淺談組織激勵(lì)制度的使用

1、淺談組織激勵(lì)機(jī)制的使用摘要 伴隨著社會(huì)的發(fā)展，員工的積極性、創(chuàng)造性很大程度上決定組織能否快速穩(wěn)定的發(fā)展，激勵(lì)機(jī)制顯得尤為重要。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制作為員工的行為向?qū)?，組織如何進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)也就成為各個(gè)組織面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。阿特金森（J.W.Atkinson,1964)提出“激勵(lì)就是此時(shí)此刻對(duì)行動(dòng)的方向、強(qiáng)度與持續(xù)性的（直接）影響”。當(dāng)單純的制度不能滿足經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要時(shí)，我們便要通過(guò)組織文化來(lái)彌補(bǔ)。激勵(lì)機(jī)制隸屬于屬于組織文化范疇，激勵(lì)機(jī)制的任務(wù)便是要通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施來(lái)達(dá)到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業(yè)留人，以感情留人，以發(fā)展留人”，最終促成組織的可持續(xù)發(fā)展。本文將通過(guò)分析組織

2、激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存在的問(wèn)題，并利用ERG（生存、關(guān)系、成長(zhǎng)論）理論來(lái)簡(jiǎn)單構(gòu)建組織激勵(lì)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)員工積極性、創(chuàng)造性提升的目的。 關(guān)鍵詞：組織激勵(lì)機(jī)制 行為導(dǎo)向 目標(biāo)激勵(lì) 目錄摘要1一、 激勵(lì)的理論函義41.1 激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是為了滿足需求41.2 激勵(lì)的對(duì)象是產(chǎn)生某種行為的個(gè)體或群體41.3 動(dòng)機(jī)激發(fā)的過(guò)程涉及三個(gè)要素4二、 組織激勵(lì)機(jī)制普遍存在的問(wèn)題42.1 激勵(lì)作用不明顯42.2 精神激勵(lì)不明顯42.3物質(zhì)激勵(lì)不明顯52.4 缺乏完善的激勵(lì)制度5三、有效組織激勵(lì)機(jī)制的共性63.1激勵(lì)公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明63.2綜合使用各種激勵(lì)方式63.3 靈活掌控激勵(lì)時(shí)機(jī)73.4激勵(lì)力度嚴(yán)格把握73.5充分考慮員

3、工的個(gè)體差異，實(shí)施差別激勵(lì)8四、可實(shí)施的激勵(lì)策略84.1金錢(qián)激勵(lì)84.2目標(biāo)激勵(lì)94.3尊重激勵(lì)94.4參與激勵(lì)104.5負(fù)激勵(lì)104.6培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)104.7基層員工激勵(lì)11相關(guān)研究12啟示與反思13參考文獻(xiàn)1431、 激勵(lì)的理論函義1.1 激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是為了滿足需求 羅賓斯認(rèn)為激勵(lì)是去做某事的意愿，并以行為能力滿足個(gè)人的某些需要的條件。在生產(chǎn)、生活過(guò)程中，只有在在一定程度上滿足某人的需求，才能起到激勵(lì)的作用，從而提高其創(chuàng)造性、積極性。1.2 激勵(lì)的對(duì)象是產(chǎn)生某種行為的個(gè)體或群體 弗魯姆（V.Vroom,1964):激勵(lì)是“一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程主宰著人們.在多種自愿活動(dòng)的備選形式中所作出

4、的選擇。激勵(lì)的目的在于引導(dǎo)該類行為的重復(fù)與強(qiáng)化，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，發(fā)揮個(gè)體或群體的最高價(jià)值。1.3 動(dòng)機(jī)激發(fā)的過(guò)程涉及三個(gè)要素 1.需要來(lái)自個(gè)體生理或心理上的缺乏；2.內(nèi)驅(qū)力力求實(shí)現(xiàn)需求的滿足，消除這種缺乏或不足狀況的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力；3.目標(biāo)滿足需要和減弱內(nèi)驅(qū)力的事物。2、 組織激勵(lì)機(jī)制普遍存在的問(wèn)題2.1 激勵(lì)作用不明顯 目前，部分國(guó)有企業(yè)由于受工作性質(zhì)、環(huán)境與歷史習(xí)慣的影響，建立的激勵(lì)機(jī)制作用不明顯。雖已建立成相關(guān)激勵(lì)制度，但制度不可行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的好惡決定一切的層面上，無(wú)法從根本上讓員工認(rèn)識(shí)到自身肩負(fù)與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)的歷史使命，導(dǎo)致員工僅以薪酬為工作

