蘇格蘭分部10年企業(yè)前景戰(zhàn)略制定的策劃案例

1、xx集團(tuán)蘇格蘭分部10年企業(yè)前景戰(zhàn)略制定的策劃案例應(yīng)  用：該策劃案可用于企業(yè)制定前景戰(zhàn)略方案時(shí)所采用，尤其適用于企業(yè)當(dāng)前問(wèn)題特征不突出，但對(duì)前景不明朗時(shí)所借鑒或采用。內(nèi)  容：    企業(yè)在制定前景戰(zhàn)略時(shí)常常會(huì)碰上三個(gè)問(wèn)題：一、缺乏前景指導(dǎo)，尤其是企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況良好，但企業(yè)高層有危機(jī)感，頭疼的是不知道如何了解未來(lái)，未來(lái)發(fā)生什么的時(shí)候直接影響到本企業(yè)的生存，如果發(fā)生，企業(yè)將如何應(yīng)變。歸結(jié)一句話：不知道危機(jī)從何來(lái)，就是企業(yè)最大的危機(jī)。二、在企業(yè)制定戰(zhàn)略過(guò)程中，常常從A點(diǎn)一直到了E點(diǎn)，跳過(guò)了B，C，D點(diǎn)，決策跨度往往過(guò)大，不容易使人信服

2、。三、企業(yè)戰(zhàn)略方向的制定人不是執(zhí)行人，制定者不是高層就是高級(jí)咨詢管理公司，中層不能完全參與制定過(guò)程中，致使制定戰(zhàn)略不能良好實(shí)施。那么如何在企業(yè)制定前景戰(zhàn)略時(shí)解決以上的問(wèn)題呢？我認(rèn)為任何戰(zhàn)略的制定是個(gè)思維的過(guò)程，但不是個(gè)人思維，而是企業(yè)思維。如何使企業(yè)思維呢？在如下的策劃案中，我結(jié)合現(xiàn)代商理，以企業(yè)3思維為策劃指導(dǎo)方案，較好的解決了企業(yè)在制定前景戰(zhàn)略時(shí)遇到的如上問(wèn)題。一、前景思維：給企業(yè)人員配備如果未來(lái)發(fā)生A，那么如何應(yīng)變，并做到B的遠(yuǎn)景思維，使企業(yè)向?qū)W習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。二、動(dòng)態(tài)邏輯思維：培養(yǎng)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)遵循AB,BC,CD,DE的思維模式,填充了跨度,為E點(diǎn)戰(zhàn)略決策提供了有力支持。三、互動(dòng)思維

3、：創(chuàng)造水平溝通渠道，制定參與方式，使參與者意識(shí)到即使在大家都非常熟悉的事情上，各自的見解都不盡相同，目的是使所有參與者了解到自己的思維缺陷，并使其感到實(shí)實(shí)在在參與決策，解決戰(zhàn)略計(jì)劃不能良好實(shí)施的問(wèn)題。案  例：   （由于該策劃案涉及企業(yè)戰(zhàn)略信息,大部分資料已經(jīng)做了模糊處理）蘇格蘭吉列是吉列集團(tuán)在蘇格蘭地區(qū)的生產(chǎn)商和主要銷售商，銷售領(lǐng)域涉及大半個(gè)歐洲。其共有4個(gè)相對(duì)獨(dú)立的加工廠，并共分布在各個(gè)重要城市，員工人數(shù)達(dá)500人，2002年年收入3000萬(wàn)英磅。企業(yè)當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)良好，但由于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)不知道當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)模式是否適應(yīng)未來(lái)的情況發(fā)展，而且由于歷史原因

4、，公司的組織結(jié)構(gòu)比較水平，4個(gè)加工廠相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)和銷售，并且是機(jī)械的服從公司的計(jì)劃部署，并沒(méi)有直接參與制定策略，所以在之前戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和執(zhí)行上都有過(guò)多次的沖突。此案例很典型的體現(xiàn)了企業(yè)通常在制定戰(zhàn)略時(shí)所遇到的問(wèn)題。我于2003年7月初開始準(zhǔn)備工作，為解決企業(yè)的三大問(wèn)題，制定了該戰(zhàn)略策劃案的主要步驟如下：1企業(yè)內(nèi)部分析：了解企業(yè)SWOT(優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)遇，風(fēng)險(xiǎn))，量化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及核心能力，最后構(gòu)架出企業(yè)商務(wù)運(yùn)作模式；2. 外部環(huán)境分析: 洞察外部商務(wù)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)力，確定不確定因素的驅(qū)動(dòng)力；3. 未來(lái)前景制定：選擇幾大不確定因素，構(gòu)架未來(lái)前景；4. 評(píng)估一旦出現(xiàn)未來(lái)前景,企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式是否能適

