薪酬管理基本概念(doc 58頁)

1、薪酬管理 第一章.薪酬管理基本概念3第一節(jié).基本概念,理論3第二節(jié).薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)3第三節(jié).薪酬管理的組織,分工,流程5第二章.設(shè)計(jì)原則,方法15第四節(jié).薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)容和方法15第五節(jié)工作評(píng)價(jià)：設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)23第六節(jié)薪酬分類25第七節(jié)寬帶薪酬28第三章電信業(yè)歷史,現(xiàn)狀及變革趨勢(shì)31第八節(jié)電信企薪酬管理工作的歷史、現(xiàn)狀31第九節(jié)電信企薪酬管理工作的變革趨勢(shì)33第四章案例分析37第十節(jié)成功案例一37第十一節(jié)成功案例二37第十二節(jié)問題案例一44第十三節(jié)問題案例二44第十四節(jié)標(biāo)桿案例一51第十五節(jié)標(biāo)桿案例二55第一章.薪酬管理基本概念第一節(jié).基本概念,理論現(xiàn)在,我們會(huì)經(jīng)常聽到薪酬這個(gè)概念,它常常出現(xiàn)

2、在現(xiàn)代人力資源管理的文獻(xiàn)中,通常被作為薪水或薪水的同義詞。但這種認(rèn)識(shí)卻是錯(cuò)誤的。據(jù)韋氏和牛津詞典注錄,salary和compensation兩詞都有薪水、薪資的意思,但是compensation一般被用來指雇員的一攬子整體性薪資,即除了上面所說的薪水外,還包括種種獎(jiǎng)勵(lì)、紅利、福利以及其他收入等,前者一般被譯為薪水,后者被譯為薪酬,目前國外的資料都采用這個(gè)說法。Compensation的直譯是某種補(bǔ)償,放在現(xiàn)代人力資源管理的語境中理解,有兩個(gè)層次的涵義：第一,在現(xiàn)代人力資源管理的理念中,雇員具有雙重性質(zhì),一方面,他本身是勞動(dòng)力商品,具有商品的市場(chǎng)價(jià)格；另一方面,他又被視為人力資本的占有者,而既然

3、是資本,就必然要求分得資本的利潤(rùn)。所以在此情況下,雇員得到的不僅有相當(dāng)于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的薪資,還有資本性的收益。此外,企業(yè)還要支付雇員的法定社會(huì)保障費(fèi)用即法定福利,這部分支付是固定不變的。這三者之和組成了對(duì)雇員勞動(dòng)或服務(wù)的全部補(bǔ)償。假設(shè)C代表薪酬,W代表雇員的勞動(dòng)力價(jià)格,W代表雇員人力資本的收益,B代表法定福利,那么C=W+W+B.第二,C反應(yīng)的只是靜態(tài)情況,而勞動(dòng)力（資本）市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的,買賣雙方都處于不停的博弈過程中。隨著當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌,以知識(shí)為主導(dǎo)生產(chǎn)力的經(jīng)濟(jì)模式正在大范圍地取代傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì),增長(zhǎng)不再主要依靠物質(zhì)資本,而是知識(shí)資本或者人力資本。因此,對(duì)高素質(zhì)人才的需求直接導(dǎo)致企業(yè)最終要獲得

4、自己需要的雇員,不得不支付高于C的薪酬,即除了支付正常情況下的靜態(tài)薪酬,還要支付競(jìng)價(jià)后高出C的動(dòng)態(tài)薪酬,這里用C表示。目前,國外企業(yè)支付的動(dòng)態(tài)薪酬主要是除法定福利之外的各種商業(yè)福利,如養(yǎng)老醫(yī)療保險(xiǎn)、父母贍養(yǎng)開支、帶薪休假、托兒服務(wù)、危重家屬幫助計(jì)劃等,這里用B表示。所以,最后雇員得到的薪酬應(yīng)該是靜態(tài)薪酬與動(dòng)態(tài)薪酬之和,即表示為：薪酬=C+C=W+W+B +B簡(jiǎn)單的說,薪酬的概念就是:1、狹義：?jiǎn)T工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系,而從公司獲得的各種經(jīng)濟(jì)性回報(bào)和有形的服務(wù)及福利。2、廣義：除了有形回報(bào),還包括各種無形的回報(bào),如成就感,自豪感,良好的工作氛圍等。薪酬對(duì)公司而言是一行巨大的投資：吸引員工、保留員工、激勵(lì)

5、員工；對(duì)員工而言：是員工付出的巨大回報(bào),能滿足員工生存的需要,是對(duì)員工工作的認(rèn)可。薪酬是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具,使用得當(dāng),會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情,而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的,有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。薪酬管理是指企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工的報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)的確定、分和調(diào)整的過程。企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理,往往是人力資源經(jīng)理乃至企業(yè)的老總頭疼的問題。企業(yè)薪酬的有效管理對(duì)內(nèi)關(guān)系到整個(gè)企業(yè)人力成本的合理控制、員工整體滿意度及企業(yè)內(nèi)部管理的公平性等一系列問題；對(duì)外則關(guān)系到企業(yè)增加在市場(chǎng)上的地位,吸引更多優(yōu)秀人才。員工對(duì)薪酬管理的滿意程度是衡量薪酬管理水平高

6、低的最主要標(biāo)準(zhǔn)。讓員工對(duì)薪酬滿意,使其能更好的為公司工作,是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對(duì)薪酬管理的滿意程度越高,薪酬的激勵(lì)效果就越明顯,員工就會(huì)更好的工作,于是就會(huì)得到更高的薪酬,這是一種正向循環(huán)；如果員工對(duì)薪酬的滿意程度較低,則會(huì)陷入了負(fù)向循環(huán),常此以往,會(huì)造成員工的流失。員工對(duì)薪酬管理的滿意度,取決于薪酬的社會(huì)平均比較和公平度。社會(huì)平均比較是指員工會(huì)將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較,如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平,則滿意度會(huì)提高,如果發(fā)現(xiàn) 發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平,則滿意度會(huì)降低。薪酬管理的主要工作之一就是對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估,確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。公平度是指員

