績效管理-人力資源戰(zhàn)略及考核概述(PPT314)

1、 績效管理績效管理Training for the future!人力資源戰(zhàn)略及考核概述人力資源戰(zhàn)略及考核概述 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核課程概述課程概述第一部分第一部分 人力資源戰(zhàn)略及考核概述人力資源戰(zhàn)略及考核概述第二部分第二部分 績效考核系統(tǒng)績效考核系統(tǒng) 一、績效管理流程一、績效管理流程 二、平衡積分卡二、平衡積分卡 三、企業(yè)三種戰(zhàn)略三、企業(yè)三種戰(zhàn)略 四、目標(biāo)來源四、目標(biāo)來源 五、目標(biāo)的質(zhì)量五、目標(biāo)的質(zhì)量 六、幾種考評工具六、幾種考評工具 七、績效反饋七、績效反饋 八、績效評估八、績效評估 九、績效發(fā)展計劃九、績效發(fā)展計劃 十、績效結(jié)果使用十、績效結(jié)果使用第三部分第三部分 討論

2、討論 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核績效管理目的戰(zhàn)略貫徹戰(zhàn)略貫徹業(yè)績發(fā)展業(yè)績發(fā)展行政管理行政管理 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核職業(yè)生涯職業(yè)生涯績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)人才培訓(xùn)人才培訓(xùn)人才招聘人才招聘/晉升晉升/調(diào)動調(diào)動行政管理行政管理 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核 1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估； 4、為員工的薪酬決策提供依據(jù) 5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估 6、了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要 7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作

3、計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核 績效管理：績效管理：是團(tuán)隊是團(tuán)隊在在目標(biāo)目標(biāo)共識和目標(biāo)達(dá)成過程中，共識和目標(biāo)達(dá)成過程中，上上下級之間溝通、下級之間溝通、反饋、反饋、指導(dǎo)和支持指導(dǎo)和支持的的持續(xù)持續(xù)活動活動。其關(guān)鍵行其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評估、為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評估、溝通溝通、激勵激勵和發(fā)和發(fā)展等。展等。核心核心目的目的是是不斷不斷提升提升個人和個人和組織組織績績效效，實現(xiàn)員工與，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標(biāo)。企業(yè)共同發(fā)展的長期目標(biāo)。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)

4、溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。及員工能力的提高。 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核績效考核 VS 績效管理*出現(xiàn)于70年代；*被稱為“結(jié)果趨向的評估”；*它混入對目標(biāo)的協(xié)定和對 指向目標(biāo)結(jié)果的評估；*評估被用于整體績效并且 與個體目標(biāo)相關(guān)；*考核將有助于雇員改進(jìn)績效， 通過確認(rèn)能力和不足，來 確定他們的能力如何最有效 地在組織內(nèi)使用，和如何改 進(jìn)缺點。*是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系 或整合以獲得組織效率的一種 過程；*是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同 理解的過程，也是管理和開發(fā) 人的過程，以增加實現(xiàn)短期和 工期目標(biāo)的可能性。 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核績效管理目前的挑戰(zhàn)與其他重要的商業(yè)發(fā)

5、展計劃毫無關(guān)系它令所有的經(jīng)理和員工感到敬畏沒有任何有意義的回饋沒有對工作績效和工資報酬進(jìn)行體現(xiàn)差異每年只有一兩天或數(shù)小時是關(guān)注的焦點 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核非常成功的公司具有以下特點：非常成功的公司具有以下特點：n 五年的銷售增長五年的銷售增長= 17.5% （每年）（每年）n 五年的利潤增長五年的利潤增長= 10.8% （每年）（每年）n Annual equity growth = 16.7% （每年）（每年）n 五年的股息增長五年的股息增長 = 13.4% （每年）（每年）員工明確的目標(biāo)員工明確的目標(biāo)參與的形式參與的形式關(guān)注發(fā)展關(guān)注發(fā)展鼓勵創(chuàng)新鼓勵創(chuàng)新業(yè)績獎勵業(yè)績獎勵非常

