勝任能力的人力資源應用

1、11/24/20211郭冬林郭冬林 2009.04神州數(shù)碼戰(zhàn)略本部培訓事業(yè)部神州數(shù)碼戰(zhàn)略本部培訓事業(yè)部人力資源計劃人力資源計劃招聘招聘績效管理績效管理薪資薪資職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展培訓培訓領導能力培養(yǎng)領導能力培養(yǎng) 接班人計劃接班人計劃 領導勝任能力模領導勝任能力模型型 以勝任能力為基以勝任能力為基礎的培訓發(fā)展礎的培訓發(fā)展 以勝任能力為基礎的工以勝任能力為基礎的工資提升資提升 勝任能力與績效勝任能力與績效目標結合目標結合 職位的勝任能力職位的勝任能力 行為評估面試行為評估面試 組織差距分析組織差距分析 以勝任能力為基礎的職業(yè)發(fā)展階段以勝任能力為基礎的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)勝任能力專業(yè)勝任能力通用勝任能力通用

2、勝任能力管理勝任管理勝任能力能力人力資源計劃人力資源計劃招聘招聘績效管理績效管理薪資薪資職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展培訓培訓領導能力培養(yǎng)領導能力培養(yǎng) 接班人計劃接班人計劃參考參考第一部分第一部分 企業(yè)建立人才培養(yǎng)體系的重要意義企業(yè)建立人才培養(yǎng)體系的重要意義第二部分第二部分 人才培養(yǎng)體系建設經(jīng)常遇到的問題人才培養(yǎng)體系建設經(jīng)常遇到的問題第三部分第三部分 人才培養(yǎng)體系的主要內容人才培養(yǎng)體系的主要內容第四部分第四部分 如何建立基于職位勝任能力的人才如何建立基于職位勝任能力的人才 培養(yǎng)體系培養(yǎng)體系第一部分第一部分 企業(yè)建立企業(yè)建立人才培養(yǎng)體系的重要意義人才培養(yǎng)體系的重要意義人才戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心-培訓體系 企業(yè)-為股東

3、，客戶，員工負責 隨著知識社會的深入發(fā)展，企業(yè)將從重點滿足股東，客戶的需求，轉變成為員工提供更好的成長環(huán)境。 員工最大的需求是成長 職業(yè)生涯的整體規(guī)劃 成長環(huán)境 建設企業(yè)培訓體系，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略 知識時代，企業(yè)戰(zhàn)略=人才戰(zhàn)略 培訓體系是企業(yè)的人才戰(zhàn)略的重要實現(xiàn)第二部分第二部分 人才培養(yǎng)體系建設人才培養(yǎng)體系建設經(jīng)常遇到的問題經(jīng)常遇到的問題確，缺乏領導參與和全員參與，培訓的效果難以轉確，缺乏領導參與和全員參與，培訓的效果難以轉化。化。缺乏有效的培訓策略，無法完全滿足企業(yè)戰(zhàn)略及人才成長的需求。缺乏有效的培訓策略，無法完全滿足企業(yè)戰(zhàn)略及人才成長的需求。缺乏戰(zhàn)略性梯隊人才儲備。缺乏戰(zhàn)略性梯隊人才儲備。企業(yè)

4、業(yè)務方向和業(yè)務流程的變化，使部分原有崗位被撤銷、部分崗位的職能企業(yè)業(yè)務方向和業(yè)務流程的變化，使部分原有崗位被撤銷、部分崗位的職能發(fā)生變化，導致某些類型的人才冗余而另一些類型的關鍵人才又缺乏。發(fā)生變化，導致某些類型的人才冗余而另一些類型的關鍵人才又缺乏。無核心人才的快速成長通道。無核心人才的快速成長通道。無法確定培訓后員工行為的改善程度，因此無法與績效考核掛鉤。無法確定培訓后員工行為的改善程度，因此無法與績效考核掛鉤。缺乏符合成人學習模式的培訓培養(yǎng)方式。缺乏符合成人學習模式的培訓培養(yǎng)方式。核心課程不是基于本企業(yè)業(yè)務或行業(yè)案例開發(fā)的，學過之后很難直接應用到核心課程不是基于本企業(yè)業(yè)務或行業(yè)案例開發(fā)的

5、，學過之后很難直接應用到實際工作中。實際工作中。無內部培訓師培養(yǎng)體系，主要依靠沒有行業(yè)經(jīng)驗的外部培訓師。無內部培訓師培養(yǎng)體系，主要依靠沒有行業(yè)經(jīng)驗的外部培訓師。企業(yè)本身缺乏培訓文化、缺乏培訓機制企業(yè)本身缺乏培訓文化、缺乏培訓機制第三部分第三部分 人才培養(yǎng)體系的主要內人才培養(yǎng)體系的主要內容容企業(yè)培訓體系的組成培訓課程培訓機制培訓管理與實施人員企業(yè)人才培養(yǎng)體系所涉及的內容企業(yè)人才培養(yǎng)體系所涉及的內容培訓評估反饋需求調查一、建立職位一、建立職位能力能力課程對照體系課程對照體系二、建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)二、建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)三、建立內部培訓師培養(yǎng)系統(tǒng)三、建立內部培訓師培養(yǎng)系統(tǒng)四、建立特殊人才培養(yǎng)體系四