7、工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點(diǎn)。實(shí)際上,人力資源部門不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實(shí)行的薪酬制度,就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后,降低對(duì)薪酬管理公平度的認(rèn)同。另外,如果沒有對(duì)公平度的認(rèn)同,員工也會(huì)很難認(rèn)同薪酬與績(jī)效間的聯(lián)系,從而降低績(jī)效考評(píng)的效果。薪酬與激勵(lì)問題是人力資源管理中的重要組成部分,他總是與成本、效率、公平等詞匯相聯(lián)。傳統(tǒng)的激勵(lì)理論從各自的角度出發(fā),以員工為客體,研究如何令他們實(shí)現(xiàn)效率最大化。美國哈佛大學(xué)教授威廉•詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下,人的潛能只能發(fā)揮出20

8、-30,科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制,將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵(lì)更是管理的核心,而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段,是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段,它相對(duì)于內(nèi)在激勵(lì),管理者更容易控制,而且也較容易衡量其使用效果,如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用,就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。在今天,薪酬激勵(lì)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分,它對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對(duì)其過去工作努力的肯定和補(bǔ)償,也是他們以未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期,激勵(lì)其在未來也能努力工作。在員工心目中,

9、薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得,它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以,薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì),實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式,隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等,因此,薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望,成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ?。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作,一方面提高自己的工作績(jī)效,另一方面爭(zhēng)取薪酬的晉升,在這個(gè)過程中,員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅,從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^、剛正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工,既有利于企業(yè)的發(fā)展,又能保證員工從薪酬中獲

10、得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足,有利于提高企業(yè)員工的積極性。 薪酬激勵(lì)是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義,薪酬管理并不是對(duì)金錢的直接關(guān)注,而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。第二節(jié).薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)現(xiàn)在的激勵(lì)理論包括兩種形式,即滿足/內(nèi)容理論和過程理論,又大概可分為五大類：需要理論,強(qiáng)化理論,期望理論,公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)的是什么因素激勵(lì)員工努力工作來提高工作效率,其中的一個(gè)關(guān)鍵問題是金錢是否能夠激勵(lì)員工付出更多的努力。過程型激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)的是員工如何被激勵(lì)去努力工作的。我將在以下的文字中,結(jié)合有關(guān)理論來說

11、明薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。馬斯洛的人類需要層次論企業(yè)員工都是在滿足自己的生活的基本要求上才會(huì)無能為力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,使企業(yè)逐漸發(fā)展的。西伯拉罕.馬斯洛在1954年提出了人類需要層次理論,一個(gè)聰明的管理者,應(yīng)該了解每一位下屬的需要層次,以個(gè)人需求為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì),從而達(dá)到更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為,需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的,而且是按先后順序發(fā)展,滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。馬斯洛的人類需要層次論 第一級(jí)生存：生理上的滿足第二級(jí)安全：就業(yè)保障第三級(jí)歸屬：被社會(huì)接受第四級(jí)：自尊、自愛與自豪感第五級(jí)自我實(shí)現(xiàn)使?jié)摿δ艿玫匠浞职l(fā)揮激勵(lì)因素一保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里

12、克·赫茨伯格提出來的,又稱雙因素理論。雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性,特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系,因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們,滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的,沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿,但是即使獲得滿足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性,不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才錄用,各得其所,注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì),給予表揚(yáng)和認(rèn)可,注意給人以生長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問題的解決,這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。 赫茲伯格的雙因素理論的主要觀點(diǎn)有：

13、 （）提出了激勵(lì)因素和保健因素（）對(duì)傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀點(diǎn)的修正（）激勵(lì)因素是以工作為核心的 麥克萊蘭的需要理論麥克萊蘭的需要理論又稱為三重需要理論,由麥克萊蘭和亞特金森提出的。他們認(rèn)為人有三種需要：成就需要,權(quán)力需要和親和需要。所謂成就需要是指追求卓越,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和尋求成功的驅(qū)動(dòng)力。成就需要高的人往往具有較強(qiáng)的責(zé)任感,傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績(jī)效和評(píng)價(jià)等特點(diǎn)；所謂權(quán)力需要是指試圖影響別人順從自己的愿望。權(quán)力需要強(qiáng)的人喜歡“發(fā)號(hào)施令”,傾向于駕馭別人。提供權(quán)力對(duì)這種人有激勵(lì)作用；所謂親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對(duì)這種人有激勵(lì)

14、作用。ERG理論耶魯大學(xué)的阿爾德福他認(rèn)為人的需要主要分為三種,即生存需要（E,Existence）,相互關(guān)系（R, Relatedness）和生長(zhǎng)（G, Growth）,稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對(duì)應(yīng)；第二層次需要相互關(guān)系需要,與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門相對(duì)應(yīng)；第三層次是生長(zhǎng)需要,即個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要,與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實(shí)現(xiàn)的需要相對(duì)應(yīng)。阿爾得福認(rèn)為,多種需要可以同時(shí)存在,如果高層次需要得不到滿足,那么低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。效率薪水理論的主要內(nèi)容一是高薪水有助于提高和保持企業(yè)的整體素質(zhì)。如果本企業(yè)的薪水水平與其他

15、企業(yè)并無不同,企業(yè)職工因工作環(huán)境、交通等因素可能去其他企業(yè)重新尋找工作,而能找到工作離開本企業(yè)的往往是素質(zhì)較高的工人,留下的往往是不能干的工人。二是高薪水有助于調(diào)動(dòng)工人的工作積極性。如果因不勤奮工作被開除時(shí),被開除的損失對(duì)工人來說就是丟掉了工作。如果薪水很低,丟掉工作的機(jī)會(huì)成本不大。如果薪水很高,丟掉工作的機(jī)會(huì)成本就大。這樣高薪水將激勵(lì)工人工作的自覺性。三是高薪水有助于保持企業(yè)工人的穩(wěn)定性。企業(yè)薪水低,工人會(huì)頻繁地"跳槽",對(duì)企業(yè)發(fā)展是很不利的。高薪水的誘惑,將使工人不輕易調(diào)離原工作單位,有助于企業(yè)節(jié)約雇用成本、培訓(xùn)成本,節(jié)約時(shí)間,提高效率。四是發(fā)展中國家的高薪水有助于改善

16、工人的健康狀況,從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率?？傊?效率薪水理論認(rèn)為,支付高薪水對(duì)企業(yè)是有利的,但這會(huì)造成勞動(dòng)力市場(chǎng)出現(xiàn)因等待而失業(yè)的現(xiàn)象。亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論,它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究薪水報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。 公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后,他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量,而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此,他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理,比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。 我們看到,公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的,但公平本身缺是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題,這主要是由于下面

