精細(xì)化管理的方法課件

1、精細(xì)化管理的方法一、面向市場(chǎng)抓內(nèi)部改善1.使內(nèi)部管理服務(wù)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升企業(yè)的內(nèi)部管理、精細(xì)化管理必須服務(wù)于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進(jìn)、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場(chǎng)抓安全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上。 圍繞兩個(gè)目標(biāo)通過(guò)提高企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，主要圍繞兩個(gè)目標(biāo)展開(kāi)，一是客戶的要求，一是投資方的要求。美國(guó)企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB，其中VOC是指客戶的聲音，即客戶的需求在哪里、客戶滿意的要求在哪里；VOB是指老板的聲音，即老板對(duì)投資回報(bào)的期望、對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的要求。 獲得差異化的競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部精細(xì)化管理

2、的運(yùn)作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)力。差異化競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)成主要包括三個(gè)因素：第一，采取作業(yè)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、功能的要求；第二，采取客戶關(guān)系戰(zhàn)略，滿足個(gè)性化需求，同客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系；第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，使獨(dú)特產(chǎn)品和獨(dú)特服務(wù)脫穎而出。2.將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境分析制定的企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)中長(zhǎng)期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會(huì)體現(xiàn)在很多具體指標(biāo)上。目標(biāo)管理體系的建設(shè)非常重要。企業(yè)建立了目標(biāo)管理體系以后，還要學(xué)會(huì)建立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。如果選擇沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)，目標(biāo)管理體系發(fā)揮的作用就會(huì)非常有限。企業(yè)的目標(biāo)

3、管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。 自上而下的分解根據(jù)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)再往下分解就會(huì)得到部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（簡(jiǎn)稱KPI）。為了部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會(huì)得到班組、個(gè)人的目標(biāo)。這是目標(biāo)管理體系通過(guò)自上往下的分解將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。如果指標(biāo)選擇、目標(biāo)選擇具備橫向競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)把外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。 自下而上的支撐企業(yè)的目標(biāo)管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每個(gè)下級(jí)單位根據(jù)上一級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)去找到更細(xì)化的指標(biāo)，體現(xiàn)出由下往上支撐的過(guò)程。通過(guò)自下而上的支撐，使各級(jí)目標(biāo)一致化，變壓力為動(dòng)力。在實(shí)際工作中，客戶

4、要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率屬于外部壓力，解決這個(gè)外部壓力主要包括四個(gè)步驟：第一，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，將外部壓力傳遞到內(nèi)部；第二，企業(yè)將壓力向下分解，看不良產(chǎn)品是哪類，是哪個(gè)部門生產(chǎn)的，要在哪些部門找原因；第三，追查到生產(chǎn)工序；第四，生產(chǎn)工序再針對(duì)要求進(jìn)行改善，找到更細(xì)化的指標(biāo)要求，形成對(duì)上的支撐性的目標(biāo)指標(biāo)。3.關(guān)注市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)關(guān)注市場(chǎng)，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國(guó)內(nèi)的。具體而言，應(yīng)主要關(guān)注市場(chǎng)的如下內(nèi)容：第一，所在行業(yè)的全球市場(chǎng)狀況；第二，行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其市場(chǎng)狀況；第三，所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；第四，本企業(yè)在行業(yè)中的位置；第五，本企業(yè)的目標(biāo)客戶；第六，主要競(jìng)

5、爭(zhēng)對(duì)手的情況。 【案例】市場(chǎng)分析與經(jīng)營(yíng)方向某企業(yè)在2006年的環(huán)境分析中認(rèn)為：第一，市場(chǎng)逐步擴(kuò)大，預(yù)計(jì)2006年國(guó)內(nèi)銷售將達(dá)到2300萬(wàn)臺(tái)，出口將達(dá)到1900萬(wàn)臺(tái)，其中，國(guó)內(nèi)銷售：2003年市場(chǎng)需求激增，2008年奧運(yùn)會(huì)前持續(xù)增長(zhǎng)；出口銷售：2003年快速增長(zhǎng)，2004年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)平穩(wěn)增長(zhǎng)。第二，通過(guò)數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點(diǎn)的分析，發(fā)現(xiàn)中國(guó)產(chǎn)品出口的市場(chǎng)主要以北美、歐洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質(zhì)和節(jié)能產(chǎn)品為需求重點(diǎn)。通過(guò)分析也發(fā)現(xiàn)，在出口的過(guò)程中技術(shù)壁壘在提高。第三，對(duì)所在行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析。這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品從2002年到2006年的發(fā)展趨勢(shì)是，產(chǎn)品構(gòu)成中以UV和

6、W三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口產(chǎn)品中，新技術(shù)含量比較高的是YZ兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長(zhǎng)。這些信息和分析，對(duì)企業(yè)會(huì)有指引作用，包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析和對(duì)若干個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展趨勢(shì)以及構(gòu)成的分析。從這個(gè)分析來(lái)看，各個(gè)同行在中國(guó)加速擴(kuò)展，特別是BCD三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們?cè)谥袊?guó)生產(chǎn)環(huán)保消費(fèi)產(chǎn)品向亞洲出口，各個(gè)公司在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合，特別是DEH三個(gè)公司。通過(guò)這樣的分析以后，就找準(zhǔn)了2006年的經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)主要是三大方面：第一，加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品的推廣；第二，加大降低成本的力度，特別是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行為已成為顯著特點(diǎn)，需要利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)加大降低成本的力度；第三，運(yùn)用價(jià)值工程降低新產(chǎn)品成本，已經(jīng)涉

7、及產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析，包括明星類的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問(wèn)題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點(diǎn)是不一樣的，就應(yīng)采取不同的管理策略。 從案例可見(jiàn)，制造型企業(yè)必須善于利用系統(tǒng)，把行業(yè)的動(dòng)態(tài)、發(fā)展的趨勢(shì)、國(guó)際市場(chǎng)的趨勢(shì)、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀態(tài)讓員工了解，只有了解得越多，所發(fā)布的管理方針、管理重點(diǎn)就越容易理解，越容易產(chǎn)生協(xié)同的效應(yīng)。形成管理的信息對(duì)稱。4.了解產(chǎn)品和客戶才能做出好產(chǎn)品企業(yè)除了了解市場(chǎng)趨勢(shì)，還要了解產(chǎn)品、技術(shù)和客戶，提高質(zhì)量意識(shí)和客戶意識(shí)，才能做出好產(chǎn)品。 了解產(chǎn)品了解產(chǎn)品將提高員工的知識(shí)含量，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。結(jié)合具體業(yè)務(wù)的崗位培訓(xùn)和專題培訓(xùn)，是提高

8、產(chǎn)品基礎(chǔ)技術(shù)知識(shí)的重要途徑。概括來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要了解產(chǎn)品三方面的內(nèi)容：第一，了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；第二，了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)及其作用；第三，了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問(wèn)題及其對(duì)最終產(chǎn)品（客戶）的影響。 了解客戶企業(yè)要善于了解主要客戶的基本情況及客戶對(duì)產(chǎn)品的主要要求，使員工在意識(shí)深處將自己的工作與客戶的需求結(jié)合起來(lái)。了解客戶要做到五個(gè)方面：第一，主要客戶概況；第二，客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標(biāo)；第三，客戶對(duì)本企業(yè)供應(yīng)的數(shù)字化評(píng)價(jià)；第四，本企業(yè)在客戶采購(gòu)中的位置；第五，本企業(yè)的主要質(zhì)量問(wèn)題及其對(duì)客戶的影響。 把握顧客-產(chǎn)品盈利性想要做到把握客戶、產(chǎn)品的盈利性，就要發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，即能給公司