6、成功公司非常成功公司 不成功的公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善績效考核將改進(jìn)企業(yè)效益 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核其成就需求、努力和目標(biāo)實現(xiàn)，其成就需求、努力和目標(biāo)實現(xiàn)，通過組織目標(biāo)、績效管理的強(qiáng)化引導(dǎo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥晖ㄟ^組織目標(biāo)、績效管理的強(qiáng)化引導(dǎo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瓿山M織目標(biāo)的個人績效，從而達(dá)成個人目標(biāo)。成組織目標(biāo)的個人績效，從而達(dá)成個人目標(biāo)。其發(fā)展目標(biāo)通過層層分解落實到員工，其發(fā)展目標(biāo)通過層層分解落實到員工，并通過員工完成工作目標(biāo)的績效確認(rèn)、獎懲激勵，并通過員工完成工作目標(biāo)的績效確認(rèn)、獎懲激勵，激發(fā)員工的積極性，達(dá)成組織目標(biāo)與員工個人目激發(fā)員工的積

7、極性，達(dá)成組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)。標(biāo)。 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化建立企業(yè)文化公正衡量員工個人績效公正衡量員工個人績效明確個人對企業(yè)貢獻(xiàn)明確個人對企業(yè)貢獻(xiàn)滿足員工成就感滿足員工成就感通過個人發(fā)展計劃與績效通過個人發(fā)展計劃與績效輔導(dǎo)，幫助員工職業(yè)發(fā)展，輔導(dǎo)，幫助員工職業(yè)發(fā)展，影響員工行為影響員工行為員工員工企業(yè)企業(yè) 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核 (1) (1) 計劃計劃 崗位職責(zé)更新崗位職責(zé)更新 目標(biāo)

8、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn) (2) (2) 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo) 觀察與記錄觀察與記錄 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋 (4) (4) 績效改進(jìn)績效改進(jìn) 確定發(fā)展方向確定發(fā)展方向 個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃 業(yè)績改進(jìn)計劃業(yè)績改進(jìn)計劃 (3) (3) 評估評估 年度業(yè)績評估年度業(yè)績評估 業(yè)績評估業(yè)績評估面談面談 加薪加薪 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核考績表歸檔考績表歸檔由人事部門發(fā)出通知由人事部門發(fā)出通知與部屬安排考績?nèi)掌谂c部屬安排考績?nèi)掌谥鞴軠?zhǔn)備與部屬討論工作績效主管準(zhǔn)備與部屬討論工作績效主管計劃考績面談主管計劃考績面談閱讀閱讀有關(guān)小冊子有關(guān)小冊子部屬帶考績作業(yè)紙赴考績面談部屬帶考績作業(yè)紙赴考績面談考績面談開

9、始考績面談開始主管整理考績文件主管整理考績文件部屬受邀在考績文件上簽字部屬受邀在考績文件上簽字送至薪資部門核算薪資送至薪資部門核算薪資主管收到一份新的薪資表主管收到一份新的薪資表A部屬先填考績作業(yè)紙第一部部屬先填考績作業(yè)紙第一部A考績表欄上主管與部屬考績表欄上主管與部屬間之差異獲得間之差異獲得B考績表描述欄上主管與考績表描述欄上主管與部屬之差異未解決部屬之差異未解決 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核業(yè) 績 管 理 周 期 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核績效管理系統(tǒng)中績效管理系統(tǒng)中HR與與LM的角色分工的角色分工人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理n開發(fā)績效管理系統(tǒng)開發(fā)績效管理系統(tǒng)n為評估者及

10、被評估者為評估者及被評估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)提供培訓(xùn)指導(dǎo)n監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施實施n參與規(guī)劃員工發(fā)展參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理直線經(jīng)理n設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)n績效反饋績效反饋n面談與評估面談與評估n績效改善、規(guī)劃員工績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展發(fā)展n針對績效考核系統(tǒng)向針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋提供反饋 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核人力資源部職責(zé)設(shè)計、測試、改進(jìn)和完善績效管理系統(tǒng)及評估系統(tǒng) 組織宣傳績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容、目的和要求，并為各級評估評估者提供績效管理培訓(xùn) 組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計劃實施績效評估 及時收集各種考評信息，并進(jìn)行整理和分析 根據(jù)評估結(jié)果和公司的

11、人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議 負(fù)責(zé)所有績效檔案的管理 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核各直線管理層的職責(zé) 設(shè)定下屬績效目標(biāo)，并使各級績效目標(biāo)同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標(biāo)的一致性 負(fù)責(zé)實施所屬員工的績效評估工作 審核所屬員工的評估結(jié)果，并對評估的最終結(jié)果負(fù)責(zé) 協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問題，并負(fù)責(zé)解釋評估方案 向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見 為所屬員工提供績效反饋,指導(dǎo)員工進(jìn)行績效改進(jìn) 根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核各崗位齊頭并進(jìn)各崗位齊頭并進(jìn)各自的語言，各自的標(biāo)準(zhǔn)各自的語言