17、幾個(gè)方面原因： 第一, 它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺,而一般人總是對(duì)自己的投入預(yù)計(jì)過高,對(duì)別人的投入預(yù)計(jì)過低。 第二, 它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率,也有采取需要率、平均率的。例如有人認(rèn)為助學(xué)金改為獎(jiǎng)學(xué)金才合理,有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平,也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。 第三, 它與業(yè)績(jī)的評(píng)定有關(guān)。我們主張按績(jī)效付報(bào)酬,并且各人之間應(yīng)相對(duì)平衡。但如何評(píng)定績(jī)效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量,還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評(píng)定辦法會(huì)得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量,用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來度量,但

18、這在實(shí)際工作中往往難以做到,有時(shí)不得不采用其他的方法。 第四, 它與評(píng)定人有關(guān)?？?jī)效由誰來評(píng)定是領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)定還是群眾評(píng)定或自我評(píng)定,不同的評(píng)定人會(huì)得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評(píng)定,因此會(huì)出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、遷就遷就、抱有成見等現(xiàn)象。 然而,公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：首先影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值,還有報(bào)酬的相對(duì)值。其次,激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平,使等式在客觀上成立,盡管有主觀判斷的誤差,也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次,在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo),使其樹立正確的公平觀,一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的,二是不要盲目攀比,三是不要按酬付勞,按酬付勞是在公平問題

19、上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺,企業(yè)往往采取各種手段,在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛,使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用薪水的辦法,使職工相互不了解彼此的收支比率,以免職工相互比較而產(chǎn)生不公平感。第三節(jié).薪酬管理的組織,分工,流程總體來說,薪酬管理可以概括以下三方面內(nèi)容： 1、戰(zhàn)略確定組織薪酬戰(zhàn)略 2、設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)組織薪酬結(jié)構(gòu) 3、實(shí)施全面實(shí)施薪酬管理  確定組織薪酬戰(zhàn)略 “薪酬戰(zhàn)略反映了企業(yè)在人力資源方面的投資策略?！?薪酬戰(zhàn)略必須支持公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略是一個(gè)過程,是公司把它的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一系列對(duì)人們行動(dòng)產(chǎn)生積極影響的項(xiàng)目的投資。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可分為

20、：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Cost leadership)、差異化戰(zhàn)略(Differentiation)和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略(Focus)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施全力以赴降低成本,抓住成本與管理費(fèi)用的控制,以最大限度地減小研究、服務(wù)、推銷、廣告等方面地成本控制,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求組織和責(zé)任結(jié)構(gòu)分明,以滿足嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì),薪酬策略可能會(huì)以最合適的薪酬吸引最合適的員工。差異化戰(zhàn)略要求公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異,形成在行業(yè)中具有獨(dú)特性的東西,實(shí)施這種戰(zhàn)略的公司應(yīng)該密切關(guān)注研發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的合作,注重主管評(píng)價(jià)和激勵(lì)而非定量指標(biāo),來吸引高技能工人和創(chuàng)造性人才,薪酬

21、策略應(yīng)該引導(dǎo)跨部門間合作和對(duì)員工創(chuàng)新行為的獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略是主要鎖定特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng),這種戰(zhàn)略應(yīng)該綜合反映出以上兩種戰(zhàn)略思路,薪酬體系也應(yīng)該依據(jù)具體策略而調(diào)整。 薪酬戰(zhàn)略必須有利于培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)核心能力 商業(yè)環(huán)境快速變化,許多企業(yè)開始通過培育企業(yè)核心能力,使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)難以模仿,從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)研發(fā)能力、流程優(yōu)化能力、市場(chǎng)銷售能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力等。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么,并在崗位價(jià)值評(píng)價(jià)中給予體現(xiàn),對(duì)于公司內(nèi)的關(guān)鍵部門/崗位,在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)利用自身資源獎(jiǎng)勵(lì)期

22、望的行為,這種行為需要建立在對(duì)客戶需求、商業(yè)目標(biāo)、公司核心能力或關(guān)鍵成功要素的理解上。有些問題可以使我們更好的理解這些要素：什么是企業(yè)/組織成功的關(guān)鍵因素？為完成戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)需要做什么？什么是成功執(zhí)行這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所必須的行為或行動(dòng)？對(duì)待每個(gè)特殊的目標(biāo)小組應(yīng)該采用什么樣的計(jì)劃來獎(jiǎng)勵(lì)這些行為？為完成目標(biāo)每個(gè)薪酬計(jì)劃需要滿足哪些要求？現(xiàn)行的薪酬計(jì)劃是否適應(yīng)這些要求？ 薪酬體系必須強(qiáng)化企業(yè)文化/核心價(jià)值觀 企業(yè)核心價(jià)值觀表達(dá)了企業(yè)作為盈利組織存在的意義,決定著企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇,它明確了企業(yè)倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么,是企業(yè)內(nèi)部是非判斷的準(zhǔn)則。企業(yè)的核心價(jià)值觀不能只裝在企業(yè)高管人員腦袋里,它必須準(zhǔn)確傳達(dá)給每一

23、位員工并滲透到其日常工作中。只有公司的核心價(jià)值觀被全體員工所認(rèn)同,企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種配合語言,形成與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致的思想和行動(dòng)。通常來說薪酬體系設(shè)計(jì)可以從兩方面那么考慮如何強(qiáng)化或反映化企業(yè)核心價(jià)值觀：一是從薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮（浮動(dòng)薪酬的設(shè)定比例）,如公司強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向的文化,則薪酬總額中浮動(dòng)比例要大一些；如公司強(qiáng)化資質(zhì)/能力導(dǎo)向的文化,則薪酬總額中固定薪酬設(shè)置比例要大一些；二是從業(yè)績(jī)考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)考慮（浮動(dòng)薪酬發(fā)放的依據(jù)）,有效的分配必須建立在客觀的評(píng)價(jià)之上,各種評(píng)價(jià)要素及權(quán)重的設(shè)計(jì),就可以強(qiáng)化不同公司的文化特征,如公司鼓勵(lì)創(chuàng)新性思考,則考核要素中應(yīng)加大工作創(chuàng)新方面的考核權(quán)重。 薪酬哲學(xué)影響著薪