5、應(yīng)前景的變化?5. 制定相關(guān)戰(zhàn)略并在每個(gè)未來(lái)前景下模擬運(yùn)營(yíng)評(píng)估.策劃案的結(jié)果與反饋：本策劃案以企業(yè)3思維為指導(dǎo)核心，以現(xiàn)代商務(wù)管理分析為框架，以中高層參與為基礎(chǔ)，幫助蘇格蘭吉列了解了10年內(nèi)企業(yè)前景以及制定了相關(guān)戰(zhàn)略，為相對(duì)安逸的企業(yè)提供變革動(dòng)力。但本策劃案的最終目的不僅僅在于制定結(jié)果，而是通過(guò)制定過(guò)程，培養(yǎng)企業(yè)3思維，使所有參與人員學(xué)會(huì)戰(zhàn)略思考，所以本策劃案也同時(shí)是企業(yè)進(jìn)行變相人員戰(zhàn)略培訓(xùn)的過(guò)程。蘇格蘭吉列高層人員對(duì)該戰(zhàn)略策劃案的制定以及實(shí)施過(guò)程非常滿意。解  釋：   策劃案有了基本步驟后，就要給它注入靈魂，這也是戰(zhàn)略策劃成功與否的關(guān)鍵。這里的“靈魂

6、”，我主要體現(xiàn)的就是企業(yè)戰(zhàn)略制定的3思維模式，即：動(dòng)態(tài)邏輯思維，前景思維以及互動(dòng)思維。一、態(tài)邏輯思維：了解企業(yè)在做企業(yè)內(nèi)部分析時(shí)，遵循問(wèn)題1導(dǎo)致問(wèn)題2的原則，循序漸進(jìn)，在SWOT分析中找出突出優(yōu)勢(shì)，并在比較分析中決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后進(jìn)一步挖掘形成該競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力，從而制定資源反饋循環(huán)，在所有參與戰(zhàn)略制定人員面前亮化企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，或在外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)特征，并區(qū)分可確定與不可確定因素，然后挖掘這些不可確定因素的驅(qū)動(dòng)源，目的是通過(guò)這種方式，細(xì)化決策過(guò)程點(diǎn)，填補(bǔ)決策跨度。比如在此案例中形成如下概念：二、前景思維：了解未來(lái)從分析企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境入手，選出不可確定因素，以動(dòng)態(tài)思維模式選出不確定因素的驅(qū)

7、動(dòng)力，在通過(guò)合理組合這些驅(qū)動(dòng)力后，為企業(yè)構(gòu)架幾種不同前景。通過(guò)此過(guò)程使企業(yè)學(xué)會(huì)如何了解未來(lái)。幾個(gè)前景是否會(huì)發(fā)生并不是十分重要，構(gòu)架前景的目的是開拓所有參與人員視野，培養(yǎng)如果發(fā)生A,企業(yè)應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)的前景思維，即將先前通過(guò)動(dòng)態(tài)邏輯思維構(gòu)架的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式套在不同的前景中，測(cè)試企業(yè)現(xiàn)狀在各個(gè)前景中的生存能力和戰(zhàn)略缺陷。在命名前景名稱的時(shí)候，我采用通俗易懂的名詞，目的是通過(guò)形象的表達(dá)，使參與者馬上就聯(lián)想到前景的特征，以便與企業(yè)現(xiàn)狀掛鉤，比如在該案例中，我使用的是國(guó)王，王后，王子以及仆人的等級(jí)，形象地區(qū)分各個(gè)前景對(duì)企業(yè)的影響力，以引領(lǐng)戰(zhàn)略制定導(dǎo)向，目的是為企業(yè)變革做有力支持。三、互動(dòng)思維：了解互相為了使