6、、建立特殊人才培養(yǎng)體系建立人才培養(yǎng)體系的關鍵內容建立人才培養(yǎng)體系的關鍵內容一、建立職位一、建立職位能力能力課程對照體系課程對照體系如果不知道各崗位所需的能力，就無法確定需要如果不知道各崗位所需的能力，就無法確定需要培養(yǎng)哪方面能力的課程。培養(yǎng)哪方面能力的課程。對比職位對比職位能力要求，可以對崗位人員進行測評，能力要求，可以對崗位人員進行測評，以確定哪種關鍵能力需要培養(yǎng)，確定培訓目標。以確定哪種關鍵能力需要培養(yǎng)，確定培訓目標。對比能力對比能力課程要求，可以明確各種能力應通過課程要求，可以明確各種能力應通過學習什么課程來提高。學習什么課程來提高。二、建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)二、建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)對部分

7、核心課程以本企業(yè)或本行業(yè)的案例為基礎對部分核心課程以本企業(yè)或本行業(yè)的案例為基礎進行設計開發(fā)，有利于學員將理論與實踐結合進行設計開發(fā)，有利于學員將理論與實踐結合起來，直接提高關鍵績效指標達成率。起來，直接提高關鍵績效指標達成率。核心課程的設定有利于企業(yè)文化傳遞、戰(zhàn)略傳承、核心課程的設定有利于企業(yè)文化傳遞、戰(zhàn)略傳承、企業(yè)變革管理、業(yè)務流程優(yōu)化、持續(xù)過程改進，企業(yè)變革管理、業(yè)務流程優(yōu)化、持續(xù)過程改進，同時也有利于員工養(yǎng)成正確的行為習慣，規(guī)范同時也有利于員工養(yǎng)成正確的行為習慣，規(guī)范企業(yè)溝通語言。企業(yè)溝通語言。三、建立內部培訓師培養(yǎng)系統(tǒng)三、建立內部培訓師培養(yǎng)系統(tǒng)內部培訓師比外部培訓師更了解企業(yè)情況。內部

8、培訓師比外部培訓師更了解企業(yè)情況。內部培訓師是企業(yè)建立學習型組織的關鍵力量。內部培訓師是企業(yè)建立學習型組織的關鍵力量。內部培訓師比其他員工更關心企業(yè)的未來，是企內部培訓師比其他員工更關心企業(yè)的未來，是企業(yè)創(chuàng)新和變革的火種。業(yè)創(chuàng)新和變革的火種。內部培訓師也可以節(jié)省培訓成本。內部培訓師也可以節(jié)省培訓成本。四、建立特殊人才培養(yǎng)體系四、建立特殊人才培養(yǎng)體系高級人才代表企業(yè)的核心競爭力。通過高級人才高級人才代表企業(yè)的核心競爭力。通過高級人才的完善發(fā)展延續(xù)企業(yè)文化的核心內涵，保持企的完善發(fā)展延續(xù)企業(yè)文化的核心內涵，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。潛在人才是企業(yè)高級人才的后備力量。豐富的潛潛在人才是企

9、業(yè)高級人才的后備力量。豐富的潛在人才儲備，不僅可以穩(wěn)定企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，在人才儲備，不僅可以穩(wěn)定企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，而且可以支持企業(yè)的戰(zhàn)略導向。為潛在人才提而且可以支持企業(yè)的戰(zhàn)略導向。為潛在人才提供富挑戰(zhàn)性的發(fā)展空間與快速提升的培訓通道，供富挑戰(zhàn)性的發(fā)展空間與快速提升的培訓通道，推動中層次人才的儲備。推動中層次人才的儲備。將新員工中的極少部分具備良好的知識基礎及發(fā)將新員工中的極少部分具備良好的知識基礎及發(fā)展?jié)撡|，能夠認同企業(yè)文化并有意愿長期為企展?jié)撡|，能夠認同企業(yè)文化并有意愿長期為企業(yè)服務的人納入備選人才庫。為他們設計特殊業(yè)服務的人納入備選人才庫。為他們設計特殊的發(fā)展計劃，作為潛在人才的最大來源。的