24、酬體系設(shè)計(jì)思路 上海人才有限公司的薪酬哲學(xué)模型可以在澄清、確立組織薪酬政策和原則時(shí)給出思考的線索（如圖所示）。通常來講確立薪酬體系的原則需要考慮四個(gè)維度,即市場(chǎng)、崗位、業(yè)績(jī)和資質(zhì)。四個(gè)維度之間即相對(duì)獨(dú)立,又體現(xiàn)了一定的內(nèi)在邏輯關(guān)系。 首先讓我們看看市場(chǎng)維度?，F(xiàn)今高層管理者配合認(rèn)識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈促使了人才（尤其是領(lǐng)域內(nèi)優(yōu)秀人才或高級(jí)管理人才）的頻繁流動(dòng)。人才價(jià)值的貨幣體現(xiàn)薪酬,受市場(chǎng)調(diào)控,表現(xiàn)為具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬才能吸引具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才。所以公司在實(shí)施薪酬戰(zhàn)略時(shí)需要跟蹤企業(yè)所在行業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)薪酬水平,做出適當(dāng)?shù)摹⒎掀髽I(yè)承受能力的市場(chǎng)薪酬定位,才能在人才

25、吸引和保留方面發(fā)揮主導(dǎo)作用。市場(chǎng)因素要充分體現(xiàn)理想薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)之一“對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性”。 其次讓我們看看崗位維度。把崗位要素考慮到薪酬體系設(shè)計(jì)中是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)的,公司應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略和發(fā)展階段設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估的要素和權(quán)重,在得到內(nèi)部認(rèn)可的前提下對(duì)崗位的相對(duì)重要性進(jìn)行評(píng)估,這樣就會(huì)在同一標(biāo)準(zhǔn)下得到不同崗位的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估的要點(diǎn)是“對(duì)崗不對(duì)人”,即我們?cè)u(píng)價(jià)的是某一具體崗位對(duì)公司發(fā)展的相對(duì)重要性,而非考慮這個(gè)崗位員工的實(shí)際情況。保持公司內(nèi)部的相對(duì)公平對(duì)于薪酬體系同樣至關(guān)重要,個(gè)別的不公平現(xiàn)象影響的范圍是巨大的,比如部門中某為員工的報(bào)酬偏高可能會(huì)引起全部們的不滿。崗位因素要充分體現(xiàn)理想薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)之一

26、“對(duì)內(nèi)公平性”。 接著讓我們看看資質(zhì)維度?！百Y質(zhì)”的定義是：在特定環(huán)境中能夠充分體現(xiàn)高業(yè)績(jī)的個(gè)人行為特征。我們把“資質(zhì)”作為薪酬體系的參考要素是基于這樣的假設(shè)：高資質(zhì)的人會(huì)產(chǎn)生高業(yè)績(jī)。把資質(zhì)作為薪酬體系設(shè)計(jì)的重要參考因素,某種程度上來說企業(yè)將更關(guān)注員工的工作過程,關(guān)注與達(dá)成組織目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)期望業(yè)績(jī)相關(guān)的行為特征。通常來講,成熟的、分工明確的組織更愿意接受基礎(chǔ)資質(zhì)的薪酬哲學(xué)。另外,在企業(yè)中越來越多的職能部門也開始關(guān)注員工工作過程中的行為表現(xiàn)。 最后讓我們看看業(yè)績(jī)維度。業(yè)績(jī)因素更多的是要解決薪酬激勵(lì)方面的問題,調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,美國現(xiàn)在約有2/3的大中型企業(yè)針對(duì)其雇員實(shí)行某種形式的可變薪酬計(jì)劃。他們充分

27、意識(shí)到：沒有所有階層雇員的承諾和參與是無法在嚴(yán)酷的國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存下來的。具體來說,可變薪酬服務(wù)于兩個(gè)重要的目的：1、使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致；2、使薪酬至少部分反映組織業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)薪酬表現(xiàn)為浮動(dòng)薪酬與工作業(yè)績(jī)相關(guān),貫徹以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的浮動(dòng)薪酬的企業(yè)應(yīng)該在業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和業(yè)績(jī)反饋方面得到改善或提升,并且必須把業(yè)績(jī)管理的整體實(shí)施流程作為企業(yè)內(nèi)部管理的重點(diǎn)。 薪酬定位 從薪酬市場(chǎng)定位來考慮,可以把薪酬策略簡(jiǎn)單分為領(lǐng)先戰(zhàn)略,落后戰(zhàn)略和跟隨戰(zhàn)略。在購買的市場(chǎng)薪酬報(bào)告中會(huì)出現(xiàn)百分位值,將某職位的全部樣本薪酬數(shù)據(jù)從低到高排列,取相應(yīng)的百分位處的數(shù)值,即得各百分位值。通常來講75百

28、分位薪酬數(shù)值是具有競(jìng)爭(zhēng)力的,即在100人中有75人薪酬在此值之下。顯然并不是越高的薪酬定位就是越好的薪酬策略。社會(huì)的發(fā)展使得知識(shí)員工占整體勞動(dòng)者的比例越來越大,很多高科技企業(yè)、咨詢公司和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)等最大的運(yùn)作成本來自人工成本,而非固定資產(chǎn)和設(shè)備。成本領(lǐng)先也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,這種情況下企業(yè)應(yīng)該考慮的就是怎樣用最合適的薪酬來吸引對(duì)企業(yè)發(fā)展最合適的人才。 值得一提的是雇主品牌在吸引優(yōu)秀人才方面的優(yōu)勢(shì)越發(fā)明顯,很多跨國公司反而不必用很高的薪酬就足以招聘到企業(yè)所需要的人才,相反,很多迅速發(fā)展的中小公司對(duì)高級(jí)人才需求迫切,他們必須提供市場(chǎng)薪酬的高端水平才能引來人才加入。這樣以來,很多中小公司更多的采