12、，各自的標(biāo)準(zhǔn)凈利潤毛利成本純利早期的崗位責(zé)任制早期的崗位責(zé)任制 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核關(guān)注職位描述使工作落實到人關(guān)注職位描述使工作落實到人進(jìn)行職位評估為薪酬設(shè)定提供依據(jù)進(jìn)行職位評估為薪酬設(shè)定提供依據(jù)只只考慮戰(zhàn)術(shù)不考慮戰(zhàn)略考慮戰(zhàn)術(shù)不考慮戰(zhàn)略員工找不住工作的重點，以及員工的工作重點員工找不住工作的重點，以及員工的工作重點與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)不同的財務(wù)報表理解不同的財務(wù)報表理解不同業(yè)務(wù)看重的指標(biāo)不同不同業(yè)務(wù)看重的指標(biāo)不同 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核目標(biāo)管理（MBO）n組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，規(guī)組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，規(guī)定

13、預(yù)想目標(biāo)，并用這些標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位定預(yù)想目標(biāo)，并用這些標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)。的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)?！?n是是 由由 下下 級級 與與 上上 級級 共共 同同 決決 定定 具具 體體 的的 績績 效效 目目 標(biāo)標(biāo) ， 并并 且且 定定 期期 檢檢 查查 完完 成成 目目 標(biāo)標(biāo) 的的 進(jìn)進(jìn) 度度 情情 況況 ， 而而 獎獎 勵勵 也也 是是 根根 據(jù)據(jù) 目目 標(biāo)標(biāo) 的的 完完 成成 情情 況況 來來 確確 定定 。 nMBO MBO 不不 是是 用用 目目 標(biāo)標(biāo) 來來 控控 制制 下下 級級 ， 而而 是是 用用 它它 們們 來來 激激 勵勵

14、 下下 級級 。 績效管理績效管理在年底前完成在年底前完成A項目的第一階段。項目的第一階段。在在7月月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。在在5月月30日前，在已有的預(yù)算內(nèi)建立新的成本財務(wù)系日前，在已有的預(yù)算內(nèi)建立新的成本財務(wù)系統(tǒng)。統(tǒng)。在在12月月31日前，找出一種使日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少產(chǎn)品成本降低至少5%的方法。的方法。舉例： 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核MBO的超人之處有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實用且費用低為控制提供明

15、確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂容易找工作不足促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核MBO的討厭之處 運氣？不可控制因素？短期行為？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同只側(cè)重可量化目標(biāo) 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和特定KPI基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點經(jīng)營活動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由上層領(lǐng)導(dǎo)決定并考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向上保持一致性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。v有力推動公司戰(zhàn)

16、略的執(zhí)行v為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)v使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況v使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動v使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動v基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正v是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)v是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量v是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映v是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核KPI舉例舉例每周每周/月月 服務(wù)客戶多少服務(wù)客戶多少受到的投訴數(shù)受到的投訴數(shù)質(zhì)量：差錯率，重復(fù)測試百分比質(zhì)量：差

17、錯率，重復(fù)測試百分比時間：錯過最后期限百分比時間：錯過最后期限百分比完成任務(wù)所需天數(shù)完成任務(wù)所需天數(shù)空耗時間空耗時間成本成本 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核KPI舉例舉例世界級企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇：1）客戶服務(wù)（Customer Services） 準(zhǔn)時送派（Delivery Time） 客戶滿意（Customer Satisfaction Level），可以分為公司內(nèi)部 客戶和外部客戶2）操作時間（Process Time） 周期時間（Cycle Time）-低存貨量但是要彈性應(yīng)付客戶需求， 即由訂貨至送貨的周期時間3）生產(chǎn)力（Productivity） 衡量部門小組或

18、個別員工的生產(chǎn)能力/提供多少產(chǎn)品或服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn) 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核世界級企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇：4）彈性（Flexibility） 企業(yè)應(yīng)付短促訂貨期的能力（Ability to Deliver in Short Notice） 產(chǎn)品設(shè)計的變化能力（Designs Flexibility） 由產(chǎn)品設(shè)計到銷售時間（Time to Market） 跨部門的合作性和培訓(xùn)5）質(zhì)量（Quality） 合資格供應(yīng)商（Qualified Suppliers）: 減少誤差 生產(chǎn)時和銷售后不合格產(chǎn)品數(shù)量 客戶對質(zhì)量的滿意程度6）創(chuàng)新（Innovation） 新產(chǎn)品推出的頻密程度 新