9、帶來(lái)利潤(rùn)的客戶。公司不僅希望得到對(duì)公司滿意的客戶，也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。使用財(cái)務(wù)手段對(duì)客戶是否有利可圖進(jìn)行評(píng)估，避免企業(yè)過(guò)于迷戀客戶，長(zhǎng)期獲利就成為決定保留或排除客戶的關(guān)鍵。 圖1  把握顧客-產(chǎn)品盈利性  衡量企業(yè)對(duì)客戶的貢獻(xiàn)度企業(yè)對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)，決定了客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。用公式表示為：客戶利益=產(chǎn)品與服務(wù)特性+形象（品牌）+關(guān)系從公式可見(jiàn)，產(chǎn)品與服務(wù)特性取決于功能、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期，關(guān)系取決于服務(wù)、專業(yè)顧問(wèn)、熱情周到。5.了解產(chǎn)品工藝，建立內(nèi)部客戶觀念企業(yè)對(duì)客戶的貢獻(xiàn)越高，客戶對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，再專注于內(nèi)部管理，把產(chǎn)品做好，提高企

10、業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有把本工序做好，才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障；只有將內(nèi)部質(zhì)量控制好，外部質(zhì)量才會(huì)有保障，才會(huì)建立內(nèi)部客戶的基本意識(shí)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立內(nèi)部客戶觀念時(shí)要做到以下方面：第一，了解產(chǎn)品的工藝流程；第二，了解各工段、工序的主要控制要點(diǎn)；第三，了解前后工段、工序的關(guān)系；第四，了解工序質(zhì)量與市場(chǎng)質(zhì)量的關(guān)系；第五，了解工序質(zhì)量對(duì)后續(xù)工序的影響；第六，了解本工序質(zhì)量控制的要點(diǎn)。6.理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同企業(yè)各部門的工作應(yīng)服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，將局部與整體緊密聯(lián)系起來(lái)，要站在企業(yè)的高度關(guān)注整體目標(biāo)。企業(yè)干部要成為有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和客戶意識(shí)的管理型干

11、部，能夠站在企業(yè)的高度，將本部門的工作同企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合、連接起來(lái)，將局部與整體聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)明確部門的工作要求，從而將著力點(diǎn)放到最有效的位置上。 【案例】市場(chǎng)分析與經(jīng)營(yíng)方向圖2所示的是該企業(yè)滿負(fù)荷生產(chǎn)能力。 圖2  滿負(fù)荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)） 經(jīng)過(guò)市場(chǎng)分析以后，企業(yè)提出2006年度的三大策略，其中，對(duì)于制造管理來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率，強(qiáng)化成本能力。通過(guò)對(duì)三大策略的分析，對(duì)于生產(chǎn)部門來(lái)說(shuō)，要提高滿負(fù)荷生產(chǎn)能力，要以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以大型機(jī)和環(huán)保機(jī)型作為重點(diǎn)來(lái)提高生產(chǎn)能力，這是該企業(yè)若干年來(lái)生產(chǎn)效率改善的有效途徑。因此在新的一年里，企業(yè)的重點(diǎn)應(yīng)是提高大型機(jī)

12、和環(huán)保機(jī)型的生產(chǎn)能力，與市場(chǎng)的需求相吻合。另一方面，就是要降低成本。因?yàn)閭鹘y(tǒng)機(jī)型隨著生產(chǎn)的發(fā)展和技術(shù)含量的提高，產(chǎn)品的生命周期在延長(zhǎng)，其價(jià)格一定是快速降低的，在這種情況下，企業(yè)必須降低成本。為此企業(yè)決定，要全面開(kāi)展降低成本的活動(dòng)?；?004年的結(jié)果和2005年的預(yù)計(jì)結(jié)果，企業(yè)確定2006年的成本目標(biāo)是使成本呈現(xiàn)一步步降低趨勢(shì)。圖3所示的是2006度降成本活動(dòng)總覽。 圖3  2006年度降成本活動(dòng)總覽 隨后，企業(yè)在每一個(gè)方面確定了具體降低的比例，再將目標(biāo)分解下來(lái)，作為各個(gè)部門的工作重點(diǎn)，即把市場(chǎng)的需求轉(zhuǎn)化成對(duì)各個(gè)事業(yè)部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求。 圖4

13、60; 2006年度降低材料成本的主要對(duì)策 企業(yè)結(jié)合母公司和全球公司所處的位置來(lái)考慮降成本的途徑，利用國(guó)際化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)降低國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，企業(yè)找到了一個(gè)方向。 7.高處著眼，細(xì)處著手通過(guò)分析市場(chǎng)、客戶分析來(lái)關(guān)注內(nèi)部管理，需從高處著眼、細(xì)處著手。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做到以下四個(gè)方面：第一，了解本企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、滿足客戶需求的經(jīng)營(yíng)方向；第二，掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第三，把握本企業(yè)年度工作的方針和重點(diǎn)；第四，理解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)本部門、本崗位的工作要求。圖5  外部環(huán)境分析 從圖5可見(jiàn)，從外部環(huán)境來(lái)看，客戶需求持續(xù)增長(zhǎng)，但行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張，原材料成本上漲，

14、同行當(dāng)中綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)在加劇。 圖6  內(nèi)部環(huán)境分析 從圖6可見(jiàn)，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格在一年半的時(shí)間里下降了40%，同時(shí)增加了產(chǎn)品的系列。因?yàn)槭袌?chǎng)需求在增長(zhǎng)，價(jià)格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確了各個(gè)部門的努力方向。8.系統(tǒng)選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo) 選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)企業(yè)要選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)來(lái)對(duì)內(nèi)部進(jìn)行考核。要將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標(biāo)，如果這個(gè)目標(biāo)有競(jìng)爭(zhēng)力，就要把競(jìng)爭(zhēng)性的要求傳遞給內(nèi)部。生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)的類型。生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)包括：質(zhì)量Q、成本C、交貨期D、安全S、柔性F。通常會(huì)做到企業(yè)衡量什么，就得到什么。生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)的作用

15、。指標(biāo)的選擇要服從于構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，選擇要系統(tǒng)、全面。企業(yè)年度目標(biāo)的選擇決定企業(yè)的資源配置，也決定部門和班組、個(gè)人的關(guān)注重點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)分解和目標(biāo)支撐起著至關(guān)重要的指引作用。生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)的要求。目標(biāo)應(yīng)橫向比較有優(yōu)勢(shì)，縱向比較有進(jìn)步。所謂橫向有優(yōu)勢(shì)，就是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和兄弟公司比；縱向比較，就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)?nèi)?duì)比，縱向比較還應(yīng)該注重穩(wěn)定性。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)要以橫向有優(yōu)勢(shì)、縱向有進(jìn)步，選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)和目標(biāo)來(lái)作為內(nèi)部管理的要求。 運(yùn)用權(quán)重進(jìn)行資源分配在制定工作計(jì)劃的過(guò)程中，要善于運(yùn)用權(quán)重，來(lái)進(jìn)行資源分配的引導(dǎo)。區(qū)分權(quán)重指標(biāo)的作用。權(quán)重是指標(biāo)的相對(duì)重要度。重要度高的指標(biāo)，權(quán)重高；重要度低的指

16、標(biāo)，權(quán)重相應(yīng)低。在相同達(dá)成度的情況下，權(quán)重高的指標(biāo)給被考核人帶來(lái)的收益高；權(quán)重越低的指標(biāo)，雖然相同的達(dá)成度，但是給被考核人帶來(lái)的得分低。就引導(dǎo)企業(yè)的各級(jí)干部將管理的重點(diǎn)、資源的重點(diǎn)分配在對(duì)公司最重要的項(xiàng)目上面。在權(quán)重運(yùn)用的過(guò)程中，又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點(diǎn)，分配平衡。權(quán)重的設(shè)計(jì)。通過(guò)權(quán)重的設(shè)計(jì)，既要引導(dǎo)全員關(guān)注企業(yè)階段性的重點(diǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又要避免在某些目標(biāo)上成果過(guò)多。 【案例】漢威實(shí)業(yè)年度活動(dòng)計(jì)劃某企業(yè)2008年的目標(biāo)是一個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)。把這個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來(lái)，得到了2005年度的目標(biāo)。它的指標(biāo)的選擇有五大類、幾十項(xiàng)，每一項(xiàng)根據(jù)2008年中期目標(biāo)分解到2007、2006

