企業(yè)人力資源真正的競爭力

1、企業(yè)人力資源真正的競爭力 管理案例：我所提供過專業(yè)人力資源管理輔導(dǎo)的企業(yè)的老總曾多次地問我：我們企業(yè)怎樣才能整合公司的資源，真正體現(xiàn)人力資源的競爭力？作為公司決策層，我們非常重視人力發(fā)展的問題，也很愿意投入精力和金錢來建立系統(tǒng)的管理體系，為什么總是在表層，而沒有辦法形成真正的競爭力？案例解決：很多公司對(duì)人力發(fā)展的重視僅僅是體現(xiàn)在口號(hào)上，表層上，很大的原因是公司真正提供的支持不夠。比如：人力的投入，專家的指導(dǎo)，高層的學(xué)習(xí)和以身作則，對(duì)培訓(xùn)的重視，對(duì)人力資源系統(tǒng)性管理的認(rèn)識(shí)不夠等，這些都是導(dǎo)致公司實(shí)施人力資源管理失敗最大的問題。所以作為專業(yè)的人力資源顧問，我會(huì)給企業(yè)高層不斷引導(dǎo)人力發(fā)展的系統(tǒng)思維，

2、不斷拉近高層與中層的關(guān)系，強(qiáng)化各個(gè)層面的溝通，幫助企業(yè)形成系統(tǒng)的人力資源管理體系，配合系列的人力資源管理課程和現(xiàn)場的輔導(dǎo)得以成功。下面的文字相信你看了會(huì)深有感觸。我們一直在研究企業(yè)為什么可以不斷做得更好、可以不斷涉足新領(lǐng)域、可以引導(dǎo)自身變革這里面的機(jī)制到底是什么？ 我們注意到：其中有一種類似人類智慧的、學(xué)習(xí)的因素存在，這些因素使企業(yè)昌盛或衰亡。那么，這種智慧因素到底是什么？在哪？ 有人認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者，有人認(rèn)為是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造體系或商業(yè)模式，有人認(rèn)為是過程能力。 為了驗(yàn)證這一點(diǎn)，曾有幾位資深顧問歷時(shí)12個(gè)月，采訪了世界各地的150多位CEO，他們中的大多數(shù)都負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)、財(cái)金、軟飲料等不同行業(yè)中的某

3、家公司。調(diào)查的目標(biāo)是通過觀察這些CEO的態(tài)度、活動(dòng)和行為，判斷他們是如何管理自己的企業(yè)的。 在開始研究前，估計(jì)可能要面對(duì)160多種不同的管理方式。然而結(jié)果大大出乎意料，根據(jù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)互異的管理方式只有5種：決策型領(lǐng)導(dǎo)方式、以人為本的領(lǐng)導(dǎo)的方式、專業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)方式、條框型領(lǐng)導(dǎo)方式、變革型領(lǐng)導(dǎo)方式。 5種類型的CEO何以會(huì)產(chǎn)生了成千上萬個(gè)企業(yè)的命運(yùn)？看來，總裁的風(fēng)格至少不是決定企業(yè)盛衰的惟一因素。 專家們將目光轉(zhuǎn)向幾個(gè)可能的原因：價(jià)值創(chuàng)造體系。設(shè)計(jì)價(jià)值、制造價(jià)值、溝通價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值、保障價(jià)值構(gòu)成了一個(gè)完整的價(jià)值創(chuàng)造體系。優(yōu)秀的公司總是能夠通過價(jià)值創(chuàng)造體系創(chuàng)造出更多的價(jià)值。商業(yè)模式。如DELL公司，就是依

