“情境領(lǐng)導(dǎo)”培訓(xùn)心得體會(huì)

1、“情境領(lǐng)導(dǎo)”培訓(xùn)心得體會(huì)我?guī)е鴿夂竦呐d趣參加了情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程，課程由實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家劉老師進(jìn)行講解講師。 通過(guò)此次培訓(xùn)， 我感受頗深， 從中學(xué)到了很多管理方面的知識(shí)，受益匪淺。情境對(duì)權(quán)力的運(yùn)用具有極大的影響，每一種情境下都要求有與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式才能發(fā)揮出最大的作用。 在一種情景下有效的領(lǐng)導(dǎo)模式， 在另外一種情景下則可能完全是失敗的。同時(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境又是一個(gè)變動(dòng)的變量，一個(gè)持續(xù)成功的領(lǐng)導(dǎo)者， 也同時(shí)需要判斷情境的狀況， 并適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)模式， 并和情境要素之間產(chǎn)生互動(dòng)，積極引導(dǎo)情境變量向有利于自己的方向轉(zhuǎn)化。情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備程度相適應(yīng)，才

2、能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果， 也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是一成不變的，而要根據(jù)環(huán)境及員工的變化而改變。 情境領(lǐng)導(dǎo)模式與管理方格模式類似，都是脫胎于斯托格第爾的領(lǐng)導(dǎo)方式 - 雙因素理論，而且情境領(lǐng)導(dǎo)模式與雙因素理論的四象限表述更為接近。情境領(lǐng)導(dǎo)模式把員工的工作狀態(tài)分為四種：第一種消極的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿也低）；第二種為熱情的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿高） ；第三種為謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低） ；第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。員工的四種工作狀態(tài)，直接影響領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的效能和風(fēng)格。在一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)中，能夠成為一名合格的優(yōu)秀管理領(lǐng)導(dǎo)者，時(shí)間非常困難的事情。與員工的四

3、種發(fā)展階段相對(duì)應(yīng)的是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型： 第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法， 同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)； 第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)， 對(duì)員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)， 并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對(duì)工作成果給予經(jīng)常的反饋； 第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)， 領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對(duì)問(wèn)題，制定解決方案，并給予鼓勵(lì)和支持；第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù)責(zé)、獨(dú)立作業(yè)。因此，我們需要全面的提升自己， 全身心的投入， 將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都了解清楚，分別采取不同的管理模式， 分門(mén)別類地進(jìn)行不同的管理， 才能達(dá)到事半功倍的效果，才能將整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理好。我們

4、作為領(lǐng)導(dǎo)，不能僅僅具有領(lǐng)導(dǎo)的熱情，還要注意方式方法。只有熱情沒(méi)有方法的管理是盲目的管理，不可能將整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理好。 這里的熱情不是表面的慷慨激昂， 而是蘊(yùn)含在內(nèi)心的無(wú)窮的思想源泉。站在領(lǐng)導(dǎo)的崗位上， 若僅僅空有滿腔抱負(fù)，沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)，恪守陳規(guī)，不思進(jìn)取，一遇到困難就垂頭喪氣，就退縮，永遠(yuǎn)不可能將一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理好，這種領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)將損害整個(gè)企業(yè)的利益和發(fā)展，比普通員工的消極對(duì)企業(yè)損害的效果和程度要大得多。任何模型，都會(huì)簡(jiǎn)化現(xiàn)實(shí)世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹(shù)長(zhǎng)青。情境領(lǐng)導(dǎo)模型也是如此，它把影響領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的因素簡(jiǎn)化為三個(gè)：一是員工的準(zhǔn)備度， 二是領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為， 三是領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。

5、但事情往往沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。 準(zhǔn)確使用情境領(lǐng)導(dǎo)模型， 需要注意幾個(gè)有待靈活掌握并深入理解的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、老板、同事、組織、工作要求及時(shí)間限制等因素， 尤其是這些因素之間的相互作用， 構(gòu)成了錯(cuò)綜復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)情景。每一種因素都是至關(guān)重要而且相互影響的， 每一種因素都是變量而不是常量。但是，領(lǐng)導(dǎo)者不可能控制組織內(nèi)的所有因素。所以，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要是通過(guò)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的影響程度來(lái)實(shí)現(xiàn)的。人員發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整。 情境領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式的方法， 但是并非能取得一勞永逸的效果。 即使把領(lǐng)導(dǎo)情景簡(jiǎn)化為單一的員工準(zhǔn)備度，員工本身也處于不斷變化之中。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)

6、員工的潛力有積極的假設(shè)，并幫助他們成長(zhǎng)，而且隨著員工準(zhǔn)備度的改變，應(yīng)該隨之改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。情境領(lǐng)導(dǎo)模型在實(shí)際運(yùn)用中， 不但要考慮到員工水平的提升， 還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準(zhǔn)備度下滑， 那么，領(lǐng)導(dǎo)行為就得按照上述微調(diào)過(guò)程逆向調(diào)整。這種細(xì)小的風(fēng)格改變， 能使領(lǐng)導(dǎo)者更容易讓員工接受， 并且促使他們中止下滑，回到原有水平。 如果缺乏這種及時(shí)干預(yù)的微調(diào)， 就有可能使問(wèn)題積累到嚴(yán)重程度，迫使領(lǐng)導(dǎo)人不得不大幅度改變行為。一個(gè)人的精力是有限的， 有所為就必有所不為。 人與人之間的最大區(qū)別就在于所為所不為的不同取向。 記得有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)， 我們應(yīng)該把工作當(dāng)做事業(yè)來(lái)做，這樣才能不斷進(jìn)步，就會(huì)取得成功

7、。我們要有這樣一種境界和胸懷，盡最大努力加強(qiáng)自己的修養(yǎng)， 加強(qiáng)自己的專業(yè)能力和管理能力。我們讓自己優(yōu)秀了， 工作就容易成功，良好的口碑就來(lái)了，成功自然就成了接踵而至。我們要有與時(shí)俱進(jìn)的品質(zhì)，不能有點(diǎn)小小的成績(jī)，就沾沾自喜，開(kāi)始驕傲。很多人自我感覺(jué)良好，當(dāng)個(gè)一官半職，便盲目樂(lè)觀，不思進(jìn)取，認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)任命，就有了保障，做了領(lǐng)導(dǎo)者，就自然擁有話語(yǔ)權(quán)、管理權(quán)，導(dǎo)致工作中民主意識(shí)、傾聽(tīng)意識(shí)、自我反省意識(shí)缺乏。即使換了部門(mén)，依然習(xí)慣性地沿用陳舊的管理方法，缺少對(duì)新環(huán)境新員工的觀察，缺乏創(chuàng)新。以上種種現(xiàn)象都是不可取的，都會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)效力。最有效的方法就是與時(shí)俱進(jìn)， 胡主席的這四個(gè)字的管理真言過(guò)去適用， 現(xiàn)在適用，將來(lái)依然適用。只有做到了與時(shí)俱進(jìn)，公司才能進(jìn)步，才能發(fā)展，社會(huì)才能向更文明的方向前進(jìn)。綜上所