29、用了分區(qū)間的薪酬定位,高級(jí)崗位人才高于市場(chǎng)平均水品,一般崗位略低于市場(chǎng)平均水品,結(jié)果是在同一組織中薪酬水平的差距拉大。在跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司或公司內(nèi)部跨效用的部門,薪酬專家開始嘗試在各自的子公司之間、不同的效用部門之間采取不同的薪酬定位參照標(biāo)準(zhǔn)也是近來薪酬管理的趨勢(shì)。比如一家房地長(zhǎng)集團(tuán)公司,把設(shè)計(jì)院、市場(chǎng)銷售部和項(xiàng)目開發(fā)與建設(shè)部分別參考不同的薪酬報(bào)告作為薪酬定位的依據(jù)；一家國內(nèi)知名的電信運(yùn)營(yíng)商把技術(shù)研發(fā)部門、市場(chǎng)銷售部門、行政管理部門作為獨(dú)立的組織,分別采用不同行業(yè)相同崗位效用的薪酬數(shù)據(jù)作為薪酬定位的依據(jù)。  設(shè)計(jì)組織薪酬結(jié)構(gòu) 依據(jù)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)確立組織薪酬定位,再結(jié)合崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果

30、確立組織的薪酬結(jié)構(gòu)。 薪酬級(jí)別 薪酬等級(jí)是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的,它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí),并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問題。薪酬等級(jí)劃分的考慮要素包括：企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)組織架構(gòu)。等級(jí)越多,薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確,但容易導(dǎo)致機(jī)械化；等級(jí)越少,相應(yīng)的靈活性也越高,但容易使薪酬管理失去控制。薪酬級(jí)別的劃分也可以參照一些經(jīng)驗(yàn),比如跨國公司一般分為25級(jí)左右,1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)分為15-16級(jí),100人的組織9-10級(jí)比較合適。 薪酬等級(jí)中值 等級(jí)中值是每個(gè)薪酬等級(jí)幅度內(nèi)的中間數(shù)值,這一數(shù)值往往作為該等級(jí)薪

31、酬管理的控制點(diǎn),等級(jí)中值應(yīng)該在結(jié)合崗位價(jià)值評(píng)估和市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)數(shù)值為依據(jù)的擬合趨勢(shì)線上,這條線也是薪酬管理的控制線。在計(jì)算具體某位員工薪酬的比較比率時(shí),等級(jí)中值是參照點(diǎn)。 薪酬幅度 等級(jí)幅度是圍繞等級(jí)中點(diǎn)上下浮動(dòng)的付薪范圍,它為該等級(jí)上的薪酬管理提供了靈活性。通常等級(jí)越多,各等級(jí)幅度越?。坏燃?jí)越少,則各等級(jí)幅度越大。設(shè)置薪酬區(qū)間的幅度是通常需要考慮的方面包括：各等級(jí)員工薪酬增長(zhǎng)的空間、薪酬管理的適應(yīng)性等。 固定與浮動(dòng) 把業(yè)績(jī)作為薪酬體系設(shè)計(jì)的參考因素會(huì)涉及到在薪酬總額里設(shè)置固定和浮動(dòng)薪酬的比例。通常來說,設(shè)定浮動(dòng)薪酬比例需要考慮兩方面的因素：崗位級(jí)別和工作性質(zhì)。企業(yè)高級(jí)崗位人員工作更多傾向于決策

32、方面,他們的行為對(duì)公司業(yè)績(jī)影響巨大,所以應(yīng)當(dāng)承擔(dān)較大的公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)該設(shè)立較高的浮動(dòng)薪酬比率,大企業(yè)首席執(zhí)行官、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)等浮動(dòng)薪酬所占比例在4060不等,一般崗位員工浮動(dòng)薪酬比例較低甚至不設(shè)浮動(dòng)薪酬。另外一個(gè)考慮因素是工作性質(zhì)影響著浮動(dòng)薪酬設(shè)定的比例。負(fù)責(zé)銷售、以項(xiàng)目為中心等對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接影響的崗位浮動(dòng)薪酬比例較高,而人力資源、財(cái)務(wù)等對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生間接影響的部門浮動(dòng)薪酬比例較低。  全面實(shí)施薪酬管理 如果你試圖改變運(yùn)營(yíng)公司的方式,最明顯的,你所應(yīng)該改變的就是你對(duì)員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式。 阿勒里,哈佛商業(yè)評(píng)論保羅 薪酬核定,區(qū)分個(gè)體薪酬差異 確定好企業(yè)的薪酬定位,參照企業(yè)內(nèi)部崗位相值

33、評(píng)估的結(jié)果就可以設(shè)計(jì)出具體的薪酬結(jié)構(gòu)了,但是如何核定具體某位員工的薪酬呢？在人力資源部和部門負(fù)責(zé)人核定薪酬過程中是要充分考慮員工個(gè)體差異,這個(gè)時(shí)候我們就要考慮“資質(zhì)”這個(gè)要素。資質(zhì)是在特定的環(huán)境中產(chǎn)生高業(yè)績(jī)的行為特征,我們之所以用資質(zhì)來調(diào)整具體人員的薪酬,是基于一種假設(shè)：高資質(zhì)的人能夠產(chǎn)生高業(yè)績(jī)。所以在核定具體員工薪水時(shí),如果個(gè)人資質(zhì)高于崗位要求,可是適當(dāng)提高薪酬,反之亦然。下圖位上海人才為某知名公司在具體的薪酬區(qū)間里設(shè)定五級(jí)描述,便于管理人員準(zhǔn)確核定員工薪酬。 依據(jù)資質(zhì)核定具體人員的固定薪酬,用業(yè)績(jī)來調(diào)節(jié)其浮動(dòng)薪酬。  薪酬增長(zhǎng),加薪的邏輯 薪酬具有剛性特征,普遍的薪酬增長(zhǎng)會(huì)增加公

34、司的運(yùn)營(yíng)成本,薪酬增長(zhǎng)方案的制定要符合薪酬管理策略。有些企業(yè)會(huì)購買薪酬數(shù)據(jù),或者參照社會(huì)平均薪酬增長(zhǎng)水平確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部薪酬增長(zhǎng)幅度,在通過一定的方法調(diào)整到具體的人員。 下表中舉例說明了考慮業(yè)績(jī)和比較比率因素的薪酬增長(zhǎng)矩陣,可以解決一個(gè)具體的企業(yè)中在一定的薪酬預(yù)算內(nèi)公平合理地進(jìn)行薪水增長(zhǎng)。 比較比率 業(yè)績(jī) 高 中 低 低 最低 低 中 中 低 中 高 高 中 高 最高 浮動(dòng)薪酬的發(fā)放,激勵(lì)的體現(xiàn) 浮動(dòng)薪酬的發(fā)放最能體現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)特征,它的發(fā)放應(yīng)該能夠區(qū)分員工業(yè)績(jī)差異