5、標(biāo)準(zhǔn)，出工不出力。部分私營(yíng)企業(yè)主不愿用股權(quán)補(bǔ)償勞動(dòng)者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，同樣不可避免地影響激勵(lì)機(jī)制的有效作用。2.2 精神激勵(lì)不明顯 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，部分企業(yè)過(guò)于重視經(jīng)濟(jì)手段，片面追求高物質(zhì)利益的強(qiáng)刺激作用，導(dǎo)致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責(zé)任感，無(wú)同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、無(wú)榮辱共享的企業(yè)歸屬意識(shí)，為追求短期個(gè)人獲利，不惜做出損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為，部分優(yōu)秀管理人員、技術(shù)骨干在機(jī)會(huì)成熟期，無(wú)法經(jīng)受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了諸多負(fù)面影響。2.3物質(zhì)激勵(lì)不明顯 處于21世紀(jì)，人們的物質(zhì)和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢(qián)，他們還要求得到社會(huì)的認(rèn)同、尊重，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。激勵(lì)理論其核心在于：所有人

6、都需要尊嚴(yán)，既要自尊，也要他人的尊重?？墒?，對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，這一需求并沒(méi)有得到完全的滿足。導(dǎo)致員工的積極性大幅度降低。2.4 缺乏完善的激勵(lì)制度 部分企業(yè)只是存在簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，企業(yè)管理者為追求高效益，尤其是部分私營(yíng)企業(yè)還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡(jiǎn)單的被雇傭機(jī)器，忽視與員工的感情聯(lián)絡(luò)，甚至進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)的簡(jiǎn)單分派，長(zhǎng)期延長(zhǎng)員工工作時(shí)間、無(wú)正當(dāng)理由拖欠工資，無(wú)法保證員工的合法權(quán)益，導(dǎo)致勞資關(guān)系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。三、有效組織激勵(lì)機(jī)制的共性3.1激勵(lì)公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明亞當(dāng)斯提出公平理論：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且

7、關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性”。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定出一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣才能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，組織必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益的熱點(diǎn)問(wèn)題上力求做到公平。3

8、.2綜合使用各種激勵(lì)方式美國(guó)教授迪爾于1981年提出綜合激勵(lì)模式：M=Vit+EiaVia+Eia。組織可根據(jù)自身的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)想結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)想結(jié)合、按需激勵(lì)、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合、嚴(yán)格管理與思想工作想結(jié)合。例如：可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)組織歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本組織背景和特色的方式，

9、并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的組織文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織得到進(jìn)一步的發(fā)展。3.3 靈活掌控激勵(lì)時(shí)機(jī)激勵(lì)是有實(shí)效性的，選擇不同時(shí)間采取激勵(lì)，得到的效果往往也不盡相同。有效的激勵(lì)應(yīng)該是及時(shí)、適時(shí)的，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)期發(fā)現(xiàn)員工的需求，并及時(shí)采取一定程度上的激勵(lì)。例如需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的屬于提前激勵(lì)；員工遇到困難有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷及時(shí)激勵(lì)。如果激勵(lì)錯(cuò)過(guò)了它的“保鮮期”，再有誘惑力的激勵(lì)也取不到相應(yīng)的效果。3.4激勵(lì)力度嚴(yán)格把握針對(duì)對(duì)組織做出不同的貢獻(xiàn)予以不同的獎(jiǎng)勵(lì)，按量衡量獎(jiǎng)勵(lì)的份量，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)，對(duì)小貢獻(xiàn)員工實(shí)施小份額物

10、質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，讓組織成員深刻體會(huì)到付出越多得到越多，從而提升員工的積極性。3.5充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)施差別激勵(lì) 組織的發(fā)展需要所有員工的一起努力，管理者應(yīng)切記員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)組織生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。需要調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，進(jìn)行激勵(lì)的首要任務(wù)就是了解其動(dòng)機(jī)或需求。每個(gè)員工的個(gè)人情況不一樣，所需的獎(jiǎng)勵(lì)也不一樣，要實(shí)施差別激勵(lì)。四、可實(shí)施的激勵(lì)策略激勵(lì)大體上可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大類。物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要