19、產(chǎn)品/服務(wù)/流程再造的建議數(shù)目 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境n人員流失率人員流失率n交貨期交貨期n單位銷售費用單位銷售費用n存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率外部環(huán)境外部環(huán)境n市場占有率市場占有率n客戶滿意率客戶滿意率n客戶保有率客戶保有率n經(jīng)營領(lǐng)域經(jīng)營領(lǐng)域指標(biāo)舉例指標(biāo)舉例 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核績效驅(qū)動因素績效驅(qū)動因素n新產(chǎn)品投放數(shù)量新產(chǎn)品投放數(shù)量n生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期n客戶滿意度客戶滿意度n交叉銷售率交叉銷售率結(jié)果結(jié)果n銷售收入銷售收入n單位銷售費用單位銷售費用n凈利潤凈利潤 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)n稅后利潤稅后利潤n單位銷售費用單位

20、銷售費用n每股收益每股收益非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)n員工流動率員工流動率n客戶滿意度客戶滿意度n新客戶增長率新客戶增長率n及時交貨率及時交貨率 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核短期指標(biāo)短期指標(biāo)n人均銷售收入人均銷售收入n庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率n凈收益增長率凈收益增長率n人員利用率人員利用率長期指標(biāo)長期指標(biāo)n員工滿意度員工滿意度n次品率次品率n生產(chǎn)率提高程度生產(chǎn)率提高程度n新產(chǎn)品投放數(shù)量新產(chǎn)品投放數(shù)量 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為以下三大類效益類關(guān)鍵效益類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo) 效益類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是資本市場上投效益類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是資本市場上投資者重點關(guān)注的反映公司價值的重

21、要資者重點關(guān)注的反映公司價值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)，這類指標(biāo)能全的最直接的效益指標(biāo)，這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力。，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力。營運類關(guān)鍵營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量為實現(xiàn)公司營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運活動推動

22、整體戰(zhàn)略目司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能力的直接考察。標(biāo)實現(xiàn)能力的直接考察。組織類關(guān)鍵組織類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。描述描述投資資本回報率投資資本回報率息稅前利潤息稅前利潤分營業(yè)務(wù)部門收益分營業(yè)務(wù)部門收益行政管理費用行政管理費用大客戶投訴次數(shù)大客戶投訴次數(shù)員工人數(shù)控制員工人數(shù)控制員工滿意度員工滿意度員工平均年齡員工平均年齡實例實例 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核內(nèi)內(nèi)容容指指標(biāo)標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)50%1. 組組織織高高素素質(zhì)質(zhì)隊隊伍伍，提提高高

23、公公司司知知名名度度2. 年年度度招招聘聘計計劃劃的的完完成成率率（不不算算補(bǔ)補(bǔ)充充人人員員）招招聘聘者者有有外外企企背背景景的的%營營運運指指標(biāo)標(biāo) 權(quán)權(quán)重重30%1. 招招 聘聘 響響 應(yīng)應(yīng) 速速 度度2. 招招聘聘質(zhì)質(zhì)量量3. 簡簡歷歷主主要要部部分分容容量量4. 滿滿 意意 度度 調(diào)調(diào) 查查5. 人人 力力 資資 源源 部部 個個 職職 能能 的的 團(tuán)團(tuán) 隊隊 建建 設(shè)設(shè)在在試試用用期期辭辭退退百百分分比比（達(dá)達(dá)到到80%）對對其其他他的的支支持持1. 花花費費不不超超過過預(yù)預(yù)算算2. 投投訴訴小小于于 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡不僅是一種績效管

24、理工具，平衡記分卡不僅是一種績效管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、各側(cè)面地分解到個人。各側(cè)面地分解到個人。 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核財政方面財政方面我們怎樣滿足股東，利潤我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產(chǎn)回報或者凈資產(chǎn)回報顧客方面顧客方面顧客如何看我們？顧客如何看我們？顧客想什么？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給我們以何種形象展現(xiàn)給客戶客戶內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？我們是否有效、高產(chǎn)