35、,做到重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)好員工。浮動(dòng)薪酬發(fā)放必須做到及時(shí),并且應(yīng)當(dāng)向員工解釋為什么發(fā)放那么多。這樣才能充分發(fā)揮浮動(dòng)薪酬的激勵(lì)效果。薪酬作為公司最重要、最敏感的管理制度之一,不僅可以作為信號(hào)系統(tǒng)引導(dǎo)、塑造員工的行為,還可以向員工表明公司優(yōu)先考慮的事情和價(jià)值取向。企業(yè)中浮動(dòng)薪酬或者獎(jiǎng)金發(fā)放一旦追求“平均主義”或“皆大歡喜”不僅嚴(yán)重打擊業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工,那些業(yè)績(jī)平平的員工也不會(huì)感激公司,傷害的必將是那些對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大的積極分子和企業(yè)地整體利益。 總結(jié)與結(jié)尾 薪酬管理同管理的其他方面一樣是不僅是科學(xué),更是一門藝術(shù),它很難用量化的公式或模型來說明。薪酬管理必須以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),以“激勵(lì)”的特征引導(dǎo)、塑造員工行為,

36、在一定的薪酬預(yù)算范圍內(nèi),做到吸引、激勵(lì)和保留公司關(guān)鍵人才。一些現(xiàn)象可以反映出組織的薪酬體系是否健康有效,比如對(duì)公司業(yè)績(jī)影響巨大的關(guān)鍵員工是否認(rèn)同該體系,全體人員有沒有積極主動(dòng)的工作態(tài)度,有沒有看到薪酬變革帶來的結(jié)果等等。薪酬管理的原則 有效的薪酬管理體系公平第一（外部,內(nèi)部,員工之間）薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是,要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實(shí)際績(jī)效付酬。準(zhǔn)則一不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。如果你繼續(xù)把報(bào)酬與職位掛鉤,就會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍,專家們把這些人稱作“POPOS”,意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。 這樣,可以給員

37、工們更多的機(jī)會(huì),在不晉升的情況下提高薪水級(jí)別。我們還大幅度地增加了可以獲得認(rèn)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工名額,并在嘗試實(shí)施一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理人員的計(jì)劃,鼓勵(lì)他們更多地了解情況,而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時(shí)間有多久發(fā)獎(jiǎng)金。 準(zhǔn)則二讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司給工人們講的如果都是深?yuàn)W費(fèi)解或者模棱兩可的語言,工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價(jià)值。公司應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明易懂地解釋了各種額外收入。 準(zhǔn)則三大張旗鼓地宣傳。當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人頒獎(jiǎng)時(shí),盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行,就得保證你的制度有所不同。在一些公司,獎(jiǎng)金已經(jīng)成為一項(xiàng)固定收入,員工們把獎(jiǎng)金當(dāng)成另一名目的薪水,就像另外應(yīng)

38、得的權(quán)利一樣,獎(jiǎng)勵(lì)就失去它應(yīng)有的作用。 準(zhǔn)則四不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵(lì)方法。金錢,只要用得適當(dāng),是最好的激勵(lì)手段,而不用金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)：可以留有回旋余地。撤消把某一位員工的基本薪水提高6的決定,要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項(xiàng)目的機(jī)會(huì)困難得多。采取非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法,就沒有這樣的限制。 準(zhǔn)則七不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。更多地實(shí)行績(jī)效掛鉤付酬制度,日本經(jīng)理并不以為然：“你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè),你不能賄賂你的太太去做晚飯,你不能賄賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ??！辈⒉皇墙ㄗh放棄原有的原則,但可以根據(jù)文化背景的差異來調(diào)整這些原則。支持高速生長(zhǎng)

39、的薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的原則 1 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則?！皯?zhàn)略導(dǎo)向”一詞已被廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中。薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是指將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建,與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來,使企業(yè)的薪酬成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。 對(duì)正經(jīng)歷高速變化的公司而言,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的意義體現(xiàn)的比一般企業(yè)更為深刻：在快速生長(zhǎng)過程中需要把握方向,及時(shí)提供支持發(fā)展的資源。簡(jiǎn)而言之,薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則對(duì)企業(yè)生長(zhǎng)的意義在于：前瞻性的從薪酬角度為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中完成自我的生長(zhǎng)提供內(nèi)部導(dǎo)向。 2 透明原則。透明包括三方面的含義：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關(guān)信息傳遞的透明。強(qiáng)調(diào)透明原則同

40、時(shí)具有經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理心理學(xué)的雙重意義：從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講,信息的對(duì)稱性與最大化,是個(gè)體做出利益最優(yōu)決策的前提；從管理心理學(xué)的角度來講,員工了解目標(biāo)的期望值和效價(jià),才能產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵(lì)力量。自我意識(shí)較強(qiáng)、文化素質(zhì)較高的IT企業(yè)的知識(shí)員工更是如此。 3 競(jìng)爭(zhēng)原則。競(jìng)爭(zhēng)原則給員工傳遞的信息是“適者生存”、“競(jìng)爭(zhēng)是發(fā)展的原動(dòng)力”,這與公司所處外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相協(xié)調(diào)。它鞭策員工時(shí)刻處于積極向上的精神狀態(tài),從容應(yīng)對(duì)一切變化。 4 公平原則。這里所講的公平,主要是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說的,與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體有關(guān)的某種資源配置狀態(tài)。在企業(yè)微觀層面上,主要考慮以下維度：1）諸要素之間資源配置的公平；2）企業(yè)內(nèi)

41、橫向上的公平；3）企業(yè)內(nèi)縱向上的 第二章.設(shè)計(jì)原則,方法第四節(jié).薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)容和方法 薪酬體系的設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)：勞有所獲,多勞多得1、從公司角度：降低了人員流動(dòng)率：特別是防止高級(jí)人才的流動(dòng)吸引高級(jí)人才：短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合,更容易吸引高級(jí)人才減少內(nèi)部矛盾 薪酬涉及到每位員工的切身利益,急意引起員工的不滿和不公平感2、從員工角度：短期激勵(lì)：滿足自己生存的需要長(zhǎng)期激勵(lì)：滿足員工的發(fā)展需要什么是好的薪酬體系： 一套良好的薪酬體系,可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對(duì)薪酬的滿意度。 建立薪酬體系之前,首先要對(duì)薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進(jìn)行分析,分析的方法是進(jìn)行薪酬調(diào)查和崗位評(píng)估,其次要設(shè)計(jì)恰當(dāng)