17、和2005年，來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圖7所示的是漢威實(shí)業(yè)制造競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化。 圖7  漢威實(shí)業(yè)制造競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化 戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇如果具備競(jìng)爭(zhēng)力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時(shí)也引導(dǎo)各個(gè)部門，按照公司的大方向、大方針開(kāi)展活動(dòng)。企業(yè)2005年度的活動(dòng)計(jì)劃是基于對(duì)2004年業(yè)績(jī)的反省和總結(jié)。圖8所示的是2004年活動(dòng)業(yè)績(jī)。 圖8  2004年活動(dòng)業(yè)績(jī)一覽 經(jīng)過(guò)2004年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的檢查、不良率的控制等業(yè)績(jī)較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，沒(méi)有取得突破性的進(jìn)展。圖9所示的是2005

18、年各項(xiàng)活動(dòng)目標(biāo)。 圖9  2005年各項(xiàng)活動(dòng)目標(biāo) 為此，公司制定了2005年的計(jì)劃，在這一年的計(jì)劃中，有考核目標(biāo)，也有挑戰(zhàn)目標(biāo)。這些考核目標(biāo)充分考慮了客戶的要求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，企業(yè)如果能夠超越客戶的期望，超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能夠提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 某企業(yè)的周考核表某企業(yè)在班組業(yè)績(jī)管理中選擇了4大類、13項(xiàng)指標(biāo)來(lái)對(duì)班長(zhǎng)進(jìn)行考核。每一個(gè)指標(biāo)都有數(shù)字化的定義，都有權(quán)重分配，都有數(shù)字化的目標(biāo)。企業(yè)每一周對(duì)大家進(jìn)行一次考核和評(píng)價(jià)。圖10所示的是零牌集團(tuán)南方公司總裝班周考核表。 圖10  零牌集團(tuán)南方公司總裝班周考核表 兩家企業(yè)都將

19、企業(yè)成本的目標(biāo)落實(shí)到了班組層面，選擇指標(biāo)時(shí)都服務(wù)于由上往下分解、由下往上支撐的原則。 二、結(jié)構(gòu)化績(jī)效管理1.產(chǎn)品構(gòu)成結(jié)構(gòu)化分析企業(yè)通過(guò)賣產(chǎn)品獲得營(yíng)業(yè)收入，每個(gè)系列產(chǎn)品的銷售數(shù)量乘以銷售價(jià)格，再匯總加和就是銷售額。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售額，就要先將目標(biāo)銷售額轉(zhuǎn)化成銷售數(shù)量，并分解到每個(gè)系列產(chǎn)品的銷售量。有了銷售數(shù)量，首先會(huì)轉(zhuǎn)化成對(duì)生產(chǎn)數(shù)量的要求，其次會(huì)將其轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)多少各系列的產(chǎn)品，每個(gè)系列產(chǎn)品下又會(huì)有若干型號(hào)，將總體的生產(chǎn)任務(wù)分解到每個(gè)型號(hào)產(chǎn)品的生產(chǎn)量，就形成了結(jié)構(gòu)化的方法。從而發(fā)現(xiàn)管理的重點(diǎn)在哪里。對(duì)企業(yè)的年度利潤(rùn)進(jìn)行管理，也需要具體到每個(gè)系列、每個(gè)型號(hào)，因?yàn)槊總€(gè)型號(hào)的利潤(rùn)率都是不一樣

20、的。2.能力要求結(jié)構(gòu)化分析在企業(yè)中，一系列產(chǎn)品能否按時(shí)生產(chǎn)完成，被稱為GIT目標(biāo)，即準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制交貨，能否達(dá)到利潤(rùn)率指標(biāo)，最終是否能夠滿足年度盈利的目標(biāo)，這時(shí)就變成了對(duì)能力的要求。所以企業(yè)通過(guò)這種結(jié)構(gòu)化的分析，能夠找到管理的重點(diǎn)。 對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)品能力的要求有了對(duì)銷售額、銷售數(shù)量、生產(chǎn)數(shù)量的要求以后，如果產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、工藝特點(diǎn)有差別，對(duì)系列產(chǎn)品的能力的要求也會(huì)有區(qū)別：現(xiàn)在生產(chǎn)能力最低的產(chǎn)品，銷售量在增加；生產(chǎn)能力最高的產(chǎn)品，銷售量都在降低。企業(yè)的管理重點(diǎn)就要放在生產(chǎn)能力低、銷售量大的產(chǎn)品上。通過(guò)結(jié)構(gòu)化的分析觀察UVW三個(gè)系列，其中，U系列目前只有一線可以生產(chǎn)，V系列一線和二線都可以

21、生產(chǎn)，W系列是一線二線三線都可以生產(chǎn)。 生產(chǎn)運(yùn)作管理的方法在生產(chǎn)運(yùn)作管理中，常用到三種方法：第一，生產(chǎn)線通用化和專用化；第二，專用生產(chǎn)線通用化；第三，通用生產(chǎn)線專用化。在進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理時(shí)，能用一條生產(chǎn)線做完的產(chǎn)品，就不要用兩條生產(chǎn)線；能用兩條生產(chǎn)線做完的產(chǎn)品，就不要用三條生產(chǎn)線去做，以免增加切換成本、降低切換效率。比較好用的方法，可以通過(guò)這種結(jié)構(gòu)化的分析，反過(guò)來(lái)對(duì)各條生產(chǎn)線、生產(chǎn)能力提出要求。 【案例】零牌電器2005年生產(chǎn)能力在2006年銷售目標(biāo)的制定過(guò)程中，該企業(yè)對(duì)四大系列產(chǎn)品進(jìn)行了產(chǎn)量的計(jì)劃，它們各有不同的占比。再看企業(yè)2005年的生產(chǎn)能力能否滿足生產(chǎn)計(jì)劃的需要。通

22、過(guò)2005年對(duì)PVK三個(gè)型號(hào)的生產(chǎn)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，P是多少，K多少，V是多少，總的是多少以及它們各占的比例怎么樣。結(jié)合2006年的銷售要求，反過(guò)來(lái)要求生產(chǎn)能力。根據(jù)生產(chǎn)線的分布，確定一線、二線、三線各要做多少，它們的月產(chǎn)能力及生產(chǎn)能力怎么樣。在這種情況下，就轉(zhuǎn)化成了對(duì)一線二線三線生產(chǎn)能力的要求，即生產(chǎn)能力怎么去保障銷售目標(biāo)。這時(shí)銷售目標(biāo)就轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的改善了，要對(duì)各生產(chǎn)線的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率、不良率等進(jìn)行比對(duì)，看哪條生產(chǎn)線不能達(dá)到要求，影響了整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要對(duì)這條生產(chǎn)線進(jìn)行改造和加強(qiáng)管理。 3.生產(chǎn)流程化能力分析針對(duì)某系列產(chǎn)品的生產(chǎn)流程化進(jìn)行能力分析時(shí)，要將每個(gè)系列產(chǎn)品的最終要