11、，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前組織內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！币虼私M織單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。4.1金錢(qián)激勵(lì)人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)的，金錢(qián)及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，組織要想提高職工的工作積極性，最直接的方法是用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。雖然在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平

12、已經(jīng)顯著提高，金錢(qián)與激勵(lì)之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢(shì)，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。如采取工資、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金等形式，在做出成績(jī)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。4.2目標(biāo)激勵(lì)確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用，一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種

13、目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果，通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使組織經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力。4.3尊重激勵(lì)馬斯洛的需要層次理論中的“尊重的需要”也要求組織注重尊重激勵(lì)。我們常聽(tīng)到“公司的成績(jī)是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，從表象來(lái)看管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以組織全體員工整體利益加以拒絕，管理者會(huì)說(shuō)“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，此時(shí)員工會(huì)覺(jué)得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。由此可見(jiàn)，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí)，懶

14、惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。4.4參與激勵(lì)現(xiàn)代的員工都有參與管理的愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。因此，讓職工適當(dāng)?shù)膮⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為組織的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過(guò)參與，形成職工對(duì)組織的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。4.5負(fù)激勵(lì)激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開(kāi)除激勵(lì)。美國(guó)哈佛大學(xué)心理教授斯金納提出的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)來(lái)創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵(lì)中，負(fù)激勵(lì)會(huì)培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意

15、識(shí)，從而提升員工的戰(zhàn)斗力、做事效率。4.6培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書(shū)學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。4.7基層員工激勵(lì)基層員工指在組織計(jì)劃范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。在具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)際上就是指除經(jīng)營(yíng)管理層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多、占組織人員比重大，對(duì)于這一部分的員工可以采取比

16、較實(shí)際的激勵(lì)制度，是他們得到最直接利益。相關(guān)研究本文從激勵(lì)方法的角度陳述了幾種有效的激勵(lì)制度，在其他相關(guān)文獻(xiàn)中主要以單一企業(yè)或單一類型的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制來(lái)分析該變量。例如：企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究 以Y公司為例一文中提出，人力資源管理主要通過(guò)激勵(lì)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是激發(fā)員工行為的心理過(guò)程，所以，企業(yè)建立有效激勵(lì)機(jī)制就是要正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，將企業(yè)目標(biāo)與員工自身需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一，促使員工發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng)造性，既滿足自身需求，又實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。我國(guó)外資企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究中提到利用激勵(lì)理論和委托代理理論的基本原理和方法,對(duì)我國(guó)外資企業(yè)知識(shí)型員工個(gè)人成長(zhǎng)、薪酬和團(tuán)隊(duì)關(guān)系三種激勵(lì)因素的作用機(jī)理和主要問(wèn)題

17、進(jìn)行詳細(xì)的分析和探討,并對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了重新的設(shè)計(jì),創(chuàng)造性地構(gòu)建了我國(guó)外資企業(yè)知識(shí)型員工的以個(gè)人成長(zhǎng)、薪酬、團(tuán)隊(duì)關(guān)系為主要內(nèi)容的激勵(lì)機(jī)制。啟示與反思激勵(lì)方法是一個(gè)多層次、多角度的立體開(kāi)放系統(tǒng)，社會(huì)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境與員工自身也始終在不停地發(fā)生變化，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制有效的研究更是一個(gè)長(zhǎng)期復(fù)雜的課題，還需要在實(shí)踐中不斷探索和總結(jié)。在解決實(shí)際問(wèn)題中，應(yīng)綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵(lì)方法，以達(dá)到激發(fā)員工工作動(dòng)力的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會(huì)財(cái)富與物質(zhì)財(cái)富，做到企業(yè)與員工的高效統(tǒng)一、和諧共贏。由于本人才疏學(xué)淺，所研究的變量還不夠深入，內(nèi)容相對(duì)片面，還需要多加強(qiáng)該方面的學(xué)習(xí)。參考文獻(xiàn)陳春花等編著.組織行為學(xué)M.機(jī)械工業(yè)出版社，2012.9 孫建.人力資源管理M.人民教育大學(xué)出版社 2005 陳丙富.組織管理M. 高等教育出版社 2004 張玉莉.組織行為學(xué)M.科學(xué)出版社 2004 孫健敏譯中譯文Organizational behavior組織行為 學(xué)M.中國(guó)人民大學(xué)出版社