25、？我們必須擅長什么我們必須擅長什么? “什么是關(guān)鍵成功什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？流程是最優(yōu)？”創(chuàng)新創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價值學(xué)習(xí)么樣？提高公司價值學(xué)習(xí)性組織性組織“我們能保持我們能保持創(chuàng)新，變化和創(chuàng)新，變化和不斷提高？不斷提高？”Balanced Scorecard 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 發(fā)發(fā) 展展 指指 標(biāo)標(biāo) ： 員員 工工 滿滿 意意 度度 技技 術(shù)術(shù) 創(chuàng)創(chuàng) 新新 能能 力力 可 用 新 服 務(wù) 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù)

26、、 雇 員 人 均 收 益常常 用用 用用 戶戶 / /市市 場場 指指 標(biāo)標(biāo) ： 市市 場場 占占 有有 率率 客客 戶戶 保保 有有 率率 客客 戶戶 創(chuàng)創(chuàng) 利利 能能 力力 客客 戶戶 滿滿 意意 度度價 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調(diào) 查 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 管管 理理 指指 標(biāo)：標(biāo)： 質(zhì)質(zhì) 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 對對 市市 場場 需需 求求 的的 反反 應(yīng)應(yīng) 時時 間間 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時 數(shù) 、 投 標(biāo) 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項 目 業(yè) 績 指 數(shù)財財 務(wù)

27、務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 投投 資資 回回 報報 率率 資資 產(chǎn)產(chǎn) 回回 報報 率率 創(chuàng)創(chuàng) 利利 能能 力力 增增 收收 節(jié)節(jié) 支支 資 本 報 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項 目 盈 利 性 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力員工滿意度員工滿意度信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)建立建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市場價值品牌市場價值財務(wù)面財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)后向指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )

28、過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )正面影響正面影響( + )( + )( + )平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián) 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利如利潤潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等產(chǎn)率和新

29、產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo) 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核KPI體系的缺點財務(wù)性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入銷售收入

30、利潤總額利潤總額資金回籠資金回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量成本支出成本支出 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)的弊端財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測，但不能反應(yīng)財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長。財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不出企業(yè)潛力的增長。財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查根本原因，不做深入的分析和調(diào)查以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡

31、量過去決策的結(jié)果，卻無法評估，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。變化，歷史性的財務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具行片面性；無法評平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具行片面性；無法評估特殊無形資產(chǎn)的價值。估特殊無形資產(chǎn)的價值。片面的

32、指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)過分重視短期財務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增過分重視短期財務(wù)指

33、標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)( (如服務(wù)或品質(zhì)如服務(wù)或品質(zhì)) )的評估，致使企業(yè)競爭的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化力下降，原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化 績效管理績效管理績績 效

34、效 考考 核核20022002年的一份關(guān)于企業(yè)年的一份關(guān)于企業(yè)績效管理的調(diào)查報告顯示績效管理的調(diào)查報告顯示56%56%的企業(yè)正在對目前其正在使用的的企業(yè)正在對目前其正在使用的績效管理體系進(jìn)行績效管理體系進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整。其中其中58%58%的企業(yè)將對其的企業(yè)將對其績效管理系統(tǒng)進(jìn)行重大變革?？冃Ч芾硐到y(tǒng)進(jìn)行重大變革。63%63%的企業(yè)在的企業(yè)在績效管理中采用了非財務(wù)指標(biāo)。績效管理中采用了非財務(wù)指標(biāo)。87%87%的企業(yè)相信非財務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)的企業(yè)相信非財務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)績效管理中得到更績效管理中得到更為廣泛的使用。為廣泛的使用。資料來源: 1999SurveyonPerformanceMeasurem

35、ent.InstituteofManagementAccountants 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)

36、，然后將這些目標(biāo)個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo) 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定建立平衡記分卡的順序，通常

37、是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)

38、的 1)改良改良/創(chuàng)新過創(chuàng)新過程、程、2)經(jīng)營過程和經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo) 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，

39、才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢售后服務(wù)過程營運過程革新過程 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由

40、此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配激勵、授權(quán)與相互配合合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績新增的績效指標(biāo)效指標(biāo) 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評價的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（德魯克），所以知識對于企業(yè)也是至關(guān)重要的2、知識不能獨立存

41、在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵員工滿意度員工生產(chǎn)力員工保持率衡量指標(biāo)文化技術(shù)員工決定因素 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特卡普蘭（卡普蘭（ Robert Robert S S KapIanKapIan）和大衛(wèi)）和大衛(wèi)諾頓（諾頓（David David P P Norton Norton）兩位教授提出的，）兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法( (主要是財務(wù)評價方法主要是財務(wù)評

42、價方法) )的弊端而設(shè)的弊端而設(shè)計的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外計的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使業(yè)評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善?？冊u價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4 4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，