10、發(fā)展計劃，作為潛在人才的最大來源。 第四部分第四部分 如何建立基于如何建立基于職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系人才培養(yǎng)體系模型人才培養(yǎng)體系模型培訓課程體系、師資體系、學員體系培訓課程體系、師資體系、學員體系制度層面制度層面培訓管理制度培訓管理制度費用管理制度費用管理制度教材管理制度教材管理制度師資管理制度師資管理制度培訓硬件、軟件、網(wǎng)絡技術體系培訓硬件、軟件、網(wǎng)絡技術體系信息技術信息技術資源層面資源層面課程開發(fā)課程開發(fā)制度制度 規(guī)劃計規(guī)劃計劃劃培訓培訓體系體系運營層面基礎層面培訓實施勝任力模型設計培訓課程設計1.人才培養(yǎng)體系的基礎工作2. 培訓體系的設計3.培訓體系規(guī)劃如何

11、建立基于如何建立基于職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系職位勝任能力的人才培養(yǎng)體系1.人才培養(yǎng)體系的基礎工作人才培養(yǎng)體系的基礎工作 建立職位體系建立職位體系一級一級二級二級三級三級四級四級領導創(chuàng)新領導創(chuàng)新學習發(fā)展學習發(fā)展獨立貢獻獨立貢獻團隊貢獻團隊貢獻行業(yè)行業(yè)咨詢咨詢項目項目管理管理質量質量管理管理測試測試工程工程系統(tǒng)系統(tǒng)工程工程應用應用工程工程架構架構設計設計職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展階階梯梯職位序列職位序列一個典型的技術類職位體系框架一個典型的技術類職位體系框架人才培養(yǎng)體系的基礎工作建立職位體系人才培養(yǎng)體系的基礎工作建立職位體系案例案例- -營銷族職位序列營銷族職位序列案例：技術族職位序列案例：技術族職位序列

12、案案例例-職職能能族族職職位位序序列列人才培養(yǎng)體系的基礎工作 職位勝任力模型勝任力(素質)模型的概念與內涵的素質的冰山圖：的素質的冰山圖：水上的冰山部分是可見的外顯的素質模型，水上的冰山部分是可見的外顯的素質模型，而水下的冰山部分是深層次的潛在而水下的冰山部分是深層次的潛在 的特征，它對人的工作績效起著的特征，它對人的工作績效起著關鍵作用，職位越高，它的作用關鍵作用，職位越高，它的作用比例就越大。比例就越大。 易于開發(fā)和評價較難開發(fā)和評價水面社會角色(Social-role)自我概念(Self-image)特質(Traits)動機(Motives)知識（Knowledge)技能(Skills)

13、（水面） 勝任能力的定義勝任能力是用行為方式描述出來的員工需要具備的勝任能力是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、動機、特質、自我形象、社會角色知識、技能、動機、特質、自我形象、社會角色 等。等。這些行為應是可指導的，可觀察的，可衡量的，而這些行為應是可指導的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。知道為什么要做知道為什么要做會做，能做會做，能做我要做我要做是我該做的是我該做的生來就是做這種事生來就是做這種事很重要很重要,所以做所以做行行為為知識知識技能技能需求需求自我定位自我定位人格特質人格特質價值觀價值觀勝任力模型的概念勝任

14、力與績效的驅動關系勝任力與績效的驅動關系勝任力與績效：個人能力勝任力與績效：個人能力個人行為個人行為個人績效個人績效組織績效組織績效成就動機成就動機 設定目標，設定目標， 做到盡善盡美。做到盡善盡美。 績效持續(xù)改進，績效持續(xù)改進， 創(chuàng)新不斷。創(chuàng)新不斷。能力能力行為行為績效績效如果組織不關注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會如果組織不關注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。有大的改進，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。 勝任力與行為的驅動關系舉例勝任力與行為的驅動關系舉例勝任力勝任力動機動機試圖表現(xiàn)得更出色。試圖表現(xiàn)得更出色。個性個性很外向而且是團隊的一份子。

15、很外向而且是團隊的一份子。自我形象自我形象認為自己應該對這個團隊有所貢獻。認為自己應該對這個團隊有所貢獻。行行 為為能有效地能有效地工作，并與工作，并與他人進行溝他人進行溝通交流。通交流。價值觀價值觀認為自己的工作就是要讓客戶滿意。認為自己的工作就是要讓客戶滿意。基于勝任能力模型的晉升、培訓體系基于勝任能力模型的晉升、培訓體系培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃提供職業(yè)發(fā)展培訓平臺勝任能力模型q 職位等級制度提供勝任能力管理辦法應聘進入資深工程師初級工程師能力評估培訓發(fā)展勝任能力模型晉升培訓發(fā)展職業(yè)生涯牽引職位序列q 職位發(fā)展的階梯薪職位變動的依據(jù)晉升階梯q晉升程序q晉升依據(jù)q學習、發(fā)展指引全員核心勝任能力全員核心勝任能力大