23、求分解到各個(gè)生產(chǎn)流程上，看各個(gè)流程能否滿足最終結(jié)果的需要。通過(guò)生產(chǎn)能力流程的分析，找到改善的重點(diǎn)。 生產(chǎn)流程化的類型生產(chǎn)流程化主要分為兩種類型：第一，水平式生產(chǎn)，又叫孤島式生產(chǎn)，需要關(guān)注其每個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力；第二，垂直式生產(chǎn)，又叫流線化生產(chǎn)，需要關(guān)注其各環(huán)節(jié)的循環(huán)時(shí)間。 生產(chǎn)流程化的分析方法運(yùn)用線平衡分析（Line Balancing）方法來(lái)進(jìn)行分析，能夠提高生產(chǎn)線能力的對(duì)策方向：改善線平衡，縮短整體循環(huán)時(shí)間。線平衡分析的步驟。線平衡分析主要分為兩個(gè)步驟：第一步，進(jìn)行作業(yè)速度分析，找到使用時(shí)間最長(zhǎng)的工序，即瓶頸工序，第二步，平均損失率分析。線平衡分析的要求。在線平衡分析中，

24、需要注意以下幾方面的要求：第一，循環(huán)時(shí)間CT=工序最長(zhǎng)純工時(shí)=29s。第二，線平衡率=各工序純工時(shí)總和/（人數(shù)×循環(huán)時(shí)間）×100%。第三，平衡損失率=1-線平衡率。一般來(lái)說(shuō)，平衡損失率在5%15%是可以接受的，否則就要進(jìn)行改善。 【案例】某企業(yè)生產(chǎn)瓶頸改善某生產(chǎn)馬達(dá)的企業(yè)，生產(chǎn)工藝流程包括沖壓、退火和轉(zhuǎn)子。將2006年的目標(biāo)分解在各流程以后，發(fā)現(xiàn)沖壓是2006年度的生產(chǎn)瓶頸，如圖11所示。 圖11  馬達(dá)生產(chǎn)能力分析 通過(guò)分析和調(diào)查，利用數(shù)字化的方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到了生產(chǎn)能力和設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率。 圖12  沖壓制約因素調(diào)

25、查 企業(yè)分析發(fā)現(xiàn)，沖壓線的兩臺(tái)沖床中，二號(hào)機(jī)問(wèn)題多。所以，要提高生產(chǎn)能力，就必須提高二號(hào)機(jī)的生產(chǎn)能力。 4.產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)化分析 單位成本的管細(xì)通過(guò)結(jié)構(gòu)化的分析，既能找到改進(jìn)的方向，也能對(duì)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。產(chǎn)品的總成本，是由其生產(chǎn)數(shù)量來(lái)決定的。不同系列、不同型號(hào)的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量不一樣，對(duì)總成本的影響也不一樣。為此，對(duì)單位成本進(jìn)行的管理，通常叫做管細(xì)。對(duì)單位成本的管細(xì)，需要細(xì)分到以下層次：第一，通過(guò)單位成本的管理，細(xì)化到每一個(gè)系列、每一個(gè)型號(hào)，包括變動(dòng)成本中的直接材料費(fèi)用、銷售費(fèi)用、變動(dòng)人工費(fèi)、其他費(fèi)用以及固定成本中的基本人工費(fèi)、折舊費(fèi)、輔助材料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、修繕費(fèi)

26、和其他費(fèi)用。第二，將成本全部分解到這個(gè)層面，還不夠精細(xì)，還要繼續(xù)分解。在材料費(fèi)中，第一大部件、二大部件、三大部件等，占的比例是多少；對(duì)于輔助材料固定成本中的每種輔助材料的成本是多少；動(dòng)力費(fèi)中的水電氣煤費(fèi)各自所占的比例；修繕費(fèi)中的備品、備件、修理費(fèi)、大修費(fèi)等。 成本結(jié)構(gòu)的改善 【案例】零牌降低沖壓材料成本改善某企業(yè)關(guān)于降低沖壓材料成本的分析，降成本叫V1項(xiàng)目，也就是利用價(jià)值工程來(lái)推動(dòng)降成本改善的一個(gè)項(xiàng)目，它對(duì)現(xiàn)有的沖壓?jiǎn)渭牧舷囊钥藶閱挝?。圖13所示的是該企業(yè)沖壓材料消耗現(xiàn)狀。 圖13  沖壓材料消耗現(xiàn)狀 在成本構(gòu)成中，材料費(fèi)占了84，包括構(gòu)成

27、一套的上蓋下蓋，毛胚重量，廢料重量，之后再將它跟同行業(yè)對(duì)比。同行業(yè)東莞某公司是1389克每套，該企業(yè)是1322克每套，另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是1210克每套。圖14所示的是該企業(yè)沖壓材料消耗目標(biāo)和達(dá)成。 圖14  沖壓材料消耗目標(biāo)和達(dá)成 通過(guò)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)比其中一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本要高，因此就需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析，可以采取三個(gè)方法：第一，通過(guò)結(jié)構(gòu)化分析，找到改善方向，即提高材料的利用率；第二，利用價(jià)值工程，看能不能使材料短小輕薄化；第三，將材料的寬度改善。通過(guò)單位成本的分析，找到改進(jìn)的方向。 企業(yè)筒體降成本改善某企業(yè)通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，做一個(gè)半成品，它的成本構(gòu)成

28、中直接材料占了成本的85，如圖15所示。 圖15  企業(yè)筒體現(xiàn)狀 從圖15可見(jiàn)，需要對(duì)直接材料成本降低的工作有三個(gè)途徑：第一，實(shí)現(xiàn)多家采購(gòu)。在管理學(xué)上叫做促進(jìn)工藝上競(jìng)爭(zhēng)，也可叫“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”。采取多家采購(gòu)，既保障工藝能力，又能夠取得最低的價(jià)格。第二，讓現(xiàn)有廠家降價(jià)，同其進(jìn)行價(jià)格交涉。第三，進(jìn)行工藝改善，由生產(chǎn)部門來(lái)做。 圖16  直材制造成本低減途徑 通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝有2.42的廢料率，其原因是，由于氬等離子焊接會(huì)造成兩邊的質(zhì)量缺陷，所以焊接以后要切掉這些缺陷。如果焊接水平提高了，現(xiàn)有6個(gè)毫米的切缺余量，能不能夠降

29、低到3個(gè)毫米呢？圖17所示的是鋼鐵廢料產(chǎn)生分析。 圖17  鋼鐵廢料產(chǎn)生分析 通過(guò)內(nèi)部的工藝改善，如果能夠?qū)?毫米降低到3毫米，就可以減少50的邊角量。這種作法就是通過(guò)成本分析，將降低成本引導(dǎo)到工序質(zhì)量改善上來(lái)。而要進(jìn)行工序質(zhì)量改善，企業(yè)又必須具備這樣的條件：做這個(gè)工序改善以后，質(zhì)量不能有大的波動(dòng)，不能低于現(xiàn)有水平；生產(chǎn)效率不能降低；輔助材料費(fèi)用不能增加。要在這三者都可行的情況下，來(lái)實(shí)現(xiàn)工序質(zhì)量改善的批量生產(chǎn)，這就對(duì)內(nèi)部改善提出更高的要求。圖18所示的是切削余量低減。 圖18  切削余量低減 利用3個(gè)月或6個(gè)月的周期來(lái)推動(dòng)這個(gè)改善，之

30、后要對(duì)它進(jìn)行效果檢查，檢查結(jié)果如圖19所示。 圖19  總體效果檢查 檢查發(fā)現(xiàn)，通過(guò)這種改善，質(zhì)量問(wèn)題解決了，效率也提升了。因?yàn)榍杏嗔可倭?，效率肯定是提高的，切余量少了，刀片消耗也少了，生產(chǎn)效率也提高了，氬氫氣的消耗也降低了，原動(dòng)低壓空氣等費(fèi)用也降低了。改善實(shí)施以后，企業(yè)整體的費(fèi)用一年可以節(jié)約155.3萬(wàn)元。通過(guò)這種單位成本分析和細(xì)化分析，可以找到改進(jìn)空間。同時(shí)通過(guò)這種分析，結(jié)合前面講的目標(biāo)管理，可以明白一個(gè)道理，就是要提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，一定要做到橫向有優(yōu)勢(shì)，縱向有進(jìn)步。 5.細(xì)化管理結(jié)構(gòu)化分析要通過(guò)細(xì)化管理結(jié)構(gòu)化的分析，找到相關(guān)的指標(biāo)，以企業(yè)現(xiàn)狀跟目標(biāo)