43、不僅通個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長過財務(wù)視角保持了對短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。期的業(yè)績水平。但是當(dāng)?shù)钱?dāng)KaplanKaplan和和NortonNorton將平衡記分卡的各項衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)將平衡記分卡的各項衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。它的巨大鴻溝，成為實施

44、戰(zhàn)略管理的有力手段。它 提提 供供 了了 一一 套套 在在 公公 司司 各各 個個 層層 面面 作作 出出 快快 速速 、精、精 確確 和和 協(xié)協(xié) 作作 的的 決決 策策 方方 法法 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核新 方 案 占 項 目 收 入% 、 項 目 按 計 劃 驗 收 率 大 客 戶 市 場 份 額 增 長 率 (X%) 、 新 增 客 戶 /市 場 數(shù) 量 客 戶 滿 意 度 22%客 戶 角 度 ： 目 標(biāo) 合 同 額 、 利 潤 增 長 營 銷 、 研 發(fā) 費 用 =預(yù) 算 應(yīng) 收 帳 款 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù)權(quán) 益 凈 利 率 (ROE)22%財 務(wù) 角 度 ： 參參 考考

45、 權(quán)權(quán) 重重 業(yè)業(yè) 績績 考考 核核 指指 標(biāo)標(biāo) 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核核 心 員 工 流 失 率 關(guān) 鍵 崗 位 空 缺 填 補(bǔ) 天 數(shù) 人 均 銷 售 收 入員 工 培 訓(xùn) 課 程 設(shè) 置 員 工 滿 意 度 (員 工 收 入 增 長 率 等 )22%學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度 ： 研 發(fā) 項 目 市 場 化 率 技 術(shù) 認(rèn) 證 /專 利 項 目 故 障 率 、 項 目 按 計 劃 完 工 率 、 合 作 項 目 率 、 項 目 成 本 控 制 交 叉 銷 售 率 34%內(nèi) 部 流 程 角 度 ： 參參 考考 權(quán)權(quán) 重重 業(yè)業(yè) 績績 考考 核核 指指 標(biāo)標(biāo) 績效管理績效管理

46、績績 效效 考考 核核指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售營業(yè)和潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率財務(wù)指標(biāo)發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率價格狀況價格波動比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客房檔案完整率客戶指標(biāo)品牌狀況產(chǎn)品上架率、動銷率、投訴處理及時率、貸款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對市場占有率質(zhì)量狀況原輔料采購計劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率

47、、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購價格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品原輔料成本內(nèi)部運營指標(biāo)效率狀況配送及時率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 . . .是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) . . .在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)

48、確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述是用來評估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)是用來評估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來回答用來回答“如何評估成功？如何評估成功？” 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核 理清以下問題理清以下問題n我們企業(yè)的我們企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實現(xiàn)它？怎么是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實現(xiàn)它？怎么處理好基本矛盾？）處理好基本矛盾？）w擴(kuò)張與控制擴(kuò)

49、張與控制w收益增長與潛力增長收益增長與潛力增長w突出重點與均衡發(fā)展突出重點與均衡發(fā)展w考核產(chǎn)出還是考核過程考核產(chǎn)出還是考核過程w定量考核與定性評價定量考核與定性評價n我們企業(yè)我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）比如說，我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運營機(jī)制？管理體制比如說，我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運營機(jī)制？管理體制與組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)n什什么是么是關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效？（對企業(yè)價值貢獻(xiàn)最大的績效是什？（對企業(yè)價值貢獻(xiàn)最大的績效是什么？）么？） 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核關(guān)鍵成功因素財財 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo)客客 戶戶 指指 標(biāo)標(biāo)內(nèi)內(nèi) 部

50、部 流流 程程 指指 標(biāo)標(biāo)創(chuàng)創(chuàng) 新新 與與 發(fā)發(fā) 展展 指指 標(biāo)標(biāo)建建 立立 良良 好好 的的 品品 牌牌 形形 象象 更更 多多 的的 收收 益益培培 訓(xùn)訓(xùn) 一一 流流 的的 員員 工工建建 立立 銷銷 售售 文文 化化 提提 高高 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 使使 用用 率率 提提 高高 利利 潤潤 率率 提提 高高 銷銷 售售 收收 入入 提提 高高 按按 時時 交交 貨貨 率率 提提 供供 個個 性性 化化 產(chǎn)產(chǎn) 品品 推推 出出 創(chuàng)創(chuàng) 新新 性性 產(chǎn)產(chǎn) 品品 低低 成成 本本 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 降降 低低 單單 位位 成成 本本 加加 強(qiáng)強(qiáng) 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理發(fā)發(fā) 展展 供供 應(yīng)應(yīng) 商商