4、靠商業(yè)模式成功的典范。 過程能力：主要表現(xiàn)為超強(qiáng)的執(zhí)行能力：為什么日本人生產(chǎn)不出 WINDOWS，美國人生產(chǎn)不出WALKMAN，都反映出不同過程能力的異同。 進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，這幾項(xiàng)因素都是由一項(xiàng)最基本的能力決定的：企業(yè)的決策和解決問題的能力。在優(yōu)秀的企業(yè)中，通過總裁與部屬之間的默契配合、不同人員之間的能力互補(bǔ)，使他們決策和解決問題的能力達(dá)到了最佳水平。我們將這種企業(yè)稱為擁有“組織智商”的企業(yè)。 高組織智商的表現(xiàn) 擁有高組織智商的企業(yè)表現(xiàn)為： 1總是能夠聰明地決策 這并不意味著優(yōu)秀企業(yè)的每一次決策都是正確的，差別在于優(yōu)秀企業(yè)并不只是單純地決策，而是通過對(duì)決策進(jìn)行檢核，從中不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)，以防止重

5、犯同樣的錯(cuò)誤。例如，一些企業(yè)使用了“決策管理卡”，對(duì)決策進(jìn)行記載，并對(duì)效果做出檢核和評(píng)估。 因此，通過在決策中不斷地學(xué)習(xí)，決策的次數(shù)越多，這些企業(yè)就變得越聰明，決策的質(zhì)量也就越高。2從決策、解決問題之中剝離出知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 僅僅對(duì)決策進(jìn)行檢核是不夠的，我們需要將在決策中所獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，關(guān)鍵使這些經(jīng)驗(yàn)顯性化、文本化，并進(jìn)行分層和分類，逐步形成企業(yè)的知識(shí)體系，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的積累、共享及系統(tǒng)化，我們將這一過程稱為企業(yè)知識(shí)庫和思想庫的建設(shè)過程。3形成決策系統(tǒng) 通過在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)，同時(shí)，又通過學(xué)習(xí)來改進(jìn)決策，企業(yè)在這一良性循環(huán)中會(huì)變得越來越聰明。因?yàn)橛辛酥R(shí)庫和思想庫的支持，使員工能夠在任何需要的

6、時(shí)候得到所需要的支持和幫助，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)體之間的能力互補(bǔ)，又使個(gè)體不斷成為知識(shí)的來源，從而使組織智商得到極大提高。 組織智商的核心 組織智商建設(shè)圍繞著知識(shí)的積累和提高組織學(xué)習(xí)的能力，主要由知識(shí)管理、知識(shí)型員工開發(fā)、知識(shí)庫建設(shè)、沖突管理與差異敏感專案管理、決策與解決問題能力專案管理及大腦聯(lián)網(wǎng)六部分組成。其核心是： 1如何有效地利用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新；促進(jìn)組織內(nèi)部的知識(shí)流通，提升成員獲取知識(shí)的效率。 知識(shí)型員工有個(gè)顯著的特征，80的知識(shí)是隱性知識(shí)。大量的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)深藏于員工的內(nèi)心，隨著員工的流失而流失，不僅造成了知識(shí)的浪費(fèi)，同時(shí)，也加大了企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴。隱性知識(shí)的害處還不止于此。正如你會(huì)烤面包，知道烤

7、面包所有的程序，但卻無法烤出好的面包。原因在于：由于沒有將隱性知識(shí)顯性化，大量正確和錯(cuò)誤的知識(shí)混雜于員工的內(nèi)心，阻礙了我們采取正確的行為。通過企業(yè)知識(shí)庫的建設(shè)，有效地將員工的隱性知識(shí)顯性化，不僅促進(jìn)了知識(shí)在組織內(nèi)部的流通，提高了知識(shí)的利用率，同時(shí)，由于員工總可以在需要的時(shí)候獲得相應(yīng)的幫助，從而，企業(yè)的創(chuàng)新能力得以很大提高。2對(duì)知識(shí)型員工的開發(fā)與管理 每一個(gè)員工都是組織智商建設(shè)的一員，都有職責(zé)對(duì)其所屬的知識(shí)進(jìn)行管理。 但在具體的工作中，事實(shí)上，并不是每一個(gè)員工都能夠很好地表達(dá)清楚和管理好自己的知識(shí)，并更少有人能夠有時(shí)間坐下來把這些智慧輸入到一個(gè)系統(tǒng)中去。 一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)小組可能會(huì)設(shè)計(jì)出一種很棒的新