31、對(duì)比，跟兄弟工廠對(duì)比，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比，同時(shí)還要與企業(yè)的巔峰業(yè)績(jī)做對(duì)比。所謂巔峰業(yè)績(jī)，就是過(guò)去企業(yè)最好的一個(gè)月，質(zhì)量水平最高的時(shí)候不良率是多少，以它作為一個(gè)目標(biāo)。要讓巔峰業(yè)績(jī)成為一個(gè)常態(tài)，就要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性的比較找到改善方向。 【案例】企業(yè)的半年總結(jié)企業(yè)將2006年1至7月的業(yè)績(jī)與03年、04年、05年以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A廠B廠對(duì)比，生產(chǎn)效率不高，工序存在不良，沒(méi)有達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)。生產(chǎn)效率比同行、A廠要低；工序不良率比A廠B廠都高。之后下半年，企業(yè)就要對(duì)這三項(xiàng)進(jìn)行改善。圖20所示的企業(yè)部門課題分析。 圖20  部門課題分析 6.結(jié)構(gòu)化生產(chǎn)績(jī)效管理 各層面的業(yè)

32、績(jī)管理都必須結(jié)構(gòu)化地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理一定要結(jié)構(gòu)化地來(lái)進(jìn)行，通過(guò)結(jié)構(gòu)化的分析，找到改進(jìn)的方向，找到改進(jìn)的重點(diǎn)。同時(shí)平時(shí)的目標(biāo)管理體系，也要學(xué)會(huì)用結(jié)構(gòu)化的方法。圖21所示的是各層面業(yè)績(jī)管理的結(jié)構(gòu)化。 圖21  各層面業(yè)績(jī)管理的結(jié)構(gòu)化  結(jié)構(gòu)化績(jī)效管理推動(dòng)管理改善企業(yè)想要通過(guò)結(jié)構(gòu)化績(jī)效管理推動(dòng)管理改善，需要做好三方面的工作：首先，制定工作目標(biāo)，根據(jù)目前的績(jī)效現(xiàn)狀和績(jī)效構(gòu)成，進(jìn)行差距分析，明確課題，再進(jìn)行課題改善。其次，根據(jù)作業(yè)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到班組的目標(biāo)指標(biāo)。利用管理報(bào)表來(lái)統(tǒng)計(jì)工段車間的目標(biāo)指標(biāo)，將這些管理報(bào)表匯總起來(lái)，得到業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)，看其是否發(fā)生了變化。

33、最后，將數(shù)據(jù)放在一張表上，看其由哪些方面構(gòu)成，按系列分，按班組分，按工序分，按人員分，把各類放在一起，以便于找到改進(jìn)的方向，從而促進(jìn)課題改善。圖22所示的是結(jié)構(gòu)化績(jī)效管理。 圖22  結(jié)構(gòu)化績(jī)效管理 如圖22所示，通過(guò)結(jié)構(gòu)化績(jī)效管理推薦管理改善的思路主要有三個(gè)：第一，根據(jù)指標(biāo)選擇和目標(biāo)的制定；第二，利用統(tǒng)計(jì)渠道，了解績(jī)效的現(xiàn)狀，了解其構(gòu)成，找到造成現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距；第三，將它作為一個(gè)課題，來(lái)推動(dòng)課題改善通過(guò)精細(xì)化管理達(dá)到的效果。對(duì)于一個(gè)部門層面來(lái)說(shuō)也是一樣的，把企業(yè)的目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，部門目標(biāo)中的某一項(xiàng)指標(biāo)，按產(chǎn)品進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析，看影響生產(chǎn)效率的是哪個(gè)工序；找到

34、工序以后，再看其組成要素，最后檢驗(yàn)實(shí)施有沒(méi)有效果?？梢?jiàn)，微觀的改善要服務(wù)于宏觀的目標(biāo)，宏觀的目標(biāo)最后要落實(shí)到微觀改善，從而把每一個(gè)員工、每一個(gè)工序的作業(yè)跟企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)力提升連接起來(lái)。 要點(diǎn)提示結(jié)構(gòu)化管理的要點(diǎn)： 產(chǎn)品構(gòu)成結(jié)構(gòu)化； 能力要求結(jié)構(gòu)化； 生產(chǎn)流程化； 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)化； 相關(guān)指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)化； 生產(chǎn)績(jī)效結(jié)構(gòu)化。三、分層管理1.細(xì)化管理的對(duì)象管細(xì)就是細(xì)致化管理，即管細(xì)、做細(xì)、關(guān)注細(xì)節(jié)；管精就是精益化改善，是謀求的一個(gè)結(jié)果，是管精、做精、精益求精。 精細(xì)化管理的目標(biāo)細(xì)化管理的目標(biāo)主要有兩大方面：第一，管理企業(yè)的指標(biāo)目標(biāo)。這些指標(biāo)目標(biāo)，在企業(yè)目標(biāo)管理體系中，概括為Q、C

35、、D、S、F五大方面。第二，圍繞目標(biāo)有效地控制現(xiàn)場(chǎng)六大管理要素。利用5M1E，即人、機(jī)、料、法、環(huán)和測(cè)量六大管理要素，作為精細(xì)化管理的對(duì)象。 精細(xì)化管理的方法精細(xì)化管理的方法，就是常用到的PDCA循環(huán)，運(yùn)用PDCA循環(huán)推動(dòng)業(yè)績(jī)改善。 細(xì)化管理的分析要素精細(xì)化管理的對(duì)象，利用一個(gè)原理圖對(duì)其概括，即圍繞要得到的輸出結(jié)果，也就是績(jī)效指標(biāo)Y，有效地控制輸入要素即X，這些輸入要素就是5M1E。圖23所示的是精細(xì)化管理的對(duì)象。 圖23  精細(xì)化管理的對(duì)象 從圖23可見(jiàn)，精細(xì)化管理的前端要素，就是人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)量系統(tǒng)，是細(xì)化管理的目標(biāo)。精細(xì)化管理對(duì)Y

36、的分析要素。精細(xì)化管理對(duì)Y要分析的內(nèi)容圍繞Q、C、D、S、F五大目標(biāo)，具體包括以下幾個(gè)方面：第一，對(duì)指標(biāo)目標(biāo)隨時(shí)間變化的情況分析；第二，不同系列構(gòu)成的情況；第三，利用5M1E進(jìn)行分層的分析單位成本；第四，管理狀況以及壽命周期管理的狀況。精細(xì)化管理對(duì)X的分析要素。精細(xì)化管理對(duì)X要分析的內(nèi)容包括：第一，不同的班組、不同的人員情況怎么樣；第二，不同的設(shè)備、不同的生產(chǎn)線情況怎么樣；第三，不同的供應(yīng)商、不同批次的材料情況怎么樣；第四，不同的工藝條件怎么樣；第五，不同的作業(yè)環(huán)境如何；第六，單位成本管理狀況、壽命周期的成本如何。 細(xì)化管理對(duì)企業(yè)的改善根據(jù)機(jī)型、工藝、材料等特點(diǎn)不斷管細(xì)，提高管理的針