42、的薪酬結(jié)構(gòu),然后確定薪酬的等級(jí)和范圍,最后制定薪酬的調(diào)整政策。簡(jiǎn)單的薪酬結(jié)構(gòu)：月收入=薪水+獎(jiǎng)金+福利+津貼薪水的內(nèi)容:從薪水的內(nèi)容來分,我國目前的薪水制度可以分為職務(wù)薪水制、職能薪水制和結(jié)構(gòu)薪水制三種。職務(wù)薪水制是從員工的工作內(nèi)容不同來進(jìn)行劃分的,職能薪水制是根據(jù)員工自身對(duì)企業(yè)的工作能力不同來進(jìn)行劃分的,而結(jié)構(gòu)薪水制則是職務(wù)薪水制和職能薪水制的綜合。職務(wù)薪水:依據(jù)：根據(jù)員工現(xiàn)在所擔(dān)任的職務(wù)的工作內(nèi)容（價(jià)值）發(fā)放職務(wù)薪水。根據(jù)工作價(jià)值確定每個(gè)職務(wù)的職務(wù)薪水等級(jí)的范圍；根據(jù)個(gè)人能力確定范圍內(nèi)的具體等級(jí)。優(yōu)點(diǎn)：擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的薪水,因而能夠比較準(zhǔn)確的反映勞動(dòng)的質(zhì)與量,體現(xiàn)了同工同酬的

43、原則。特點(diǎn)：（1）、職務(wù)薪水要求對(duì)職務(wù)必需有嚴(yán)格的客觀的分析,并且在對(duì)每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行分級(jí),即劃分職務(wù)等級(jí)；（2）、每一個(gè)職務(wù)有一個(gè)職務(wù)薪水等級(jí)的下限和上限；缺點(diǎn)：（1）在員工的職務(wù)薪水達(dá)到本職務(wù)的最上限時(shí),如果員工的職務(wù)不進(jìn)行提升,那么員工的職務(wù)薪水就不能晉升,會(huì)影響薪酬的激勵(lì)效果。 （2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平,也只能得到與工作內(nèi)容相稱的薪水水平。職能薪水: 依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔(dān)者的職能薪水。 優(yōu)點(diǎn)：突出工作能力對(duì)個(gè)人薪水的重要作用,鼓勵(lì)個(gè)人能力的提高。個(gè)人的能力是決定薪水的最主要因素,所以即使不擔(dān)任某一職務(wù),但其能力經(jīng)考核評(píng)定被認(rèn)為已有

44、資格擔(dān)任此項(xiàng)業(yè)務(wù),則就可以支付與這一職務(wù)相對(duì)應(yīng)的薪水。就排除了因客觀上職務(wù)無空缺而使員工失去發(fā)展動(dòng)力的情況。特點(diǎn)：（1）根據(jù)公司員工的組成特點(diǎn)不同,可將相類似職務(wù)進(jìn)行歸類,劃分出幾個(gè)大類。每個(gè)大類設(shè)計(jì)出10到20個(gè)薪水等級(jí)。（2）與職務(wù)薪水相比,不必對(duì)每個(gè)職務(wù)進(jìn)行范圍劃分。但每個(gè)大類的等級(jí)數(shù)較多。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工本身的工作能力不好測(cè)量。結(jié)構(gòu)薪水制 結(jié)構(gòu)薪水制將職務(wù)薪水制和職能薪水制的優(yōu)點(diǎn)相綜合,同時(shí)從工作內(nèi)容和工作能力兩個(gè)方面對(duì)薪水等級(jí)進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)薪水制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同,結(jié)構(gòu)薪水制中的薪水項(xiàng)目和比例也不盡相同。大體上講,結(jié)構(gòu)薪水主要由基礎(chǔ)薪水、工齡薪水、技能薪水和崗位

45、薪水等四個(gè)薪水項(xiàng)目組成基礎(chǔ)薪水是指用來維持員工基本生活的那部分薪水。 工齡薪水也稱資歷薪水,它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時(shí)間的長(zhǎng)短來計(jì)量,一般一年進(jìn)行一次調(diào)整,它的目的是用來加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性,促使員工更長(zhǎng)時(shí)間的為企業(yè)服務(wù)。 技能薪水部分由員工的工作能力而確定。 崗位薪水則是根據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）來確定的,有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題,則取消了崗位薪水。薪水形式（1）計(jì)件（獎(jiǎng)勵(lì)）薪水制：按工作量多少計(jì)算薪水。直線型 所得薪水=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件薪水率  遞增型 所得薪水=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件薪水率1（定額以下）  所得薪水=合格品生產(chǎn)數(shù)量

46、5;單件薪水率2（定額以上） 集體型小組所得薪水=小組合格生產(chǎn)數(shù)量×單件薪水率  優(yōu)點(diǎn)：依實(shí)績(jī)計(jì)酬,計(jì)算簡(jiǎn)單,能激發(fā)效率,減少管理負(fù)擔(dān)。  缺點(diǎn)：易出現(xiàn)重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨,打破正常工作秩序；配合性勞動(dòng)易起爭(zhēng)議。  適合范圍： 質(zhì)量易測(cè)控,產(chǎn)品較簡(jiǎn)單,大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。 （2）計(jì)時(shí)薪水制 按實(shí)際工作時(shí)間計(jì)算薪水,工作時(shí)間包含正常工時(shí)和加班工時(shí)。  標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以下 所得薪水=實(shí)際工時(shí)×小時(shí)薪水率標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以上所得薪水=實(shí)際工時(shí)×小時(shí)薪水率獎(jiǎng)金系數(shù)×超時(shí)數(shù)×小時(shí)設(shè)計(jì)完整的薪酬體系步驟

47、：1、薪酬調(diào)查（發(fā)多少）2、崗位評(píng)估（內(nèi)部公平）3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題（略）4、確定企業(yè)薪酬總額（略）5、設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金模式、津貼模式和長(zhǎng)期激勵(lì)模式6、形成薪酬制度、獎(jiǎng)金制度、福利制度和長(zhǎng)期激勵(lì)政策文件薪酬調(diào)查薪酬的外部均衡問題企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí),要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致,或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例,即滿足薪酬的公平性。外部均衡失調(diào)有兩種情況：1、高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平,將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用,促使員工更好的進(jìn)行工作,提高工作效率；另外,薪