51、合合 作作 縮縮 短短 開開 發(fā)發(fā) 周周 期期開開 發(fā)發(fā) 創(chuàng)創(chuàng) 新新 性性 產(chǎn)產(chǎn) 品品推推 銷銷 新新 產(chǎn)產(chǎn) 品品 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素提高收益 良好的客戶 反饋 報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的 相關(guān)性 員工滿意度 理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品 產(chǎn)品的交叉銷售增加客戶滿意度擴(kuò)大收入組合 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展內(nèi) 部 流 程客 戶 財 務(wù) 提高技能 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核具有競爭力具有競爭力的成本的成本技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先滿足需求滿足需求客戶投資保護(hù)客戶投資保護(hù)及時有效的及時有效的售后服務(wù)售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶

52、愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的關(guān)鍵成功因素華為的關(guān)鍵成功因素 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核追求經(jīng)濟(jì)價值增值的機(jī)會（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購成本在信任、職業(yè)化、共同價值觀的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對市場機(jī)會的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團(tuán)隊建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力財務(wù)財務(wù)對XX的股

53、東而言顧客顧客對顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過程內(nèi)部過程我們怎樣才能做得更好成長和創(chuàng)新成長和創(chuàng)新我們怎樣才能不斷提高和創(chuàng)造價值 體現(xiàn)戰(zhàn)略的成功因素角度 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回提高凈資產(chǎn)回報率報率提高企業(yè)盈提高企業(yè)盈利水平利水平提高資產(chǎn)利提高資產(chǎn)利用率用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市提高市場份額場份額提高經(jīng)銷商提高經(jīng)銷商滿意度滿意度提高最終客提高最終客戶滿意度戶滿意度建立良好的企建立良好的企業(yè)和品

54、牌形象業(yè)和品牌形象提高客戶盈提高客戶盈利利提高技術(shù)提高技術(shù)創(chuàng)新水平創(chuàng)新水平提高對市場提高對市場的洞察力的洞察力提高客戶關(guān)提高客戶關(guān)系管水平系管水平提高供應(yīng)鏈提高供應(yīng)鏈管理水平管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能提高職能管理水平管理水平持續(xù)提高員持續(xù)提高員工技能水平工技能水平創(chuàng)建企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化文化提高員工提高員工滿意度滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率提高整體勞動生產(chǎn)率 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核麥當(dāng)勞的例子市場定位市場定位一種質(zhì)量一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔、它應(yīng)具有清潔

55、、源自家庭且有源自家庭且有相對便宜的相對便宜的價格等價格等特點特點店址磷選店址磷選交通便利、居家密集交通便利、居家密集資源資源通過長期合作建立穩(wěn)定通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量控制質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品、服務(wù)）銷商（產(chǎn)品、服務(wù)）規(guī)定時間內(nèi)確定店址規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店址的市場份額新店址的市場份額與預(yù)測對比的顧客流量與預(yù)測對比的顧客流量每千份定單的不合格率每千份定單的不合格率一年以

56、上供應(yīng)商流失率一年以上供應(yīng)商流失率新產(chǎn)品所占份額及收入情況（新產(chǎn)品所占份額及收入情況（ 目標(biāo) 完成定單的周期 （X天） 新產(chǎn)品按時推出 （數(shù)量） 改進(jìn)產(chǎn)品組合的利潤 產(chǎn)品相對于IFO的百分比10% 改進(jìn)生產(chǎn)損耗 %物料損失 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核公司戰(zhàn)略回顧：公司戰(zhàn)略回顧：20002004年業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)年業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)X戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性成功因素（戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性成功因素（SSF）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（Learning & Innovation） 改善領(lǐng)導(dǎo)/教導(dǎo)技巧 經(jīng)理上課的百分比 優(yōu)秀生產(chǎn)課程的現(xiàn)況 已教授了第一階段培訓(xùn) 創(chuàng)新 已開發(fā)的新產(chǎn)品（NPD）數(shù)量 已登記的質(zhì)量改進(jìn)小組（QI