37、對(duì)性和有效性。通過(guò)精細(xì)化的管理可以帶給企業(yè)兩方面的改善：優(yōu)化。不斷改進(jìn)，尋找更適合、更穩(wěn)定、更有效的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不斷提升作業(yè)績(jī)效。充實(shí)。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不斷豐富標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理的內(nèi)容和形式。 【案例】釬焊工序作業(yè)的細(xì)化管理企業(yè)氫焊工序作業(yè)的細(xì)化管理，是一個(gè)氫焊工序作業(yè)圖，屬于半自動(dòng)化的作業(yè)，人工跟設(shè)備輔助作業(yè)。氫焊是用六匹機(jī)，用液化氣，或者是乙炔，再加上氧氣，然后點(diǎn)燃給工件加溫，使兩種不同材料，或者是相同材料，能夠通過(guò)焊料的連接，達(dá)到相應(yīng)的績(jī)效，相應(yīng)的特性指標(biāo)。圖24所示的是送絲槍送絲位置標(biāo)準(zhǔn)化和火口位置標(biāo)準(zhǔn)化。 圖24  送絲槍送絲位置標(biāo)準(zhǔn)化和火口位置標(biāo)準(zhǔn)化 

38、;圖25所示的是釬焊條件參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化（一）。 圖25  釬焊條件參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化（一） 通過(guò)兩個(gè)圖可以發(fā)現(xiàn)，原來(lái)企業(yè)是不對(duì)這進(jìn)行管理的，只是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)決定焊送時(shí)的角度、高度以及噴射出來(lái)火焰的位置。后來(lái)發(fā)現(xiàn)這種憑經(jīng)驗(yàn)的管理很不穩(wěn)定，經(jīng)驗(yàn)好一點(diǎn)的員工，掌握得就比較好；經(jīng)驗(yàn)較差的員工，就會(huì)出現(xiàn)很多缺陷，不利于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。企業(yè)就對(duì)其進(jìn)行固化，根據(jù)長(zhǎng)期工作的經(jīng)驗(yàn)，把送時(shí)的高度、角度也加以規(guī)范，火焰的位置、高度、角度加以規(guī)范。進(jìn)行規(guī)范以后，員工都按照這個(gè)要求來(lái)做，。如果再出問(wèn)題，企業(yè)就分析，是豁口位置的問(wèn)題，還是員工沒(méi)有遵守，使新員工也按照要求操作，最終形成了細(xì)化管理。圖26所示的是釬

39、焊條件參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化（二）。 圖26  釬焊條件參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化（二） 通過(guò)精細(xì)化的管理，對(duì)其進(jìn)行細(xì)化，根據(jù)不同系列的產(chǎn)品特點(diǎn)，甚至是同一個(gè)系列中產(chǎn)品物料的不同特性，都會(huì)有區(qū)別地制定不同標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)細(xì)化管理，充實(shí)優(yōu)化工藝條件，使工藝條件對(duì)不同的系列、不同的型號(hào)更有針對(duì)性。 2.什么是分層法分層法是企業(yè)經(jīng)常用到的一種方法，是質(zhì)量改善（QC）的常用工具。 分層法的主要內(nèi)容將一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題分解成多個(gè)不同的側(cè)面，從多方位多角度通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)把握問(wèn)題所在，通過(guò)邏輯分析尋求改善對(duì)策。  分層法的分層角度通常的分層，是從5M1E的角度進(jìn)行分層，這一個(gè)指標(biāo)是從人員

40、、設(shè)備、材料、工藝方法、作業(yè)環(huán)境、測(cè)量系統(tǒng)等角度，分層去看待問(wèn)題的。通過(guò)分層的方法，將同一個(gè)數(shù)據(jù)從不同的角度不良率分解，找到最高的、不同的分層角度，可以找出哪一個(gè)班組的不良率比較高，或者哪一個(gè)生產(chǎn)線、哪一個(gè)材料的不良率比較高，再對(duì)其進(jìn)行工藝改善。3.細(xì)化管理的Y型矩陣細(xì)化管理的Y型矩陣，是指某一個(gè)特性指標(biāo)，分解成不同的系列、不同的型號(hào)、不同的時(shí)間時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)其一些特點(diǎn)，從這些不同的系列、不同的型號(hào)、不同的時(shí)間中再區(qū)分不同的班次、不同的人員、不同的生產(chǎn)線設(shè)備、不同的工裝夾具、不同的供應(yīng)商、不同的批次材料、不同的工業(yè)方法，從而看到其一定的關(guān)聯(lián)性。 【案例】換個(gè)角度減低裂紋率一個(gè)中型企業(yè)原來(lái)

41、每月從寶鋼采購(gòu)鋼材100多噸，于是又從A鋼廠買來(lái)50噸鋼材作為補(bǔ)充。于是就出現(xiàn)，原來(lái)用寶鋼的材料，產(chǎn)品裂紋的比率是5。后來(lái)用A鋼廠的，產(chǎn)品裂紋率是12。對(duì)于A鋼廠12的不良率，可以認(rèn)為A鋼廠的材料不如寶鋼的好，這是其中一個(gè)原因。但是換一個(gè)角度去想：也有可能是用A鋼廠的材料時(shí)，卻用使用寶鋼材料時(shí)的生產(chǎn)條件而導(dǎo)致的不良率高。企業(yè)根據(jù)A鋼的材料特點(diǎn)，對(duì)它進(jìn)行優(yōu)化，用優(yōu)化以后的條件再拿A鋼的鋼板來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，結(jié)果，裂紋率下降到8。 從案例可見(jiàn)，用細(xì)化管理的方法，把工藝條件細(xì)化以后，針對(duì)不同的材料及其特性來(lái)做相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整，從而會(huì)降低企業(yè)的成本。4.利用分層法細(xì)化管理企業(yè)要運(yùn)用分層的方法進(jìn)行細(xì)化

42、管理。具體而言，分層法細(xì)化管理主要包括以下幾個(gè)方面： 對(duì)人的細(xì)化管理通常企業(yè)按班別、個(gè)人別、管理者別進(jìn)行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析，以更容易發(fā)現(xiàn)三個(gè)差別：第一，態(tài)度、風(fēng)氣；第二，技能水平；第三，管理狀況。 對(duì)機(jī)器的細(xì)化管理通常按不同設(shè)備、工夾具進(jìn)行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)三個(gè)差別： 第一，設(shè)備性能、精度、維護(hù)狀況；第二，工夾具精度、磨損、壽命；第三，不同機(jī)種之工夾具差別。 對(duì)方法的細(xì)化管理按不同機(jī)種、不同班別進(jìn)行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析，便于發(fā)現(xiàn)以下差別： 第一，不同機(jī)種間的工藝條件差別；第二，不同作業(yè)者的操作方法、調(diào)整方法；第三，調(diào)整范圍。  對(duì)材料

43、的細(xì)化管理按不同廠家、同一廠家不同批次進(jìn)行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析，可以發(fā)現(xiàn)下述差別： 第一，材質(zhì)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的符合性；第二，供應(yīng)廠家之間的差別；第三，材質(zhì)均勻性、質(zhì)量穩(wěn)定性；第四，不同位置的不良差別。 對(duì)測(cè)量系統(tǒng)的細(xì)化管理對(duì)不同的測(cè)量方法、計(jì)測(cè)計(jì)量?jī)x器、測(cè)量人員及其與測(cè)量系統(tǒng)的交互作用進(jìn)行分析，通過(guò)測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA），使測(cè)量誤差達(dá)到可接受的范圍。 對(duì)環(huán)境的細(xì)化管理按線別、勤務(wù)別、季節(jié)別進(jìn)行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析及現(xiàn)場(chǎng)觀察，可以發(fā)現(xiàn)下述差別： 第一，現(xiàn)場(chǎng)5S（清潔度、有序度、明朗度）狀況；第二，現(xiàn)場(chǎng)物流情況；第三，亮度、溫度、濕度、空氣流動(dòng)情況。 【案例】分層分析不良