8、所有參與者覺(jué)得實(shí)實(shí)在在參與戰(zhàn)略制定過(guò)程，在近2個(gè)月的戰(zhàn)略制定過(guò)程中，我制定開發(fā)了許多交流平臺(tái)，為培養(yǎng)互動(dòng)思維創(chuàng)造條件。最終是使中高層管理人員開拓視野，了解在同一事件與自己的不同看法，了解自己的思維缺陷，并爭(zhēng)強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。在該戰(zhàn)略制定策劃過(guò)程中，大約有20多位中高層管理人員參與，并舉行了多場(chǎng)主題討論會(huì)。每次討論會(huì)都先向參與者講解討論的目的以及要達(dá)到的結(jié)果,然后進(jìn)行大腦風(fēng)暴式討論,15-20鐘后每個(gè)人都把心里的答案簡(jiǎn)明的寫在事先發(fā)給的粘貼上,然后貼在所有人前面的白板上,最后以合并同類項(xiàng)的方式將其歸類,有特別的單獨(dú)討論,已歸類的用大家都認(rèn)可的詞語(yǔ)歸納,最后總結(jié)出參與者都較為認(rèn)可的結(jié)果。粘貼都是匿名

9、的,為的就是讓參與者拓寬思路,不怕說(shuō)別人不認(rèn)同的觀點(diǎn)。有時(shí)，需要讓參與人員分析這些答案是否有因果關(guān)系，就通過(guò)計(jì)算機(jī)將其連線，并用投影儀顯示在大屏幕上，將結(jié)果展示在大家面前，目的是在匿名的前提下增強(qiáng)大家的互動(dòng)性以及學(xué)習(xí)意識(shí)。附：整個(gè)案例的舉例過(guò)程第一步: 企業(yè)SWOT分析討論知己知彼,百戰(zhàn)不殆. 策劃的第一步就是讓所有參與者了解企業(yè),了解自己. 所以先安排了SWOT分析,S.W.O.T.分別代表優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),機(jī)遇和威脅,是企業(yè)內(nèi)部分析主要工具. 每次專題討論會(huì)用了大約1個(gè)小時(shí)左右。SWOT討論結(jié)果 第二步: 構(gòu)架商務(wù)運(yùn)作模式在之前的SWOT分析的基礎(chǔ)上,找出最具有代表性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)

10、分的核心能力.通過(guò)引導(dǎo)進(jìn)一步開發(fā)參與者思維深處,再開發(fā)出創(chuàng)造這些核心能力的企業(yè)資源,從而構(gòu)架出企業(yè)資源反饋流程和企業(yè)商務(wù)運(yùn)作模式,目的是挖掘出決定企業(yè)生存的終端核心能力。1) 找出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)討論形式與SWOT分析相同, 從以前的分析中找出最突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 并歸納成條理.結(jié)果:客戶的忠實(shí)度, 產(chǎn)品的獨(dú)特之處,技術(shù)研發(fā)能力以及品牌的知名度2) 資源反饋流程這次討論會(huì)議的目的是讓參與者思考我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源于哪里? 那么我們又擁有什么樣的資源使我們具備了一定的核心能力? 目的是在上次討論的基礎(chǔ)上形成企業(yè)資源反饋流程.結(jié)果：3)構(gòu)架公司現(xiàn)行運(yùn)營(yíng)模式把先前的結(jié)構(gòu)思路(AB.BC)理清后,我們便開始

11、組織參與人員進(jìn)行構(gòu)架詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)模式,目的是亮化企業(yè)現(xiàn)在所有經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的終端因素.此次應(yīng)用了LCD投影儀和計(jì)算機(jī)程序,為的是讓大家都同時(shí)看到因果關(guān)系走向.結(jié)果(鋒速3舉例) (由于涉及商業(yè)內(nèi)部信息,內(nèi)容做了模糊化處理)以上是參與這認(rèn)可的鋒3商務(wù)模式，從中可以看出鋒速3的核心能力可以歸納為:創(chuàng)新的研發(fā)能力，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)能力，對(duì)產(chǎn)品專業(yè)品質(zhì)的宣傳能力第三步：洞察外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境把自己的模式搞清楚了,接下來(lái)還要明白公司正在一個(gè)什么樣的環(huán)境下生存,這種環(huán)境將來(lái)會(huì)變成什么樣子? 案例同樣采用了先前的方法,組織中高層人員參與專題討論會(huì), 以現(xiàn)代商理中的5個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力模式為指導(dǎo)開展討論,在討論中尤其突出了我們專門為其設(shè)計(jì)