8、產(chǎn)品，但小組中沒人會(huì)有時(shí)間、會(huì)愿意把項(xiàng)目過程中的技術(shù)傳達(dá)并描述出來，寫入知識(shí)庫。而且組織內(nèi)的很多人也未必能夠了解研發(fā)過程中的具體技術(shù)，這就需要找到相關(guān)的人員，從知識(shí)的擁有者哪里把知識(shí)提煉出來，這是一個(gè)有些困難的過程，會(huì)引起一些人拒絕向你提供他們的知識(shí)，這對(duì)他們的工作是一種威脅。 因此，對(duì)于知識(shí)型員工來說，僅對(duì)他們進(jìn)行業(yè)績考核是不對(duì)的，而應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在如何鼓勵(lì)他們輸出更多的知識(shí)。這就需要引入以知識(shí)驅(qū)動(dòng)力為核心的激勵(lì)機(jī)制，誰擁有更多的知識(shí)，誰對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的知識(shí)更多，誰就擁有更多的話語權(quán)。3把一個(gè)大腦管多個(gè)大腦的舊管理方法變?yōu)槎鄠€(gè)大腦一起思考，一起解決問題、共同提高、能力上互補(bǔ)互學(xué)。把專家、教練的能力

9、復(fù)制到其它人身上，其它人的提升又反過來提升專家、教練的能力與經(jīng)驗(yàn)，并不斷把這些知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)固化、文本化。 在傳統(tǒng)企業(yè)中，大多數(shù)員工是用來執(zhí)行已經(jīng)制訂好的決策，他們的工作內(nèi)容更多是行動(dòng)而非思考，在這種一個(gè)大腦管多個(gè)大腦的情況下，大量的智力資源被浪費(fèi)。 在組織智商的建設(shè)過程中，通過對(duì)知識(shí)的剝離和共享，是我們可以將專家、教練的能力進(jìn)行復(fù)制，可以讓所有需要的人掌握，使決策能力不再成為少數(shù)人的專利。通過對(duì)員工能力的培養(yǎng)，使員工的智力資源得到極大的開發(fā)和利用。同時(shí)，這些員工通過實(shí)踐，可以不斷地修正吸收到的知識(shí)中的錯(cuò)誤，并做出補(bǔ)充，使組織的知識(shí)不斷地得到完善與升華。4各層次管理者之間不斷提升協(xié)同能力，使他們的

10、個(gè)體智慧能持續(xù)充分的融匯成（集體的）一種綜合技能，從而提升企業(yè)共同思考，決策與解決問題的能力，使企業(yè)能聰明地決策，聰明地執(zhí)行，聰明地糾偏，以及聰明地從自身操作過程中學(xué)習(xí)與提高。 正如前面所談到的，要有效地提高組織智商，僅僅提升個(gè)人的能力是不夠的。我們還必須設(shè)法將個(gè)體的智慧進(jìn)行融合，通過全員思考、從而有效地提高組織決策和解決問題的能力。 基于建立一個(gè)鼓勵(lì)信息共享、團(tuán)隊(duì)合作和互相信任的企業(yè)文化，以先進(jìn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施作為其基礎(chǔ)，充分利用各種先進(jìn)的技術(shù)手段，在企業(yè)內(nèi)部形成有效的思想互聯(lián)，從而推進(jìn)個(gè)體思想在企業(yè)內(nèi)跨職能、跨層級(jí)和跨越時(shí)間界限的流動(dòng)，使企業(yè)的任何決策都能夠利用多個(gè)大腦的共同思考，對(duì)企業(yè)中的問題進(jìn)行分析并正確地決策。 我們將組織智商的這一核心稱為“大腦聯(lián)網(wǎng)”，代表了組織智商建設(shè)的最高境界。 大腦聯(lián)網(wǎng)可以使個(gè)體延展、組織延展，最終在企業(yè)中起到寬帶網(wǎng)的作用，使知識(shí)流能夠在企業(yè)中充分地流動(dòng)。 總