44、率設(shè)備：自動(dòng)釬焊機(jī)1#、2#、3#。工序質(zhì)量特性：外觀、焊瘤、裂紋、氣孔、氣密性（泄漏）等。關(guān)鍵質(zhì)量特性：氣密性（泄漏）。在生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)其泄漏情況利用氣密檢測(cè)方法進(jìn)行檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)其不良率很高，但找不到原因。然而這個(gè)很高的不良率有一定的特性，即每間隔5個(gè)，或者每間隔5個(gè)的倍數(shù)就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)。究其原因，這個(gè)切焊工序有6套夾具，安裝在這個(gè)圓盤上面的夾具如果有一個(gè)漏，就會(huì)每隔5個(gè)有一臺(tái)泄漏。找出這個(gè)規(guī)律，最后發(fā)現(xiàn)有一個(gè)夾具的磨損已經(jīng)比較嚴(yán)重，而且定位不太好，定位一偏差，容易出現(xiàn)泄漏的情況。 從案例可見(jiàn)，利用分層的方法即從工藝方法的角度細(xì)化管理，發(fā)現(xiàn)工具不同就會(huì)帶來(lái)質(zhì)量特性的不同結(jié)果，通過(guò)細(xì)化管

45、理，明確對(duì)夾具要定期進(jìn)行管理，利用分層的方法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)細(xì)化管理。5.細(xì)化管理的單位成本管理單位成本管理也是幫助企業(yè)細(xì)化管理的有效方法。 管理輔助材料輔助材料簡(jiǎn)稱輔材，是在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中由于工藝和作業(yè)需要使用到的材料，輔助材料不是產(chǎn)品的直接組成部分，而是產(chǎn)品制造成本的構(gòu)成部分之一。輔助材料的類型。工藝化學(xué)用品，工裝夾具，低質(zhì)一號(hào)品，容器工具和量具，勞動(dòng)保護(hù)用品，輔助用品，包裝材料等都是常見(jiàn)的輔助材料。輔助材料的計(jì)算公式。輔助材料的成本等于輔助材料的消耗量，乘以輔助材料的采購(gòu)價(jià)格。要管理輔助材料的成本，就要管理它的綜合單位成本，即采購(gòu)的價(jià)格乘以消耗量。用公式表示為：輔助材料的綜合單位成

46、本=（采購(gòu)價(jià)格×消耗量使用成本維護(hù)成本質(zhì)量成本其他成本）/使用壽命輔助材料的使用壽命，可以用生產(chǎn)數(shù)量來(lái)描述。對(duì)其進(jìn)行細(xì)化管理、單位成本管理，從而幫助企業(yè)找到改進(jìn)空間。 管理消耗定額根據(jù)質(zhì)量要求、工藝水平和作業(yè)需要確定合理的定額，在大多數(shù)情況下輔助材料與單位產(chǎn)品不是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，需要采用滾動(dòng)管理不斷精細(xì)化、優(yōu)化。  管理綜合單位成本輔助材料的使用還可能涉及安裝時(shí)間、調(diào)整時(shí)間、故障時(shí)間、維護(hù)成本和質(zhì)量成本等相關(guān)成本，只有綜合直接消耗成本、使用壽命和其他相關(guān)成本進(jìn)行輔助材料的綜合單位成本管理，在選擇輔助材料的種類、型號(hào)和供應(yīng)渠道時(shí)才能科學(xué)決策。 【案例】沖壓

47、潤(rùn)滑油變更2006年1月29日，車間主任在參加公司月度5S評(píng)比時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)馬達(dá)車間高速?zèng)_床并非使用MORESCO牌防火液壓油，使用ELCO牌46#潤(rùn)滑油，潤(rùn)滑效果非常好，雖然使用量比防火液壓油略高，但價(jià)格只是防火液壓油的20%左右！圖27所示的是ELCO牌46#潤(rùn)滑油的使用效果。 圖27  ELCO牌46#潤(rùn)滑油的使用效果 分析以后發(fā)現(xiàn)，這兩種油對(duì)于滿足沖壓要求都是可以的。但是如果使用前一種油，即目前這個(gè)車間正在使用的油，其價(jià)格比較高，而使用量會(huì)相對(duì)少一些；如果用后一種油，價(jià)格比較低，但使用量比較大。最后統(tǒng)計(jì)得出：1萬(wàn)臺(tái)的油耗，用前一種油成本是195.34元，用后

48、一種油成本是44.15元。雖然后一種油的耗用量更高一點(diǎn)，但是其總成本卻比前一種由低很多。這樣車間就決定進(jìn)行變更，將原來(lái)使用的第一種油換成第二種油。 6.細(xì)化管理的壽命周期管理細(xì)化管理需要用到壽命周期成本管理。所謂壽命周期成本，是指細(xì)化管理的使用壽命。使用壽命，是指物品正常工作的無(wú)故障工作時(shí)間，輔助材料的使用壽命，一般是從開(kāi)始使用到報(bào)廢或不能正常使用時(shí)所加工的產(chǎn)品數(shù)量。將使用壽命結(jié)合采購(gòu)成本，再加上使用成本和維護(hù)成本，就能折算成單位消耗成本。 【案例】研磨刷材質(zhì)變更某企業(yè)采購(gòu)主管2006年5月在與同行交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方氧化皮去除工藝使用碳鋼研磨刷，據(jù)說(shuō)效果不錯(cuò)且價(jià)格很低，而本公

49、司一直使用不銹鋼研磨刷。試驗(yàn)比較以后發(fā)現(xiàn)，用不銹鋼研磨刷，每1萬(wàn)臺(tái)的費(fèi)用是455.36元，而利用碳鋼的費(fèi)用是202.07元。于是企業(yè)決定對(duì)研磨刷進(jìn)行變更，變更以后，預(yù)計(jì)1年可以節(jié)約20.97萬(wàn)元。圖28所示的是該企業(yè)研磨刷材質(zhì)的變更情況。 圖28  研磨刷材質(zhì)的變更 從案例可見(jiàn)，精細(xì)化管理可以給企業(yè)帶來(lái)效益的提升。 【案例】電極國(guó)產(chǎn)化的供應(yīng)商決策某生產(chǎn)線的主要工藝是電阻焊，銅電極是必要的也是主要的輔助材料，投產(chǎn)兩年來(lái)一直從日本進(jìn)口，由于采購(gòu)價(jià)格高、使用量大，輔助材料成本一直居高不下，雖然多次要求國(guó)外供應(yīng)商降價(jià)，但都沒(méi)有實(shí)質(zhì)的效果。2006年，公司大力推進(jìn)

50、降成本活動(dòng)，銅電極國(guó)產(chǎn)化被列為該生產(chǎn)線的重點(diǎn)降成本項(xiàng)目，為此，由采購(gòu)、工藝、生產(chǎn)和質(zhì)量等相關(guān)人員組成了跨部門小組，在精心策劃、周密計(jì)劃的基礎(chǔ)上推進(jìn)具體工作。 圖29所示的是銅電極成本比較。 圖29  銅電極成本比較 從圖29可見(jiàn)，銅電極原來(lái)用進(jìn)口電極，價(jià)格很高；現(xiàn)在是國(guó)產(chǎn)化，有ABC三個(gè)國(guó)內(nèi)廠家報(bào)價(jià)。其中A廠商最低，B廠商最高，C廠商居中。如果按照一般的做法，是選擇價(jià)格最低的。但是采用精細(xì)化管理的方法加以分析，就不一樣了。電極送樣中，單看使用壽命，C的價(jià)格最低，但是綜合起來(lái)看它的使用壽命就不是最低的。因?yàn)樗€要修磨，每一次修磨的時(shí)間、人工費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，都要算進(jìn)去。綜合

51、算下來(lái)A廠商的電極，周期壽命成本是每一對(duì)448.63元，而B(niǎo)廠商是550.38元，C廠商478.65元。折算成單位成本，每萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)成本C廠商最低，也就是說(shuō)C廠商價(jià)格居中，但是給單位單臺(tái)產(chǎn)品加工的電極費(fèi)用是最低的，此時(shí)選擇了一個(gè)中間價(jià)格的供應(yīng)商，可以讓其繼續(xù)降價(jià)。 繞線夾具材質(zhì)變更馬達(dá)定子繞線工序由固定夾具和移動(dòng)夾具在設(shè)備控制下自動(dòng)完成繞線作業(yè)，在“降低馬達(dá)線傷不良率”的質(zhì)量課題改進(jìn)過(guò)程中，質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)繞線工序固定夾具的端部定位部分使用鐵質(zhì)材料，這是造成線傷的重要原因之一，為此，質(zhì)量部要求制造部將之換成塑料夾具。圖30所示的是夾具成本比較。 圖30  夾具成本比較&