57、T）的數(shù)量 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核公司戰(zhàn)略回顧公司戰(zhàn)略回顧20002004顧客調(diào)研#優(yōu)先供應(yīng)商合同新產(chǎn)品銷售ICSL95%#機(jī)構(gòu)達(dá)到單位數(shù)PPM零壞點（小時） 取悅顧客 創(chuàng)新產(chǎn)品 相對表現(xiàn) OEM質(zhì)量顧客20042003200220012000RONA%流動資金/營運收入（IFO）增值/人工賬目 庫存運轉(zhuǎn)OEM銷售市場占有率平均產(chǎn)品價錢劣質(zhì)量的代價表現(xiàn)量度 股東價值 增加利潤 生產(chǎn)力 減少NOC 在一個地區(qū)內(nèi)的 市場定位 市場定位（低檔次） OEM質(zhì)量戰(zhàn)略性成功因素財務(wù)記分卡方面業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)：X 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核每一位員工的培訓(xùn)天數(shù)質(zhì)量改進(jìn)小組項目的數(shù)量新產(chǎn)品

58、開發(fā)項目的數(shù)量 改進(jìn)的完整性 改進(jìn)的參與性 創(chuàng)新產(chǎn)品學(xué)習(xí)/創(chuàng)新20042003200220012000準(zhǔn)點付運%由X供應(yīng)%索償/直接OEM供應(yīng)產(chǎn)品達(dá)到PPM零壞點%物料損失%天/里程碑表現(xiàn)量度 商務(wù)反應(yīng) 市場定位（低檔次） OEM質(zhì)量 生產(chǎn)損耗 實施ERP戰(zhàn)略性成功因素流程記分卡方面業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)：Xs Balanced Scoreeard公司戰(zhàn)略回顧公司戰(zhàn)略回顧20002004 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View*詢問目標(biāo)%產(chǎn)品對IFO%10%新產(chǎn)品準(zhǔn)點推出%X天物料損失%天/里程碑商業(yè)反應(yīng)產(chǎn)品組合產(chǎn)品創(chuàng)造流程命中率

59、完成定單周期生產(chǎn)損耗實施ERP和BSC流程* =主要表現(xiàn) 推動力依照計劃表現(xiàn)I.e.NPD第一階段培訓(xùn)的進(jìn)度成熟評核經(jīng)理上課%品質(zhì)改善小組的注冊數(shù)目優(yōu)秀生產(chǎn)采購技巧領(lǐng)導(dǎo)/教導(dǎo)技巧品質(zhì)改進(jìn)小組學(xué)習(xí)&創(chuàng)新%投訴/付運市場占有率：價值/銷售%要求完滿-付運%調(diào)研：在服務(wù)上的排位新產(chǎn)品銷售%對質(zhì)量投訴的數(shù)目品牌指數(shù)相對表現(xiàn)ICSL顧客滿意新產(chǎn)品銷售顧客推動力ABCDE目標(biāo)2000 to 2004RONA%IFO%OEM占有率%HKS百萬計庫存周轉(zhuǎn)表現(xiàn)管理（KPIs）股東滿意利潤表現(xiàn)市場定位流動資金戰(zhàn)略性成功因素（S.S.F）財務(wù)記分卡 績效管理績效管理績績 效效 考考 核核財務(wù)財務(wù)ROI利潤利

60、潤收入增長收入增長 新產(chǎn)品和服務(wù)帶來的收新產(chǎn)品和服務(wù)帶來的收入入 核心產(chǎn)品市場份額增加核心產(chǎn)品市場份額增加勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率 資產(chǎn)運用資產(chǎn)運用 - 應(yīng)收帳款帳期和存應(yīng)收帳款帳期和存貨周轉(zhuǎn)率貨周轉(zhuǎn)率 卓有成效的成本控制卓有成效的成本控制客戶價值客戶價值產(chǎn)品和服務(wù)屬性產(chǎn)品和服務(wù)屬性基本屬性基本屬性 核心技術(shù)核心技術(shù) 有競爭力的價格有競爭力的價格 方便、周到的服務(wù)、值得方便、周到的服務(wù)、值得信賴信賴獨到之處獨到之處 更專業(yè)、更周到、更個性化更專業(yè)、更周到、更個性化的服務(wù)的服務(wù) 更好的產(chǎn)品品質(zhì)更好的產(chǎn)品品質(zhì)內(nèi)部流程內(nèi)部流程創(chuàng)造長期價值創(chuàng)造長期價值 開發(fā)開發(fā)新新業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域 新產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品開發(fā)：其他其他新開拓的領(lǐng)域