48、酬水平較高可以穩(wěn)定員工,降低企業(yè)員工流失率；同時(shí),還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請(qǐng)加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高,無疑會(huì)加大企業(yè)的人力資源成本。2、低于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時(shí),降低了企業(yè)的人力資源成本。但是,它會(huì)使員工失去工作的熱情和主動(dòng)性,降低了工作效率；另外,薪酬水平較低會(huì)增加企業(yè)員工流失率。 企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況,并利用外部均衡數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié),以達(dá)到企業(yè)的管理目的。比如,如果企業(yè)急需大量的人才,可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平,吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定,并且有很高的知名度,可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)

49、查就是通過各種正常的手段,來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析,就會(huì)成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí),要注意以下幾點(diǎn)原則：1、在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。 由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密,不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí),要由企業(yè)人力資源部門與對(duì)方人力資源部門,或企業(yè)總經(jīng)理與對(duì)方總經(jīng)理直接進(jìn)行聯(lián)系,本著雙方互相交流的精神,磋商調(diào)查事宜。2、調(diào)查的資料要準(zhǔn)確 由于很多企業(yè)對(duì)本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶,所以,有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面,有些甚至是錯(cuò)誤的,準(zhǔn)確性較差。另外,在

50、取得某崗位的薪酬水平的同時(shí),要比較一下該崗位的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)的崗位職責(zé)完全相同。不要因?yàn)閸徫幻Q相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定相同。3、調(diào)查的資料要隨時(shí)更新 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,和人力資源市場(chǎng)的完善,人力資源的市場(chǎng)變動(dòng)會(huì)越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會(huì)隨企業(yè)的效益和市場(chǎng)中人力資源的供需狀況所變化,所以薪酬調(diào)查的資料要隨時(shí)注意更新,如果一直沿用以前的調(diào)查數(shù)據(jù),很可能會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。薪酬調(diào)查的渠道1、企業(yè)之間的相互調(diào)查2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查3、從公開的信息中了解薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟 實(shí)施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個(gè)步驟,它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查

51、數(shù)據(jù)。1、確定調(diào)查目的 人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途,再開始制定調(diào)查計(jì)劃。一般而言,調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整,薪酬結(jié)果的調(diào)整,薪酬晉升政策的調(diào)整,某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。2、確定調(diào)查范圍 根據(jù)調(diào)查的目的,可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：（1）需要對(duì)哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？（2）需要對(duì)哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？（3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？（4）調(diào)查的起止時(shí)間3、選擇調(diào)查方式 確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍,就可以選擇調(diào)查的方式。 一般來講,首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行聯(lián)系,或

52、者通過行業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系,促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持,可以考慮委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。 具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表（如表所示）。如果采取座談法,要提前擬好問題提綱。 4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù) 在進(jìn)行完調(diào)查之后,要對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類,并且在整理的過程中要注意識(shí)別是否有錯(cuò)誤的信息。最后,根據(jù)調(diào)查的目的,有針對(duì)性的對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,形成最終的調(diào)查結(jié)果。薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對(duì)薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：1、差距過大 差

53、距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異,也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工,后者的差異過大會(huì)造成員工的不滿。2、差距過小 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。5企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題,對(duì)員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié),可以穩(wěn)定員工的情緒,提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵(lì)作用屬于保健型激勵(lì),也就是說,當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí),員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí),會(huì)降低員工的工作效率。崗位評(píng)估崗位評(píng)估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估的結(jié)果

54、為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評(píng)估的作用具體講有以下幾點(diǎn)： 1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對(duì)薪酬的看法趨于一致和滿意,各類工作與其對(duì)應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級(jí),這些等級(jí)可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展； 3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系,這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)的薪酬支付系統(tǒng)； 4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí),可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí),應(yīng)注意以下原則： 1、崗位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工； 2、讓員工積極的參與到崗位評(píng)估工作中來,容易讓他們對(duì)崗位評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同； 3、崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開。排列法 排列法是通過對(duì)所有

55、崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評(píng)估方法。比較科學(xué)的崗排列法是雙崗位對(duì)比排列法。具體的步驟是：（1）成立崗位評(píng)估小組； （2）對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對(duì)比； （3）在兩兩比較時(shí),對(duì)價(jià)值相對(duì)較高的崗位計(jì)“1”分,對(duì)另一個(gè)崗位計(jì)“0”分。 （4）所有崗位兩兩對(duì)比完后,將每個(gè)崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總； （5）總分最高的崗位的崗位價(jià)值最高,依次排序,就可以評(píng)估出所有崗位的價(jià)值；獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)1、考評(píng)獎(jiǎng)金依據(jù)：根據(jù)每月考評(píng)結(jié)果發(fā)放。優(yōu)點(diǎn)：使薪酬與月度考評(píng)掛鉤,提高短期激勵(lì)效果特點(diǎn)：可以將考評(píng)獎(jiǎng)金與固定薪水掛鉤,比如：不合格： 固定薪水*20%合 格：0良 好：固定薪水*10%優(yōu) 秀：

56、固定薪水*20%缺點(diǎn)：各部門經(jīng)理對(duì)本部門員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不同,所以部門之間很容易產(chǎn)生不公平。2、項(xiàng)目獎(jiǎng)金 依據(jù)：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo) 特點(diǎn)：技術(shù)人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評(píng)定；市場(chǎng) 人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)銷售額評(píng)定；職能部門的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)季度（或半年）專項(xiàng)工作完成情況評(píng)定。 缺點(diǎn)：技術(shù)人員、市場(chǎng)人員、職能部門可能會(huì)產(chǎn)生不公平。3、年終獎(jiǎng) 依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績(jī)情況發(fā)放該獎(jiǎng)金 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益； 特點(diǎn)：可拿出年利潤(rùn)的10%進(jìn)行分配,也可以參考員工固定薪水進(jìn)行分配。 缺點(diǎn)：年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不好確定（比如當(dāng)年來公司的新員工如何確定）4、全勤獎(jiǎng) 依據(jù)：對(duì)本月度全勤的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工全勤 特點(diǎn)：每月獎(jiǎng)勵(lì)很少的數(shù)額即可5、對(duì)公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 依據(jù)：對(duì)公司提出了很好地掛案例建議,并被采納；為公司推薦新員工,并通過試用期等 獎(jiǎng)金名稱