52、#160;制造部經(jīng)過(guò)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用塑料做成的端部定位夾具能夠保證作業(yè)要求，由于塑料的硬度比鐵低、彈性又比鐵高，可大大減少馬達(dá)銅線劃傷的質(zhì)量隱患，但是供應(yīng)商要專門為此開(kāi)發(fā)模具，加上采購(gòu)數(shù)量少，導(dǎo)致塑料夾具的價(jià)格很高，幾乎是鐵質(zhì)夾具的兩倍，出于成本考慮，制造部?jī)?nèi)部對(duì)是否更換成塑料夾具意見(jiàn)不一。 從案例可見(jiàn)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析可以知道，塑料夾具的成本要低于鐵質(zhì)夾具，最后決定更換為塑料夾具。7.通過(guò)細(xì)化管理把握現(xiàn)狀通過(guò)精細(xì)化管理，有效地把握現(xiàn)狀，找到改進(jìn)的空間；通過(guò)找差距，同企業(yè)的指標(biāo)目標(biāo)相對(duì)比，以便發(fā)現(xiàn)差距。 圖31  通過(guò)細(xì)化管理把握現(xiàn)狀 根據(jù)5M1E的要求，看有沒(méi)

53、有問(wèn)題班組，對(duì)其進(jìn)行管理和改善，然后再看看有沒(méi)有問(wèn)題生產(chǎn)線、問(wèn)題設(shè)備、問(wèn)題夾具、問(wèn)題供應(yīng)商、問(wèn)題批次、問(wèn)題方法、問(wèn)題條件，等等。8.從細(xì)化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間 實(shí)施精細(xì)化管理的益處利用精細(xì)化管理，能夠幫助企業(yè)達(dá)到的好效果包括三個(gè)：第一，有效地把握現(xiàn)狀；第二，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)空間；第三，做到橫向有優(yōu)勢(shì)，縱向有進(jìn)步。 精細(xì)化管理的方式細(xì)化到用5M1E進(jìn)行管理，橫向縱向進(jìn)行比較，進(jìn)行單臺(tái)管理、單時(shí)管理、比例管理，以謀求到最精，即對(duì)Y謀求最精。找出課題以后，找到切入點(diǎn)：重點(diǎn)系列、重點(diǎn)型號(hào)、重點(diǎn)班組，并對(duì)這些方面進(jìn)行改善。 改善空間的目標(biāo)改善的目標(biāo)是要達(dá)到目標(biāo)，超越正常的水平，達(dá)到內(nèi)

54、部標(biāo)桿，外部標(biāo)桿，或者達(dá)到歷史的最好業(yè)績(jī)，謀求業(yè)績(jī)的穩(wěn)定。同時(shí)還要有挑戰(zhàn)性，以謀求建立新標(biāo)桿。找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，不斷挖掘，做細(xì)做精持續(xù)改善。 圖32  從細(xì)化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間 四、數(shù)字化推移管理1.建立統(tǒng)計(jì)渠道，完善神經(jīng)末梢進(jìn)行數(shù)字化的推移管理，就要用到統(tǒng)計(jì)工具。精細(xì)化管理的對(duì)象包括目標(biāo)QCDSF，也包括管理要素5M1E。 建立統(tǒng)計(jì)渠道的目的在進(jìn)行管理時(shí)，要先圍繞目標(biāo)來(lái)管理現(xiàn)場(chǎng)六大管理要素，這個(gè)目標(biāo)就是制定有競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)目標(biāo)以后，必須衡量效率指標(biāo)現(xiàn)狀，此時(shí)就必須有一個(gè)統(tǒng)計(jì)渠道，即建立統(tǒng)計(jì)渠道的方式進(jìn)行衡量。統(tǒng)計(jì)渠道是獲取績(jī)效指標(biāo)現(xiàn)狀的途徑和方法，有效的統(tǒng)

55、計(jì)渠道能快速、準(zhǔn)確、及時(shí)、動(dòng)態(tài)地取得相關(guān)指標(biāo)的實(shí)際水平，數(shù)字化地反映企業(yè)績(jī)效狀況。 建立統(tǒng)計(jì)渠道的方法建立統(tǒng)計(jì)渠道，經(jīng)常會(huì)用到一些方法，比如質(zhì)量管理中用到的P管理圖，通過(guò)這個(gè)P管理圖，就可以按項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。圖33所示的是質(zhì)量統(tǒng)計(jì)渠道P管理圖。圖33  P管理圖  細(xì)化管理對(duì)統(tǒng)計(jì)渠道的要求細(xì)化管理對(duì)統(tǒng)計(jì)渠道的要求是：抓住重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵，推動(dòng)改善。具體要管理的內(nèi)容包括：第一，細(xì)化管理X（5M1E）。包括：不同班組/人員、不同設(shè)備/生產(chǎn)線、不同供應(yīng)商/批次材料、不同工藝/條件、不同作業(yè)環(huán)境、單位成本管理、壽命周期成本管理。第二，細(xì)化管理Y（QCDSF）。包括：

56、不同時(shí)間、不同系列、5M1E分層、單位成本管理、壽命周期成本管理。2.建立推移管理體系建立統(tǒng)計(jì)渠道以后，就把相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)放到推移管理體系中。推移管理，就是利用時(shí)序圖看某一個(gè)績(jī)效指標(biāo)，隨著時(shí)間的推移而發(fā)生的變化。把數(shù)據(jù)放到推移管理體系當(dāng)中，就生成推移管理的曲線，企業(yè)就可以把握這一個(gè)指標(biāo)的達(dá)到程度如何、波動(dòng)如何、趨勢(shì)如何，同時(shí)對(duì)它進(jìn)行對(duì)比分析，建立一種對(duì)比的體制，以找到課題的改善，推動(dòng)精益化改善。 【案例】某企業(yè)的推移管理體系圖34所示的是某企業(yè)推移管理體系，第二分廠的經(jīng)營(yíng)報(bào)告銷售推移表。 圖34  銷售推移表 通過(guò)結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)可以看到，銷售的結(jié)果總是超過(guò)

57、目標(biāo)。但是從它的結(jié)構(gòu)構(gòu)成來(lái)看，雖然銷售業(yè)績(jī)整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)目標(biāo)，但是也有個(gè)別產(chǎn)品是沒(méi)有超過(guò)目標(biāo)的；有的銷售部門是超過(guò)計(jì)劃的，也有銷售部門是沒(méi)有超過(guò)計(jì)劃的。但總的看是超過(guò)計(jì)劃的。從中可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，各個(gè)部門銷售業(yè)績(jī)達(dá)到的情況，在這個(gè)過(guò)程中不同的產(chǎn)品在市場(chǎng)需求中的一些變化，可見(jiàn)利用這樣的一些方法，可以動(dòng)態(tài)地把握現(xiàn)狀。所以應(yīng)該把這種推移管理的方法用到企業(yè)的工序質(zhì)量管理中。圖35所示的是三點(diǎn)焊接不良的推移。圖35  三點(diǎn)焊接不良的推移圖 如圖35所示，三點(diǎn)焊接不良的推移圖中，一條線表示2003年的業(yè)績(jī)；平行的水平線，是2004年的目標(biāo)；有結(jié)合點(diǎn)的生產(chǎn)線，是2004年的實(shí)際業(yè)績(jī)結(jié)果。前面3個(gè)月，不良率