12、的問(wèn)題: 1) 現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些?2) 他們?nèi)绾闻c我們競(jìng)爭(zhēng)?3) 這與我們的運(yùn)營(yíng)模式有何關(guān)聯(lián)?4) 我們的客戶在哪里?5) 有什么產(chǎn)品可以替代我們的產(chǎn)品?6) 在10年內(nèi)有何不確定因素?7) 這些不確定因素對(duì)我們經(jīng)營(yíng)模式將有哪些影響? 通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的研討,我們目的在于選出幾個(gè)最具影響力的不確定因素的驅(qū)動(dòng)源,為構(gòu)架企業(yè)前景做準(zhǔn)備.結(jié)果(由于涉及商業(yè)內(nèi)部信息,內(nèi)容做了模糊化處理)如圖下所示，雖然新入侵者和供應(yīng)商對(duì)吉列公司起不到威脅作用，但現(xiàn)存的刀片生產(chǎn)商，如歐洲較大的BIC,WINSCOSIN SWORD等,將對(duì)吉列產(chǎn)生威脅,在加上客戶對(duì)剃須產(chǎn)品也傾向多元化購(gòu)買,所以行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該從中等到激烈.

13、 另外的不確定因素被公認(rèn)為是用戶的購(gòu)買傾向. 第四步: 構(gòu)架未來(lái)前景基于所有參與者所認(rèn)可的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境信息與不可確定因素的驅(qū)動(dòng)力，我們?yōu)樘K格蘭吉列構(gòu)架了幾種5-10年內(nèi)將影響公司生存的未來(lái)前景。結(jié)果：驅(qū)動(dòng)力（1）與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)一種可能性為由于吉列公司大量收購(gòu)其它刀片生產(chǎn)商，或其它生產(chǎn)商退出市場(chǎng)，這樣吉列將壟斷部分刀片市場(chǎng)。另一種可能性為由于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合并或推出新技術(shù)，從而占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額，以致市場(chǎng)高度競(jìng)爭(zhēng)。驅(qū)動(dòng)力（2）與時(shí)尚和產(chǎn)品傾向有關(guān)一種可能性是剃須進(jìn)一步代表時(shí)尚，甚至一些傳統(tǒng)的阿拉伯國(guó)信仰人群也開始流行西方剃須時(shí)尚。而且人們更傾向使用刀片，而不是電剃刀或其它剃須方法。它的反方向就是皮

14、頭士的在一次到來(lái)，儲(chǔ)須成為時(shí)尚，另外，尤其是女士更傾向使用激光或涂臘法去毛，而不是刀片?；谝陨系?種可能性，我們?yōu)榧袠?gòu)架了4種10年前景：國(guó)王，王后，王子與撲人前景。第五步： 制定在不同前景下的相應(yīng)戰(zhàn)略最后一個(gè)步驟是在認(rèn)定未來(lái)前景后,制定在每個(gè)前景中的戰(zhàn)略重點(diǎn),如表所表示:前景 需要采取行動(dòng) 吉列戰(zhàn)略國(guó)王 保持權(quán)力 通過(guò)高技術(shù)以及品牌效應(yīng)增加競(jìng)爭(zhēng)門檻王后 影響國(guó)王 影響市場(chǎng)取向王子 獲得權(quán)力 成本競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)滲透以及市場(chǎng)細(xì)分撲人 改變角色 成本競(jìng)爭(zhēng)，或從新定位，更改行業(yè)第六步：測(cè)試當(dāng)前核心能力是否適應(yīng)前景發(fā)展很明顯,現(xiàn)在蘇格蘭吉列公司的核心力量與戰(zhàn)略方向不符。1) 首先, 現(xiàn)在生產(chǎn)成本過(guò)高,不利于很有可能發(fā)生的 “王子”前景;2) 其次,現(xiàn)行廣告內(nèi)容都是宣傳吉列刀片質(zhì)量以及新特征,并沒(méi)有著重打時(shí)尚牌,如發(fā)生